Большинство гендиректоров – «ежи»: они годами погружаются в деловую среду и к тому времени, когда достигают высочайшего положения, успевают изучить ее вдоль и поперек.
У «ежей» есть множество приятных преимуществ: узконаправленные знания и умения, а также сосредоточенность на одном ремесле. Однако множество притягательных черт есть и у «лис» – например, умение связывать меж собой разные области деятельности и изобретать что-то новое. Гендиректора, о которых мы поговорим в этой книге, определенно принадлежали к числу «лис». Они были сведущи по части иных предприятий, направлений деятельности и областей знаний. Столь широкий кругозор позволял окинуть происходящее совершенно свежим взглядом, на чем, в свою очередь, основывалась разработка непривычных подходов – путей к исключительному успеху.
В отчете холдингового предприятия Berkshire Hathaway от 1986 года Уоррен Баффет подвел итог той четверти века, что провел на должности генерального директора. И заключил: наиважнейшая и удивительнейшая из обнаруженных за эти годы истин заключалась в том, что большинство гендиректоров слепо копируют действия конкурентов, подобно подросткам, не желающим выделяться среди ровесников. Эту тягу к подражанию Баффет нарек «институциональным императивом». И отметил, что она почти вездесуща, а потому грамотный гендиректор должен так или иначе ей противостоять.
Все гендиректора, о которых рассказывается здесь, сумели избежать коварного влияния столь мощной установки. Как? Противоядие обнаружилось в общем управленческом мировоззрении, в образе мыслей, что пронизывал работу их предприятий, а также определял решения насчет дальнейшей деятельности и распоряжения денежными средствами. Да, каждый из указанных гендиректоров пришел к подобному мировоззрению самостоятельно, однако поражает, насколько схоже они мыслили, хотя работали в разных областях и при различных обстоятельствах.
Каждый в большой степени делегировал полномочия руководству на местах; по меньшей мере единожды приобретал что-то крупное; полагался на непривычные, привязанные к денежному потоку показатели; и выкупал значительное количество акций. Никто не выплачивал ощутимых дивидендов; никто не полагался на советы представителей Уолл-стрит. Все сталкивались с одинаковой смесью презрения, изумления и недоверия со стороны конкурентов и деловых изданий. И всё же до умопомрачительного долго держались на своих должностях (в среднем больше двадцати лет), причем невообразимо успешно.
Деловой мир привык делиться на два стана: тех, кто руководит предприятиями, и тех, кто в них вкладывается. Опыт наших иконоборцев показывает, что работа генерального директора может быть совершенно иной, более изощренной – когда ставка делается не столько на личное обаяние, сколько на грамотное распределение ресурсов предприятия.
Представленные здесь гендиректора вообще скорее причислили бы себя к инвесторам, нежели к управленцам. По большому счету они твердо верили в свое умение анализировать, а в тех редких случаях, когда видели достаточно убедительный разрыв меж ценностью и ценой, действовали решительно. Покупали акции, когда они падали в цене (зачастую в огромных количествах). А когда те дорожали, с их помощью приобретали другие предприятия либо выгодно вкладывались в дальнейший рост.
При оценке полезности в наши дни опыта гендиректоров-бунтарей стоит взглянуть на то, как каждый из них действовал в послевоенное время. Именно промежуток с 1974 по 1982 год больше всего походит на сегодняшнее затянувшееся «недомогание» экономики.
В США указанным годам было присуще вредоносное сочетание нефтяного кризиса, бедственной фискальной и монетарной политики, а также постыднейшего в истории страны политического скандала[4]. Гремучая смесь отрицательных событий привела к восьми годам ужасов в лице пагубной инфляции, двух глубоких спадов (и «медвежьих рынков»), ключевой ставки в размере восемнадцати процентов, тройного увеличения цены на нефть и первого за более чем сотню лет отказавшегося от должности действующего президента. В самый разгар тех мрачных лет, в августе 1979 года, в американском деловом журнале BusinessWeek вышла примечательная статья под заголовком «Неужто акции мертвы?».
Времена, совсем как теперь, были настолько непредсказуемыми и пугающими, что большинство руководителей сидели сложа руки. Однако для наших бунтарей указанные годы, наоборот, стали временем решительных действий: буквально каждый из них либо вовсю выкупал акции, либо приобретал крупное предприятие (а Том Мёрфи успел и то, и другое). Говоря словами Уоррена Баффета, эти руководители были очень «жадными», в то время как их конкуренты – глубоко «напуганными».а
Если ничего столь привлекательного на примете не было, эти гендиректора спокойно выжидали, порой весьма подолгу (руководитель General Cinema Дик Смит продержался так аж десять лет). С течением длительного времени столь последовательный и дальновидный подход, сочетавший в себе выгодные приобретения и продажи, обеспечивал акционеров исключительной доходностью.
