& Johnson (ему в итоге предстояло стать гендиректором и удостоиться высшей похвалы за то, как он справился с делом чикагского убийцы, отравлявшего выпускаемый компанией парацетамол). Дэн Бёрк поступил в Гарвардскую школу бизнеса после участия в Корейской войне. А обучение окончил в 1955 году. После Бёрк стал менеджером по продукции в компании General Foods (где отвечал за бренд Jell-O). А в 1961 году вступил на должность в Capital Cities – где, поддавшись неумолимому влиянию Мёрфи, быстро свыкся с подходом к руководству, которое он воплощал в себе же – и согласно которому решения местного толка принимались на местах без чрезмерной волокиты.
После Мёрфи перебрался в Нью-Йорк, где помогал Смиту приобретать и вводить в работу новые предприятия. Следующие четыре года Capital Cities неизменно росла под руководством Смита и Мёрфи благодаря вдумчивым приобретениям новых радио- и телестанций. Так продолжалось до смерти Смита – то есть до 1966 года.
После его смерти гендиректором стал сорокалетний Мёрфи. В предшествующем году предприятие выручило всего 28 миллионов долларов. Первым делом Мёрфи повысил Бёрка до председателя и исполнительного директора. Далее следовало безупречное сотрудничество с четким разграничением обязанностей: Бёрк отвечал за ежедневное руководство работой компании, а Мёрфи – за приобретения, размещение капитала и редкие взаимодействия с Уолл-стрит. Как рассказывал мне Бёрк: «Отношения наши зиждились на взаимоуважении. Я как раз стремился и жаждал заниматься тем, к чему был равнодушен Мёрфи». Бёрк считал своей «задачей создавать свободные денежные потоки, в то время как Мёрфи надлежало их тратить». Бёрк воплощает собой пример безупречной правой руки – для гендиректора, чей образ воспевает данная книга; помощника, чей чуткий надзор за деятельностью предприятия позволяет гендиректору целиком сосредоточиться на долгосрочных задачах и размещении капитала.
Мёрфи проявил себя, едва успев занять должность гендиректора. В 1967 году он купил за 22 миллиона долларов хьюстонское подразделение телесети ABC, KTRK. На то время это было крупнейшим приобретением в среде вещания. В 1968 году Мёрфи купил за 42 миллиона долларов ведущего издателя отраслевых журналов Fairchild Communications. А в 1970 году совершил крупнейшую на то время покупку – за 120 миллионов долларов приобрел у Уолтера Анненберга сеть Triangle Communications. Так медиакомпания Capital Cities стала владелицей пяти телестанций, что вещали на ультракоротких волнах. Больше пяти запрещала приобретать американская Федеральная комиссия по связи.
Впоследствии Мёрфи обратил внимание на движимую рекламой область деятельности с притягательной доходностью и высоким уровнем соперничества (другими словами, предельно походящую на вещательную среду) – издание газет. Купив несколько небольших ежедневных изданий еще в начале 1970-х, в 1974 году он приобрел за 75 миллионов Fort Worth Telegram, а в 1977, за 95 миллионов, – Kansas City Star. В 1980 Мёрфи принялся искать возможности роста в смежных областях и через приобретение за 139 миллионов долларов компании Cablecom проник в только-только начавшую развиваться среду кабельного телевидения.
С середины 1970-х и до начала 1980-х наблюдался продолжительный «медвежий рынок», в течение которого Мёрфи вовсю выкупал доли своего же предприятия. Итого он приобрел почти половину акций, причем большинство – с однозначным отношением цены к прибыли. В 1984 году Федеральная комиссия по связи смягчила требования, и в январе 1986 года Мёрфи, с присущей ему ловкостью, при финансовой поддержке своего друга Уоррена Баффета приобрел за 3,5 миллиарда долларов телесеть ABC Network, а также связанные с ней активы (в том числе преобладающие на рынке телестанции в Нью-Йорке, Чикаго и Лос-Анджелесе).
Сделка с ABC стала на то время крупнейшей сделкой за пределами нефтегазовой отрасли, что знало человечество. Причем Мёрфи поставил на кон всё, поскольку потратил на приобретение средства, равные стоимости почти всей сети Capital Cities. Покупка потрясла всю среду медиа; в Wall Street Journal даже вышла статья под заголовком Minnow Swallows Whale («Пескарь поглотил кита»). По итогам сделки Бёрк сказал вкладывающему средства в медийные компании Гордону Кроуфорду следующее: «Именно к этому приобретению я готовился всю свою жизнь».
Ключевым обоснованием для сделки стала убежденность Мёрфи в том, что он сможет повысить прибыль от телестанций ABC с жалких тридцати с чем-то процентов до уровня ведущих медийных предприятий в духе Capital Cities (то есть до пятидесяти процентов и выше). Бёрк позаботился о том, чтобы из шестидесяти человек на телестанции ABC осталось восемь; из шести сотен на ведущей станции в Нью-Йорке, WABC, – четыре; а разрыв в доходности удалось преодолеть всего за два года.
Бёрк и Мёрфи стремительно внедрили сдержанный подход Capital Cities, согласно которому ряд решений принимается на местах.
