Корнем объединявшего этих людей мировоззрения выступало убеждение, что основная задача гендиректора – не увеличивать масштаб самого предприятия, а в течение длительного времени удерживать как можно выше стоимость одной акции. Казалось бы, очевидная истина – вот только американская деловая среда зиждется на стремлении разрастаться. Чем крупнее предприятие, тем больше о нем пишут; тем выше зарплаты у тех, кто им руководит; тем чаще таким руководителям предлагают места в советах директоров именитых компаний и так далее. В итоге случаи, когда предприятие нарочно уменьшается, – редкость. А представленные в этой книге гендиректора буквально поголовно сокращали количество доступных для продажи акций – яростно выкупая их самостоятельно. Большинство еще сбавляло обороты через продажу активов или выделение организаций. И при этом не стеснялось продавать (либо закрывать) подразделения, которые очевидно не успевают за остальными. Рост, оказывается, зачастую не соотносится с доходностью акций.
Живым воплощением столь здравой сосредоточенности на денежном потоке, сопровождаемой гордым духом бунтарства (пусть и слегка грубоватого), был Генри Синглтон, который, соизволив всё же побеседовать с журналистом из Forbes, признался: «Мы сначала приобрели какое-то количество предприятий, а потом на них взглянули. И заключили: всё дело в денежном потоке… Мы самостоятельно вывели, как именно генерировать денежный поток и распоряжаться активами. – А после (пусть в этом и не было надобности) добавил: – Нам никто не подсказывал».
Глава перваяВечный двигатель доходностиТом Мёрфи и вещательная корпорация Capital Cities
Том Мёрфи и Дэн Бёрк были, вероятно, величайшей парой управленцев, что видело – или, быть может, увидит – человечество.
Выступая на занятиях в бизнес-школе, Уоррен Баффет, когда хотел показать, насколько сильно долговременная доходность зависит от руководства, зачастую сравнивал соперничество между предприятием Тома Мёрфи Capital Cities Broadcasting и сетью CBS с тем, как пересекали Атлантический океан на скорость гребное судно и океанский лайнер «Куин Элизабет 2».
В 1966 году Мёрфи стал гендиректором медиакомпании Capital Cities. Сетью CBS же тогда руководил именитый Уильям Пейли, и она была ведущим медийным предприятием в государстве. Она владела изданиями и музыкальными предприятиями; ее теле- и радиостанции были задействованы в крупнейших рынках; ее сеть вещания занимала лидирующее положение. У Capital Cities тем временем было пять теле- и четыре радиостанции – все на рынках поменьше. Рыночная стоимость у CBS была в шестнадцать раз выше, чем у Capital Cities. Однако через три десятка лет Мёрфи продал доверенное ему предприятие компании Disney за цену, которая в три раза превышала стоимость CBS. Другими словами, в гонке победило гребное судно. Безоговорочно.
Как удалось сократить на первый взгляд непреодолимый разрыв меж двумя предприятиями? Ответ – в подходе к руководству. В 1960–1970 годы CBS в основном создавала денежные потоки благодаря сети вещания и как можно больше средств направляла на то, чтобы приобретать другие предприятия. Это позволяло сети выходить в совершенно новые области деятельности. В итоге она и продавала игрушки, и оплачивала деятельность бейсболистов «Нью-Йорк Янкис». CBS выпустила дополнительные акции – ради части приобретений; возвела не просто офисное здание – дорогущий памятник архитектуры посреди Манхэттена; разработала подход к руководству, в котором было не обойтись без сорока двух руководителей и их заместителей; и в целом действовала в том русле, которое товарищ Баффета, Чарльз Томас Мангер, назвал так: «ослепленное процветанием безразличие к необязательным расходам».
Пейли руководил CBS так, как принято было руководить предприятиями во времена конгломератов. Тогда все верили в мнимую выгоду «разнообразия» и «сочетания» областей деятельности. Потому все подряд и приобретали предприятия, деятельность которых едва ли относилась к основной деятельности главных подразделений. Предполагалось, что под крылом родительского предприятия новоприобретенное волшебным образом станет доходнее и при этом меньше пострадает от неизбежных экономических потрясений. Говоря простыми словами, Пейли всеми силами стремился расширить дело.
Мёрфи тем временем решительно стремился повысить стоимость предприятия. Мне он говорил так: «Важнее всего не прицепить как можно больше вагонов, а прибыть на стоянку быстрее остальных, истратив притом меньше всех топлива». Под руководством Мёрфи и его правой руки, Дэна Бёрка, в Capital Cities упрямо ограждались от не связанных с основной областей деятельности. Наоборот, конгломерат принялся действовать как никогда узконаправленно – исключительно в родной медийной среде. Мёрфи приобретал новые радио- и телестанции, великолепно ими руководил, то и дело самостоятельно выкупал доли своего же конгломерата и в конце концов приобрел основного соперника CBS в среде вещания – ABC. Относительные итоги проделанной работы говорят сами за себя.
