Количество сотрудников в головном офисе было минимальным, а основная их цель – поддерживать главных руководителей подразделений. Не было заместителей по рабочим вопросам типа маркетинга, стратегического планирования или кадров; на предприятии не было юристов и специалистов по связям с общественностью (с прессой разбирался исключительно секретарь Мёрфи). В Capital Cities руководители станций и издатели считались важными и влиятельными по умолчанию и почти никогда не получали из Нью-Йорка данных о своих показателях. На предприятии сложилась среда, в которой на работу брались и по карьерной лестнице поднимались независимые, предприимчивые управленцы. Главенствующая философия, согласно которой распоряжались людским ресурсом, неизменно повторялась самим Мёрфи – «нанимать по возможности лучших и не трогать их». Бёрк рассказывал мне, что чрезвычайно нецентрализованный подход «снижал как расходы, так и озлобленность».
Сам Дэн Бёрк выступал подопытным на этапе разработки указанной философии. В 1961 году, став генеральным менеджером телестанции WTEN, Бёрк начал, как его приучили в General Foods, отправлять Мёрфи еженедельные отчеты о проделанной работе. На них не отзывались месяцами – и Бёрк прекратил их отправлять, осознав, что время лучше посвятить насущным вопросам, а не отчетам перед начальством. Бёрк, когда описывал свои первые годы, проведенные на должности в Олбани, говорил так: «Мёрфи доверяет подчиненным на уровне анархии».
Основу ценностей предприятия составляла также бережливость. Мёрфи и Бёрк довольно рано осознали: выручка на телестанции от тебя не зависит – а вот расходы зависят. Оба придерживались мнения, что непостоянство выручки в бизнесе, который строится на доходах от рекламы, лучше всего восполнять бережливостью в тратах, которая в итоге легла в основу корпоративной культуры.
Вообще, одна из наиболее давних и часто вспоминаемых баек о предприятии гласит: Мёрфи даже расходы на краску пристально отслеживал. Вскоре после того, как Мёрфи прибыл в Олбани, Смит попросил его перекрасить находившееся в плачевном состоянии здание бывшего монастыря, где теперь размещалась студия. Всё затем, чтобы внушить больше доверия рекламодателям. Как поначалу решил задачу Мёрфи? Выкрасил две стены, что выходили на дорогу, а остальные оставил нетронутыми (вот вам и траты «исключительно на нужное»). В Нью-Йоркском кабинете Мёрфи до сих пор висит снимок WTEN.
Мёрфи и Бёрк придерживались мнения, что и самые ничтожные решения насчет деятельности предприятия, особенно связанные с численностью штата, способны непредсказуемо повлиять на долговременные расходы.
Следовательно, за такими вопросами нужно пристально следить. Фил Мик, глава издательского подразделения, воспринял данный посыл буквально и занимался издательской деятельностью (шестью ежедневными газетами, несколькими группами журналов и целым ворохом еженедельников), держа в помощниках всего трех человек – в том числе по административным вопросам.
Бёрк стремился сократить расходы настолько дотошно, что его прозвали Кардиналом. Тот, чтобы руководить работой всевозможных подразделений действеннее, разработал немыслимо подробную систему ежегодного выделения средств. Раз в год все руководители подразделений направлялись в Нью-Йорк – на длительное собрание по поводу бюджета. В ходе мероприятия руководители показывали план повседневных и долгосрочных расходов на следующий год, а Бёрк вместе с директором по финансовой части, Роном Дёрфлером, подробно, строчка за строчкой, этот план изучали (что любопытно, за предвзятость при найме представителей меньшинств Бёрк отчитывал не меньше, чем за чрезмерные траты).
В итоге вопрос разбирался дотошно и в план почти всегда вносились изменения. Особенное внимание уделялось долгосрочным вложениям и расходам. Предполагалось, что руководители подразделений соревнуются с конкурентами, а потому сильный упор делался на рентабельности – ее Бёрк считал «табелем успеваемости». Однако, если не считать указанных собраний, руководителей вообще не дергали. Те порой месяцами работали сами по себе, без вестей от начальства.
Как бы то ни было, предприятие не только стремилось повысить рентабельность. Оно также делало упор на долгосрочные вложения в свои бизнесы. Мёрфи и Бёрк осознали: ключевые обстоятельства, необходимые для получения прибыли от большинства предприятий, – это рост выручки и доли на рекламном рынке. В итоге оба готовились вкладываться в активы своей же компании, чтобы занять ведущее положение на местных рынках.
Мёрфи и Бёрк, к примеру, весьма рано поняли, что лидирующая среди местных конкурентов телестанция в итоге получает несоизмеримо больше дохода с рекламы. В итоге Capital Cities принялась неутомимо и крупно вкладываться в новостников и технологии. Затея окупила себя – буквально каждая телестанция сети стала лидером на местном рынке. Еще один пример: Бёрк настоял на том, чтобы вложить в модернизацию типографии Fort Worth ощутимо больше средств, чем предлагал Фил Мик. Дескать, чтобы газета Telegram уверенно держалась среди конкурентов, предельно важно заниматься цветной печатью. Вот что сказал мне один из первых сотрудников, Фил Бойт: «Предприятие берегло средства, но не жадничало».