Описанные здесь гендиректора, кроме того, что их объединял необычный подход к руководству, имели много общего. Все они пришли со стороны. Все занимали должности гендиректора впервые (половине из них к началу работы не было и сорока). И все, кроме одного, были заняты вообще в иной области деятельности. Им не были известны негласные правила новой для них среды. А судя по успехам этих людей, свежий взгляд в ней имеет решающее значение. Свежий взгляд вообще испокон веку служил двигателем изобретательности где бы то ни было. Историк науки Томас Кун, который ввел понятие смены парадигмы, обнаружил, что величайшие открытия почти во всех случаях делали новички, причем относительно молодые (вспомните Бенджамина Франклина, что сначала вообще занимался типографией, а в зрелом возрасте укротил молнию; или Эйнштейна, который работал в патентном бюро, а в двадцать семь лет определил связь массы и энергии).
«Лисий» взгляд чужака позволил гендиректорам, о которых рассказано в книге, разработать необычный подход к управлению и стал основой всех их решений. Все эти гендиректора были чрезвычайно самостоятельными, в целом избегали общения с Уолл-стрит, не считали нужным нанимать советников и предпочитали возлагать как можно больше ответственности на подразделения, куда в итоге сами собой рвались иные люди широкого склада ума.
Малкольм Гладуэлл в побивших недавно рекорды продаж «Гениях и аутсайдерах» утверждает следующее: как показывает опыт, добиться выдающихся успехов в той или иной области можно лишь благодаря десятку тысяч часов отработки. Как же вышло, что исключением из правила стали гендиректора, которые невообразимо преуспели вопреки неопытности? Буквально ни один из них и близко не занимался руководством десять тысяч часов, прежде чем получить высочайшую должность. Неопытность, возможно, наоборот, стала преимуществом перед лицом конкурентов.
Подход Гладуэлла направлен на то, чтобы оттачивать навыки до совершенства. Вот только изобретательность отнюдь не всегда является итогом этого совершенства. Если верить словам Джона Темплтона, приведенным в начале главы, исключительно преуспевает тот, кто мыслит по-новому. Все гендиректора, о которых рассказывается здесь, неизменно ставили во главу угла здравомыслие, расчет, самостоятельность.
Никто из восьми указанных гендиректоров не являлся харизматичным мечтателем; никто из них не разглагольствовал о своих грядущих достижениях. Эти люди предпочитали дело слову, нравом обладали независимым и последовательно отгораживались от расхожих истин благодаря развитой сосредоточенности строго на чем-то одном – благодаря своего рода грубости как в самом руководстве, так и в межличностном общении. Ученые, в том числе математики, зачастую подчеркивают: «по ту сторону» сложности обнаруживается ясность. А гендиректора, о которых мы поговорим (все – смыслящие в числах и чаще имевшие образование инженера, нежели управленца), стремились к предельной простоте; к тому, чтобы, продравшись сквозь наведенную конкурентами и журналистами суматоху, целиком сосредоточиться на экономических показателях предприятия.
Все представленные здесь гендиректора-бунтари обращали внимание в первую очередь на денежный поток и отказывались вслепую следовать голубой мечте Уолл-стрит – гнаться за объявленной прибылью.
Большинство тех гендиректоров, что хотят примелькаться, в первую очередь наращивают до предела объявленную квартальную чистую прибыль. Что понятно – за тем же показателем следят на Уолл-стрит. Вот только чистая прибыль не отражает реального положения дел и может подвергаться значительным пересчетам в зависимости от размера долга, выплачиваемых налогов, капитальных затрат и былых приобретений.
В итоге гендиректора-бунтари (в балансовых отчетах которых зачастую было сложнее разобраться; которые вовсю что-то приобретали; размер долга у которых был высоким) решали во имя долгосрочной выгоды полагаться на свободный денежный поток. Именно от него указанные гендиректора отталкивались во всех деловых решениях – и в том, как оплачивать новоприобретенное; и в том, как уравновешивать доходы и расходы; и в том, как вести бухгалтерский учет; и в том, какие выбирать денежные поощрения.
Всецелая сосредоточенность на денежном потоке служила основанием для иконоборчества. А это неизбежно вело к предельной сосредоточенности на ограниченном перечне показателей, на котором и строилась деятельность всего предприятия – действовавшего зачастую совершенно не так, как конкуренты. Генри Синглтон в 1970-1980-е выкупал акции своего же предприятия; Джон Мэлоун настойчиво предлагал подписку на кабельное телевидение; Билл Андерс избавлялся от подразделений, деятельность которых не была для предприятия основной; Уоррен Баффет множил и задействовал страховые резервы.