• купил за 9 миллиардов долларов пакеты обыкновенных акций (включая акции Constellation Energy);
• предоставил мезонинные кредиты Mars/Wrigley (на 6,5 миллиарда долларов) и Dow Chemical (на 3 миллиарда долларов);
• приобрел за 8,9 миллиарда долларов разнообразные проблемные задолженности, выставленные на продажу;
• в крупнейшей из долларовых сделок Berkshire купил за 26,5 миллиарда долларов 77,5 % «Бёрлингтон Нозерн и Санта-Фе», которой тогда не владел;
• приобрел за 8,7 миллиарда долларов ведущего из торгующих на бирже производителей смазочных материалов Lubrizol;
• объявил о внушительных (в 10,9 миллиарда долларов) инвестициях в акции IBM.
Тем временем Джон Мэлоун молча, но при этом решительно пробовал распределить значительную часть капитала меж разрозненными организациями, которые были некогда выделены из программного подразделения TCI, Liberty Media. В итоге в разгар финансового кризиса Мэлоун:
• внедрил стратегию «роста капитала за счет заемных средств» в крупном поставщике спутникового программирования DIRECTV – за счет заемных средств выкупил огромное количество акций (более 40 % из тех, что были в обращении последние два года);
• внес ряд изменений в работу подразделений Liberty, в том числе выделил поставщика кабельного телевидения Starz/Encore и обменял долговые обязательства Liberty Capital (владельца набора разнообразных государственных и частных предприятий Мэлоуна) на акции Liberty Interactive (владельца торговой сети QVC и других интернет-предприятий);
• в проблемной (и чрезвычайно выгодной) сделке в начале 2009 года, когда рынку было хуже некуда, неожиданно купил от лица Liberty Capital контрольный пакет акций Sirius Broadcasting, спутникового радиосервиса. А еще во втором квартале 2010 года выкупил 11 % акций Liberty Capital;
• от лица кабельного подразделения Liberty Global объявил о крупнейшем приобретении компании за всё время ее существования – а именно о покупке за более чем 5 миллиардов евро (это почти в семь раз больше денежного потока) немецкой кабельной компании Unitymedia. А еще о продаже за сумму, более чем в девять раз превышающую денежный поток, значительной доли в крупнейшем кабельном бизнесе Японии (при этом все доходы были защищены от налогов огромным запасом из чистых операционных убытков компании). Он также продолжил обратный выкуп больших объемов акций Liberty Global (так что за последние пять лет удалось выкупить половину).
Фух… пока американские компании боятся шелохнуться, два пронырливых генеральных директора устроили кейнсианскую вакханалию. Они очень, если смягчить слова Баффета, жадничали, пока конкуренты дрожали от ужаса.
ПослесловиеЕще пример и памятка
Давайте в завершение обсудим пример того, как «бунтарь» работает в иной обстановке.
Предположим, что вы владеете успешной пекарней высшего уровня, которая выпекает в первую очередь багеты и булочки. Ключ к вашему успеху – особая печь, привезенная из Италии. Однако вслед за успехом возникает и трудность: спрос на товар слишком высок, чтобы вы успевали его удовлетворить.
У вас есть два пути: расширить пространство и купить вторую печь – или открыть новую лавку в другой части города, куда тоже нужна будет новая печь. Ваш конкурент, в другой части города, весьма успешно свое пространство расширил, а еще вы недавно прочитали о вышедшей на биржу пекарской компании, которая выросла благодаря неторопливому расширению пространства уже открытых лавок. Всё вокруг подсказывает: надо расширяться. Однако вы садитесь и считаете.
Вы считаете, сколько на что потратите, сколько с чего получите и какой будет прибыль в каждом из случаев, даже при худшем раскладе. После чего вы рассчитываете доходность по каждому из путей – сначала выбрав путь расширения.
Вы определили для себя такой порог: вкладываюсь, только если получу не меньше 20 % дохода. И вот вы считаете: новая печь обойдется в 50 000 долларов; дополнительное пространство в имеющемся здании достроить придется за новые 50 000 долларов. Если вычесть расходы на оплату труда, материалы и так далее, выйдет годовая прибыль в 20 000 долларов. То есть потратите вы 100 000 долларов (на печь и строительство), а через год получите прибыль в 20 000 долларов. Ваше условие выполняется.
Затем вы рассматриваете возможность открыть новую лавку. Нужно будет купить печь за 50 000 долларов; 150 000 долларов уйдет на строительство. Как пойдут продажи, предугадать сложнее (лавка будет в другой части города и всё такое прочее), но вы оцениваете возможную годовую прибыль в 50 000–75 000 долларов. Получается, вы вложите 200 000 долларов, а доходность получите в размере 25–37,5 %. Даже если всё сложится хуже некуда, доходность всё равно будет выше, чем после расширения имеющейся лавки. Однако прежде чем решать окончательно, вы спрашиваете себя:
• насколько я уверен в показателе с учетом того, что новый магазин будет в другой части города и продажи там могут пойти значительно хуже?
