«Бунтари» с ювелирной точность распределяли капитал, неизменно направляя его на самое выгодное, самое прибыльное. С течением времени столь вдумчивый подход до поразительного благотворно отражался на стоимости акций: того, что повышало их стоимость, становилось всё больше; того, что понижало (а это не менее важно), меньше. Столь необычный подход сам по себе был существенным и устойчивым конкурентным преимуществом. Как поляризованные очки, что не пропускают бликов, отличное от распространенного мировоззрение позволило «бунтарям» действовать без оглядки на расхожие воззрения и поведение конкурентов, оценивая деятельность компании здраво и принимая решения с учетом своей трезвой оценки.
В книге разбросано множество примеров того, как столь вдумчивый и здравый подход позволял добиться ровно того, что было задумано, и даже большего. «Бунтари» точно знали, что им нужно, равно как и их подчиненные. Они не размышляли без конца и не обращались за советами и подтверждениями извне – они, оценив ожидаемую выгоду, не теряли времени даром. Как сказал давний заместитель Билла Стирица из Ralston Purina, Пэт Малкахи, «Мы знали, на чем сосредоточиться. Вот и всё».
Еженедельный журнал Barron’s выпустил в 2009 году статью, где описал «исключительную» среду в ExxonMobil, которая вдохновляет «неустанно работать на прибыль самолюбия ради». Настрой на бережливость ведет к небывалому успеху, и ExxonMobil неизменно занимает ведущее положение в нефтегазовой отрасли – если судить по окупаемости вложений за последнюю четверть века.
Сегодня сочетание рекордных уровней корпоративных средств, а также в целом низких процентных ставок и соотношения «цена—прибыль» представляет собой неповторимую возможность для решительного распределения капитала. Эта ситуация особенно ярко проявляется в самых крупных, самых передовых технологических компаниях – Cisco, Microsoft, Dell, – многими из которых до сих пор руководят те, кто стоял у истоков, имеют кучу денежных остатков и выставляют акции при немыслимо низком соотношении «цена—прибыль». Думаю, одна из подобных компаний изменит привычке вкладываться в исследования и разработки – да перейдет к оптимизации доходности за счет обратного выкупа огромного количества акций либо резкого сокращения дивидендов. Рынок отозвался бы на такое ликованием. И только представьте, что гендиректором одной из таких компаний стал бы Генри Синглтон. Прямо вижу, как он потирал бы в предвкушении руки.
По своей природе бережливые «бунтари» готовы были всё же инвестировать в собственное дело, если это через годы могло принести выгоду. Ради этого следовало отказаться от краткосрочных рубежей в виде квартальных отчетов и не слушать ни аналитиков Уолл-стрит, ни псевдоэкспертов из телевизора, поскольку и те и другие говорили о выгоде исключительно краткосрочной. Когда Том Мёрфи вкладывал внушительные средства в новую типографию; когда Джон Мэлоун в конце 1990-х годов покупал дорогие продвинутые ресиверы, оба сознательно отказывались от краткосрочной выгоды, чтобы повысить качество обслуживания клиентов и укрепить положение на рынке на годы вперед.
Из-за этого действия «бунтарей» могут казаться вопиющими. ExxonMobil сначала яростно сокращала производство, а затем, единственная среди крупных энергетических компаний, так же яростно продолжала расходовать средства на разведку месторождений, вопреки финансовому кризису. Всё – во имя выгоды долгосрочной. Другие крупные игроки на рынке в начале 2009 года уже не так охотно осваивали содержащие нефть пески в Атабаске, поскольку цены на энергоносители упали, однако ExxonMobil, наоборот, вовсю начала разведывать месторождения в провинции Альберта – вопреки краткосрочным убыткам.
Ярким противопоставлением успеха Стоунсайфера и Тиллерсона служит крупнейший в США финансовый конгломерат, Citigroup, генеральный директор которого, Чак Принс, в разгар ипотечного цунами середины 2000-х годов заявил: «Почему бы не плясать, покуда звучит музыка?» Принс поддался влиянию общепринятой истины, институциональному императиву, и ой как поплясал потом, вместе с акционерами, когда стоимость акций компании, достигнув в 2007 году высшей точки в 40 долларов, в начале 2009 года упала до показателя ниже 3 долларов. В столь ужасное для рынка и отрасли время Принс в итоге уступил по доходности и индексу S&P 500, и конкурентам.
«Бунтарей» отличал совершенно необычный образ мысли, что отражалось и в показателях компаний. Такие гендиректора, как Стоунсайфер и Тиллерсон, плясали тогда, когда все жались к стенке, и отходили в сторону, едва музыка звучала громче некуда. Мудрые мятежники, они готовы были жаться к стенам хоть вечность – если не видели выгоды от них отходить.
