Современный аналог Capital Cities можно увидеть в Transdigm – малоизвестном публичном производителе изделий для авиакосмической отрасли. Если считать от 1993 года, то выйдет, что в совокупности это замечательное предприятие увеличило свой денежный поток более чем на 25 % за счет сочетания внутреннего роста и предельно действенного подхода к приобретениям. Как и сеть Capital Cities, Transdigm сосредоточился на одном-единственном направлении – и покупает предприятия, которые соответствуют строго определенным условиям.
Transdigm занимается исключительно производством высокотехнологичных авиационных запчастей и компонентов для военных и коммерческих летательных аппаратов. Подобного рода изделия производятся едва ли не поштучно и требуют постоянного обслуживания и замены. Без них аппарат не полетит, заменить их может лишь сам производитель, а стоимость их, если сравнивать с общей стоимостью аппарата, незначительна. Покупателям – крупнейшим производителям военных и коммерческих воздушных судов – важнее, чтобы всё летало, а не заплатить как можно меньше. В итоге предприятие может назначать выгодные для себя цены и получить невероятную прибыль (которая [определяемая через показатель EBITDA, выражающий объем прибыли до вычета расходов по выплате процентов, налогов, износа и начисленной амортизации] составляет более 40 %).
Осознав важность указанных показателей еще в начале 1990-х годов, руководство Transdigm во главе с генеральным директором Ником Хоули решило максимизировать прибыльность производства и разработало предельно децентрализованную корпоративную систему, которую дополнило соответствующей операционной деятельностью. Хоули, совсем как Мёрфи, осознает, что его подчиненные умеют быстро и действенно повышать доходность новых приобретений, благодаря чему те стремительно окупаются, открывая возможности для дальнейших сделок.
Вдобавок к этому, со времени выхода на биржу предприятие по-своему и при этом решительно распоряжалось капиталом (к превеликому ужасу и смятению Уолл-стрит), в целом ощутимо полагаясь на заемные средства и выкупая собственные акции. А в разгар недавнего финансового кризиса предприятие предложило особенно крупные дивиденды (выплачиваемые за счет заемных средств). Неудивительно, что акционеры получили безупречную доходность: стоимость акций с 2006 года, когда компания вышла на биржу, выросла более чем в четыре раза.
Глава втораяНеобычный глава конгломератаГенри Синглтон и Teledyne
Среди американских предпринимателей у Генри Синглтона лучшие производственные и инвестиционные показатели. Выберите сотню лучших выпускников бизнес-школ и составьте сводку по их достижениям – никто не дотянет до Синглтона.
Я меняю подход со сменой обстоятельств. А вы?
В начале 1987 года конгломерат среднего размера Teledyne, известный своим необычным подходом, объявил о выплате дивидендов. Казалось бы, безобидное событие. Однако оно привлекло необычайно много внимания со стороны деловых изданий – и даже оказалось на передовице Wall Street Journal. Почему же?
Публичные компании, так уж повелось, на протяжении двадцатого века по большей части спокойно выплачивали акционерам дивиденды из полученной за год прибыли.
Многие инвесторы, особенно пожилые, воспринимали эти дивиденды как постоянный источник дохода и внимательно отслеживали их уровень, а также политику предприятий в их отношении.
Вот только Teledyne представлял собой исключение на фоне других конгломератов 1960-х годов: выплачивать дивиденды он отказывался до последнего – чтобы не терять лишние средства из-за двойного налогообложения (сначала – на уровне компании, затем – при поступлении к акционеру).
Вообще, такой подход к выплате дивидендов был лишь одним из череды необычных и неоднозначных проявлений политики Teledyne при генеральном директоре и учредителе Генри Синглтоне – том еще затворнике. Синглтон не только неохотно выплачивал дивиденды, но и предпочитал максимально децентрализованный подход к организации деятельности, не слушал советов аналитиков с Уолл-стрит, не дробил акций – и при этом выкупал как никто другой активно. Синглтон во всём действовал не как все, своеобразно, однако по-настоящему его отличало и в итоге позволило оставить след в истории не это. А то, что он, избегая, как Грета Гарбо, публичности, затмил своими результатами и рынок, и другие конгломераты. Синглтон с необычайной скоростью наращивал стоимость акций на протяжении тридцати лет, причем при самых разных рыночных условиях: что в «бодрые» 1960-е, что при дремучем «медвежьем» рынке начала 1990-х.
Синглтон постоянно подстраивался под новые условия и неизменно уделял пристальное внимание размещению капитала. Его подход значительно отличался от действий других топ-менеджеров, и предпосылки к этому можно найти в прошлом предпринимателя, весьма необычном для гендиректоров 500 наиболее успешных компаний, согласно журналу Fortune.