Мёрфи удалось обогнать лайнер Пейли благодаря простейшей последовательности действий: сосредоточенно присматриваешься к предельно выгодным областям деятельности; вкладываешься время от времени во что-то крупное; совершенствуешь деятельность предприятия; погашаешь долг – и так по кругу. Как емко заметил сам Мёрфи в беседе с Forbes: «Мы просто ждали подходящей возможности – и приобретали активы, грамотно использовали преимущества очередного предприятия, совершенствовали его работу, а затем… приобретали что-то еще». Однако любопытно, что конкуренты – другие медийные компании – указанного подхода не придерживались. Они, как CBS, в основном следовали веяниям и стремились охватить как можно больше разнообразных областей деятельности, набрать как можно больше руководителей и заплатить больше оправданного за очередное знаковое приобретение в медиасреде.
Capital Cities во времена Мёрфи была передовой в своем подходе, призванном объединить под своим крылом как можно больше предприятий из одной и той же среды деятельности.
Сегодня уже не кажутся исключительными случаи, когда предприятие покупает ряд других предприятий, совершенствует деятельность на них, после чего снова что-то приобретает – со временем выигрывая благодаря грамотному расширению и великолепному руководству.
Указанный подход стали перенимать повсеместно в конце 1990-х годов. А терпеть неудачи повсеместно начали в начале 2000-х – тогда многие предприятия не выдержали бремени огромных долгов. Предприятия обычно терпели неудачу потому, что торопились приобретать и недооценивали при этом, насколько сложно и важно деятельность купленных компаний совершенствовать, согласуя ее с деятельностью предприятия вообще.
Мёрфи расширял деятельность компании по-своему. Он не торопился, постепенно всё лучше разбирался в работе предприятия и в первую очередь старался приобретать что-то изредка, но крупное и притом неизбежно выгодное. Под руководством Мёрфи медиакомпания одновременно немыслимо преуспевала в производительности и в размещении средств. Как Мёрфи признавался мне, «в этом и состоит суть бизнеса: ежедневно решать то в мелочах, то по-крупному».
Том Мёрфи родился в 1925 году в нью-йоркском Бруклине. В ходе Второй мировой войны служил во флоте. Воспользовавшись ветеранскими льготами, закончил Корнелльский университет и вошел в число выдающихся выпускников из тех, что закончили Гарвардскую школу бизнеса в 1949 году (среди них числился также будущий председатель Комиссии по ценным бумагам и биржам, множество успешных предпринимателей и гендиректоров, чьим предприятиям предстояло оказаться в списке пятисот лучших, согласно оценке издания Fortune). Выпустившись из Гарвардской школы бизнеса, Мёрфи работал менеджером по продукции в компании Lever Brothers, которая была одним из крупнейших производителей товаров повседневного спроса. Хоть Мёрфи и был убежденным трезвенником, однако жизнь его, как ни забавно, бесповоротно изменилась летом 1954 года во время коктейльной вечеринки в родительском доме в Скенектади, штат Нью-Йорк. Отец Мёрфи, знаменитый на весь город судья, пригласил в числе прочих своего давнего друга, Фрэнка Смита – управляющего делами знаменитого новостного телеведущего Лоуэлла Томаса.
Смит, немедленно сложив о Мёрфи определенное представление, принялся рассказывать ему о своем недавнем предприятии – выкупе обанкротившейся телестанции WTEN в городе Олбани, которая вещала на ультракоротких волнах. Станция располагалась в бывшем монастыре, ныне заброшенном, и не успела вечеринка завершиться, как Мёрфи уже согласился променять многообещающую должность в Нью-Йорке ради переезда в Олбани. Мёрфи понятия не имел, как работает вещание, и прежде ни разу не руководил ничем, хоть отдаленно похожим на телестанцию.
Смит с самого начала руководил издалека, сидя на своем рабочем месте в сердце Манхэттена, а повседневными делами занимался в основном Мёрфи. Несколько лет расходы превышали доходы – а потом станция превратилась в источник денег. Всё благодаря тому, что Мёрфи работал над качеством вещания, а средствами распоряжался строго. Тех же правил телестанция год за годом придерживалась позднее. В 1957 году Смит и Мёрфи купили вторую станцию, которая располагалась в бывшем санатории, в городе Роли, в штате Северная Каролина. Когда к двум имеющимся станциям добавилась третья, в род-айлендском городе Провиденс, предприятие стало называться Capital Cities.
В 1961 году Мёрфи назначил руководить станцией в Олбани Дэна Бёрка, тридцатилетнего выпускника Гарварда – специалиста по управлению… который также ни разу прежде не занимался вещанием. Бёрка еще в конце 1950-х познакомил с Мёрфи старший брат Джим, бывший одноклассник по Гарвардской школе бизнеса. Помимо этого, Джим уверенно поднимался по карьерной лестнице в Johnson