«Бунтарей» объединял набор основополагающих правил – вопреки тому, что действовали они в самых разных отраслях и рыночных условиях. Стоунсайфер, Тиллерсон и им подобные достигли в относительном аспекте выдающихся успехов, неизменно отклоняясь от проторенного пути. Конкуренты их тем временем повторяли друг за другом. Причем «бунтари», как можно судить по таблице 9–1, отклонялись от проторенного пути одинаково: ненавидели выплачивать дивиденды, делали вдумчивые (порой – крупные) приобретения, при необходимости задействовали заемные средства, выкупали много собственных акций, как можно сильнее снижали налоговую нагрузку, выстраивали децентрализованную деятельность и работали не над чистой прибылью, а над денежным потоком.
«Бунтарям» выпали самые разные карты, но важно было, как они их разыграли. Все сталкивались с предельно разными обстоятельствами: Билл Андерс – после падения Берлинской стены; Джон Мэлоун – когда начал руководить TCI в начале 1970-х годов, во времена расцвета кабельной отрасли. Загвоздка состояла в том, чтобы из имеющихся обстоятельств выжать максимум. Тренер по американскому футболу в старшей школе вынужден менять подход к команде, в которой каждый год меняются игроки (например, если квотербек слабый, то пусть не пасует, а бежит с мячом); руководитель театрального кружка вынужден выбирать пьесы, в которых ролей хватило бы всем участникам труппы.
Нет ни строгой формулы, ни однозначных правил; никто не скажет вам, что всегда верно выкупать свои акции, поглощать предприятия или не приобретать вообще ничего. Что правильно, зависит от нынешнего положения дел. Вот почему Генри Синглтон считал, что гендиректору нужна гибкость. «Бунтарей» объединяет то, что они подошли к присущей деловому миру неопределенности не с готовым руководством, а в пронизанной терпеливостью, вдумчивостью и здравомыслием гибкости.
ТАБЛИЦА 9-1
Что объединяет «бунтарей»
Отдельные действия «бунтарей» проистекали из их общего образа мышления. А складывались – в путь к успеху как гендиректора, сосредоточенный на грамотном распоряжении ресурсами. «Бунтари» были невероятно одаренными, однако они обходили конкурентов не умом, а нравом. Им, если так посудить, было важно принимать решения здраво, и они выстраивали вокруг себя среду, где продвигались, казалось бы, старомодные добродетели: бережливость, терпение, независимость, (редкая) отвага, вдумчивость и ясность ума. «Бунтарский» подход оказался надежной основой для конкурентного преимущества в самых разных отраслях и рыночных условиях. Как можно судить по Таблице 9–2, «бунтари» придерживались того, что можно назвать непримиримой расчетливостью. Они были не столько высокооплачиваемыми сотрудниками, сколько инвесторами и владельцами. А мышление инвестора и владельца разительно отличается от мышления большинства гендиректоров.
ТАБЛИЦА 9-2
Образ «бунтаря»
Итак, возвратимся к вопросу о том, насколько полезен опыт представленных в книге гендиректоров. Если вкратце, то в целом для любого управленца или предпринимателя. Кого-то может порадовать то, что успешному гендиректору вообще необязательно быть богом маркетинга или обаятельным изобретателем. Однако ему непременно нужно уметь распределять капитал и тщательно продумывать, как действеннее всего с помощью ресурсов компании повысить доходность акций. Вопрос о возможной доходности всегда должен быть первым в вашем списке. И вкладываться нужно только в то, что обеспечит привлекательную доходность даже при худшем из раскладов. А еще порой нужно сознательно идти против течения. Те управленцы и предприниматели, которые следуют указанным правилам, действуют вдумчиво и независимо, могут разыграть доставшиеся им карты успешнее некуда и угодить акционерам.
ЗаключениеСтарую собаку новым трюкам не обучишь
Владей собой среди толпы смятенной,
Тебя клянущей за смятенье всех…
Как заметил однажды лауреат Нобелевской премии, химик Луи Пастер: «Удача помогает тому, кто к ней готов». И, говоря о подготовленных умах, давайте под конец рассмотрим, как два по-прежнему действующих гендиректора-бунтаря, Уоррен Баффет и Джон Мэлоун, пережили финансовый кризис, что последовал за разорением Lehman Brothers в сентябре 2008 года.
Оба ожидаемо следовали дорогами, что заметно отклонялись от пути, по которому шагало большинство. Почти вся корпоративная Америка сидела в ожидании: пасла накопленное, латала прорехи в балансе. А на зимнюю охоту тем временем вышли два льва.
Для Баффетта, который в целом бездействовал еще после событий 11 сентября, начался один из самых активных периодов его деятельности. С четвертого квартала 2008 года он куда только ни вложил более 80 миллиардов долларов (причем более 15 миллиардов – в первые двадцать пять дней после разорения Lehman):
• купил за 8 миллиардов долларов конвертируемые привилегированные акции Goldman Sachs и General Electric;