К найму сотрудников на предприятии тоже подходили необычно. До работы в сети ни Мёрфи, ни Бёрк вещанием не занимались, и оба очевидно предпочитали опыту сметливость, одаренность и трудолюбие. Оба искали молодых способных «лис», готовых предложить свежую точку зрения. Когда сеть что-то приобретала или охватывала новую область деятельности, отвечать за происходящее неизбежно приходилось одному из руководителей – который зачастую вообще занимался чем-то иным. Так, Билл Джеймс первоначально руководил ведущей радиостанцией, WJR, в Детройте, и ему вверили подразделение кабельного телевидения. А Джон Сиас, который прежде руководил издательским подразделением, затем начал управлять делами в ABC Network. Ни один не имел опыта в доверенной ему области; оба добились выдающихся успехов.
К тому же Мёрфи и Бёрк спокойно возлагали ответственность на многообещающий молодняк. Мёрфи рассказывал мне так: «Нам достаточно сильно повезло: мы сами прошли через то же, а потому не сомневались в успехе». Биллу Джеймсу было тридцать пять; он знать не знал, как работают на радио, пока не стал руководителем WJR. Фил Мик в тридцать два года пришел в Pontiac Press из компании Ford Motor Company – и понятия не имел, как работают издательства. Тридцатисемилетний Боб Айгер сначала вовсю занимался спортивным вещанием – а потом перебрался из Нью-Йорка в Голливуд и принялся отвечать за ABC Entertainment.
При этом кадровая текучесть на предприятии была невообразимо низкой. Представитель конкурирующей вещательной сети, Роберт Прайс, как-то заметил: «Нам вечно отправляют кучу резюме – но никогда не приходит никто из Capital Cities». Дэн Бёрк передавал мне слова Фрэнка Смита о том, насколько философия предприятия действенна. Дескать, «тебя настолько балуют независимостью и влиянием, что ты и не думаешь уходить».
Подход Мёрфи очевидно отличался от подхода конкурентов и в размещении капитала. Он избегал диверсификации, дивиденды выплачивал крохотные, редко выпускал новые акции, вовсю вкладывал заемные средства, постоянно выкупал акции своего же предприятия и совсем изредка что-то приобретал – неизменно стоящее.
Основными источниками дохода для Capital Cities были внутренний операционный денежный поток и займы. Как можно судить, предприятие неизменно поддерживало высокий, в том числе по меркам индустрии, уровень операционного денежного потока, благодаря чему Мёрфи спокойно мог распределять капитал на приобретение других предприятий, выкуп акций, погашение долга и иные вложения.
Кроме того, Мёрфи зачастую приобретал новые предприятия за счет заемных средств. Свой подход он однажды в целом описал так: «мы вечно… брали активы, за которые едва расплатились, и за их счет приобретали новые активы». Закрыв очередную сделку, Мёрфи вовсю задействовал свободный денежный поток, чтобы снизить уровень долга, благодаря чему займы, как правило, погашались предприятием прежде срока. Огромное количество займов сеть ABC погашала в течение трех лет после сделки. Любопытно, что Мёрфи никогда не тратил заемные средства на выкуп собственных акций, предпочитая направлять их исключительно на приобретение других предприятий.
Мёрфи и Бёрк сознательно отказывались разбавлять имеющиеся акции новыми. Единственное – продавали акции холдинговой компании Berkshire Hathaway, чтобы получить средства на приобретение ABC. А в остальном больше двадцати лет кряду, вплоть до сделки с Disney, новых акций не выпускали. Больше – за это время количество акций благодаря постоянному их выкупу сократилось на невероятные 47 %.
Пока Мёрфи пребывал на должности, больше всего средств уходило на покупку других предприятий.
Современные исследования показывают, что около двух третей случаев, когда одна компания поглощает другую, заканчивается для акционеров плачевно.
Почему же у Capital Cities всё выходило с точностью до наоборот? Мёрфи в первую очередь занимался приобретениями – тратил на них бо́льшую часть времени. Решений по этому поводу он не доверял никому; никогда не обращался на этот счет в инвестиционные банки. И со временем выработал своеобразный подход, который оказался и действенным, и в значительной и важной мере необычным – на фоне конкурентов.
Поскольку основной задачей Мёрфи было размещать капитал, децентрализованность предприятия была ему лишь на руку. Благодаря этому деятельность сети приносила больше прибыли, чем деятельность конкурентов (у Capital Cities была наивысшая рентабельность во всех направлениях). Это, в свою очередь, давало предприятию преимущество в ходе приобретений: Мёрфи покупал предприятия спокойно, поскольку знал, что Бёрк как нельзя лучше их оптимизирует, позволив вложениям окупиться. Другими словами, Мёрфи приобретал предприятия