Оба сразу же отказались от излишеств в духе отдельного лифта для руководства и личной столовой и почти немедленно сократили необязательные должности, уволив полторы тысячи сотрудников в первые же несколько месяцев после сделки.
Кроме того, они объединили по возможности помещения, а лишнюю недвижимость продали, благодаря чему собрали 175 миллионов долларов на головное здание в сердце Манхэттена. Как сказал журналист ABC Боб Зельник, «началась вторая половина 1980-х – и мы перестали летать первым классом».
Столкновение привычек представителей предприятия – старых и новых – наглядно показывает один случай. В телесети ABC, которая поистине воплощала в себе суть вещательной среды, предпочитали роскошь: тамошние руководители особенно любили кататься на лимузинах – пусть даже ради обеда в паре кварталов от работы. Однако Мёрфи предпочитал ездить на такси и с самого начала на любые встречи добирался именно этим транспортом. Уже вскоре привычку переняло большинство иных руководителей – и в ABC понемногу начали преобладать порядки, свойственные для Capital Cities в целом. Мёрфи как-то спросили, нарочно ли тот стремился подать руководителям достойный пример. Так тот ответил: «А есть иной способ чему-то научить?»
Прошло девять лет после сделки – и в каждом из ведущих направлений деятельности ABC (связанных в том числе с телестанциями, изданиями и спортивным телеканалом ESPN) значительно выросла выручка и денежные потоки. Даже сама сеть, которая во времена сделки проявляла себя хуже соперников, теперь была признана лучшей по рейтингам в прайм-тайм и оказалась прибыльнее как сети CBS, так и компании NBC.
После сделки с ABC, Capital Cities не приобретала больше ничего крупного, вместо этого решив уделить внимание согласованию работы в подразделениях, небольшим покупкам и приобретению собственных акций. В 1993 году, прямиком после шестидесятипятилетия, Бёрк ушел в отставку, чем удивил даже Мёрфи (впоследствии Бёрк приобрел бейсбольную команду Portland Sea Dogs, которой помог восстать из пепла; теперь это наиболее именитая из команд младших лиг).
Летом 1995 года Баффетт предложил Мёрфи пообщаться с Майклом Айснером, гендиректором компании Disney, на ежегодном слете представителей медийной среды, который устраивал в городе Сан-Валли, что в Айдахо, банк Allen & Company. Мёрфи тогда было семьдесят, а преемника он еще не выбрал. И согласился увидеться с Айснером, который никогда не прочь был заключить сделку. За следующие несколько дней Мёрфи выбил для своих акционеров немыслимую цену в 19 миллиардов долларов, которая в 13,5 раз превышала сумму денежного потока и в 28 раз – чистый доход предприятия. Мёрфи вошел в совет директоров Disney и в дальнейшем лично руководством почти не занимался.
Акционеров же он в итоге привел в восторг: вложи вы доллар в 1966 году, когда Том Мёрфи только-только стал гендиректором, на время продажи предприятия компании Disney получили бы целых 204. 19,9 % – выдающаяся внутренняя норма доходности за двадцать девять лет, которая значительно превосходит процентный доход индекса S&P 500 и процентный доход ведущих медиакомпаний за те же годы, который составлял 13,2 % (выгодным оказалось и вложение Уоррена Баффетта, который со своей холдинговой компанией Berkshire Hathaway получил за более чем десять лет совокупный годовой доход более чем в 20 %). Как видно на Рисунке 1–1, за двадцать девять лет на должности гендиректора Capital Cities Мёрфи превзошел индекс S&P в немыслимые 16,7 раз, а конкурентов – почти в четыре раза.
РИС. 1-1
Доходность акций Capital Cities
Примечание: медиасреда включает в себя Taft Communications (с сентября 1966 по апрель 1986), Metromedia (с сентября 1966 по август 1980), Times Mirror (с августа 1966 по январь 1995), Сох Communications (с сентября 1966 по август 1985), Gannett (с марта 1969 по январь 1996), Knight Ridder (с августа 1969 по январь 1996), Harte-Hanks (с февраля 1973 по сентябрь 1984) и Dow Jones (с декабря 1972 по январь 1996).
В этой книге в основном говорится о распределении ресурсов.
Вообще, каждый гендиректор призван размещать ресурсы двух видов: денежные и человеческие. О денежных мы уже поговорили. Однако людской капитал не менее важен, и к нему у гендиректоров-бунтарей тоже был необычный подход, который зиждился на горизонтальной системе и минимальном количестве руководителей.
В основе децентрализации лежит непритязательность; допущение, что необязательно обращаться по каждой мелочи в головной офис – и что решения во многих случаях вернее принимать руководителям на местах. Трудно представить компанию, более рьяно придерживающуюся принципов децентрализации, чем Capital Cities.
Отличительный признак предприятия – чрезвычайная самостоятельность руководителей подразделений – коротко и ясно прописывали в единственном абзаце на внутренней обложке каждого ежегодного отчета Capital Cities: «Децентрализация – краеугольный камень нашей философии. Наша цель – по возможности брать к себе лучших из лучших и делегировать им ответственность и власть, необходимую для исправной работы предприятия. Все решения принимаются на местном уровне… Наши управленцы… никогда не израсходуют лишнего и всегда потратят средства на нужное».