Синглтон родился в 1916 году в крошечном техасском городке под названием Хаслет. Успешный ученый и математик, он не получил управленческого образования. Вместо этого Синглтон закончил Массачусетский технологический институт, где стал сначала бакалавром, затем магистром и, наконец, получил докторскую степень в области электротехники. Свой первый студенческий компьютер Синглтон запрограммировал именно там, когда писал диссертацию. А в 1939 году в числе лучших студентов-математиков в стране получил медаль имени Лоуэлла Патнэма (ее впоследствии удостоится и физик Ричард Фейнман, будущий обладатель Нобелевской премии). Синглтон был также заядлым шахматистом – до уровня гроссмейстера ему не хватало лишь сотни очков.
В 1950 году, закончив вуз, Синглтон устроился научным сотрудником в аэрокосмическую компанию North American Aviation, а затем в авиастроительную фирму Hughes Aircraft. Впоследствии его пригласил на работу в Litton Industries бывший руководитель знаменитых Whiz Kids[5] Чарльз Торнтон. И там, в конце 1950-х годов, Синглтон изобрел инерциальную навигацию, которая до сих пор используется на военных и пассажирских воздушных судах. Синглтона повысили до руководителя подразделения, отвечающего за электронные системы. Под его началом оно стало крупнейшим в компании и к концу десятилетия приносило более 80 миллионов долларов.
Синглтон покинул Litton Industries в 1960 году, когда понял, что места Торнтона на должности генерального директора всё равно не займет. Синглтону было сорок три года. Следом за ним ушел его сослуживец Джордж Козмецкий, который руководил подразделением, отвечающим за производство электронных компонентов. И в июле 1960 года они вдвоем основали Teledyne. Для начала оба приобрели три небольших предприятия, производивших электронику. Это позволило партнерам заполучить крупный заказ от военно-морских сил. В 1961 году, когда начали зарождаться конгломераты, Teledyne вышла на биржу.
Конгломераты (компании, состоящие из множества относительно самостоятельных подразделений) тогда были совсем как интернет-компании сегодня. Они пользовались тем, насколько баснословные деньги платят за их акции, и разрастались благодаря жадным и неразборчивым поглощениям. Новые приобретения на первых порах увеличивали прибыль, из-за чего опять дорожали акции, что позволяло купить еще предприятий. Большинство конгломератов содержали огромный штат управленцев, призванных координировать деятельность разнородных бизнесов. А еще их представители вовсю ублажали маклеров Уолл-стрит и редакторов деловых изданий, только бы взвинтить цены на свои акции. Вот только не всё коту масленица. В конце 1960-х годов крупнейшие из конгломератов (типа ITT, Litton Industries и т. д.) перестали оправдывать прогнозы аналитиков, из-за чего их акции принялись стремительно дешеветь.
Сегодня принято считать, что формировать конгломераты нецелесообразно – слишком уж в них мало гибкости; слишком уж много простора для «грязной игры». Однако в 1960 годы именно конгломератам перепадали высокие показатели соотношения цены акции к прибыли с нее, из-за чего те воодушевленно поглощали предприятие за предприятием, не особенно разбираясь в их сути. Всё складывалось в пользу нескончаемых приобретений: конкуренция в этом смысле была низкая (частных инвестиционных фирм еще не существовало), а стоимость компании с уже налаженным производством, выраженная в соотношении «цена—прибыль», в итоге оказывалась ниже, чем тот же показатель, но на фондовом рынке. В итоге закономерным было заключить, что поглощать предприятие за предприятием выгоднее.
Синглтон воспользовался этим преимуществом в полной мере. Решительно намеренный составить диверсифицированный портфель из предприятий, он в промежутке с 1961 по 1969 год приобрел 130 компаний, которые чем только ни занимались, начиная с авиационной электроники и специализированных металлов и заканчивая страхованием. Причем все компании, кроме двух, Синглтон приобрел за дорогущие акции Teledyne.
Вот только конгломерат Синглтона, в отличие от его собратьев, поглощал предприятия вдумчиво. Синглтон не хватал всё подряд, и вместо того, чтобы приобретать одно разваливающееся предприятие за другим, выбирал прибыльные, растущие, наиболее многообещающие в своем направлении (зачастую весьма нишевом) компании. Вот какой итог своей деятельности подвел Джек Хэмилтон, руководитель подразделения Teledyne, занимавшегося специализированными металлами: «Мы сосредоточились на высокоприбыльных материалах, которые продавались не тоннами, а унциями». Синглтон был покупателем очень ответственным: он никогда не платил за компанию больше, чем ее годовой доход, а большинство предприятий приобрел еще дешевле. В итоге величина соотношения «цена—прибыль» у акций Teledyne в то время простиралась от 20 до 50 %.