• стоит ли разница в доходности упомянутой непредсказуемости?
• новый магазин стоит в два раза больше, чем расширение. Найдете ли вы лишние 100 000 долларов на новую лавку (и если да, то ценой каких издержек)?
• и наоборот – есть ли у второго расклада преимущества, которые вы не учли? Может, вы добавите во вторую лавку новые виды выпечки, чтобы она в случае чего стала опорой для первой лавки?
• возможно ли, что после второй лавки последует еще одна, и предприятие превратится в сеть?
С подобными вопросами по распределению капитала управленцы и предприниматели сталкиваются каждый день, вне зависимости от размера предприятия (хотя более крупные нередко могут позволить себе услуги консультантов и инвестиционных банкиров). И неважно, пекарь вы или богатейший предприниматель планеты – размышлять вам следует одинаково.
«Бунтарский» подход, кажется, не так уж и сложно применять что на мелких предприятиях, что в крупных компаниях; так почему же большинство поступает иначе? Потому что простым этот подход лишь кажется. Идти всем наперекор, презрев институциональный императив, нелегко. Деловой мир во многом похож на школьную столовую, где все стараются не выделяться на фоне сверстников. В тяжелые времена особенно тянет, буквально на подсознательном уровне, полагаться на то, что в бихевиоризме называют социальным влиянием – и повторять за окружающими. Во времена социальных сетей, мгновенных сообщений и сотен передач всё труднее отвлечься от окружающего шума, холодно оценить обстановку и задействовать, по Канеману, Систему 2. И именно здесь может оказаться полезным руководство, которое относительно четко подсказывает, как быть. Недаром в последнее время так популярны чек-листы.
Памятки очень помогают принимать в трудную минуту решения в таких разных областях, как авиация, медицина, строительство. Они просты, но в том их сила. Атул Гаванде недавно выпустил замечательную книгу «Чек-лист», благодаря чему теперь кто только какими памятками ни пользуется. Памятки особенно хорошо помогают выбирать в случаях, когда расклад может быть различным, и позволяют последовательно и здраво осознать положение дел, не отвлекаясь ни на что лишнее. Они позволяют грамотно запустить Систему 2, а для генеральных директоров и вовсе становятся истинным спасением – позволяя оградиться от общепринятых правил и институционального императива.
Гаванде советует составлять памятки не больше чем на десять положений. Мы составим свой на основе опыта «бунтарей». Представленная ниже памятка позволит грамотно распоряжаться капиталом (и, надеемся, не распоряжаться им неграмотно).
Итак, начнем:
1. Генеральный директор распределяет капитал сам, не передавая эту задачу специалистам по финансам или деловому развитию.
2. Сначала определите пороговую ставку – минимально приемлемую доходность инвестиционных проектов (это одно из самых важных решений, принимаемых любым генеральным директором).
Примечание: Ставки определяются в соответствии с набором доступных компании возможностей и, как правило, превышают общую стоимость акционерного и заемного капитала (обычно в пределах 15 % или больше).
3. Рассчитайте доходность для всех внутренних и внешних вариантов вложений и распределите их по доходности и риску (безукоризненной точности никто не требует). Рассматривайте наихудшие расклады.
Примечание: Чем выше риск (например, приобретения), тем выше должна быть доходность. «Стратегические» приобретения – всё равно что невыгодные приобретения.
4. Рассчитайте доходность обратного выкупа акций. Приобретайте только те предприятия, доходность которых значительно превышает полученный показатель.
Примечание: Обратный выкуп акций вносил важный вклад в повышение «бунтарями» доходности, однако он спасает не всегда. Обратный выкуп может и снизить доходность, если он осуществляется по непомерным ценам.
5. Сосредоточьтесь на доходах после вычета налогов и проводите все транзакции при налоговом консультанте.
6. Определите приемлемые уровни денежных средств и долговой нагрузки, которые вас устроят даже в худшем случае, и руководите компанией так, чтобы не выходить за очерченные рамки.
7. Стремитесь к децентрализации (посмотрите, каково отношение руководителей к общему числу сотрудников – и что на этот счет наблюдается у конкурентов).
8. Сохраняйте капитал в предприятии, только если оно со временем непременно принесет прибыль, которая превысит пороговую ставку.
9. Если вы пока не приметили высокодоходных инвестиционных проектов, рассмотрите возможность выплаты дивидендов. Но помните, что, объявив о дивидендах, вряд ли можно будет пойти на попятную – а их активно облагают налогами.
10. Если цены чрезвычайно высоки, попробуйте продать предприятие или акции. Также можно закрыть невыгодные предприятия.
Неважно, оглядываетесь ли вы назад или смотрите вперед, «бунтарский» подход к распределению ресурсов остается проверенной стратегией, позволяющей преу