Вносим изменения и делаем их постоянными
Введя слово «лидерство» в строку поиска в электронном каталоге библиотеки Бейкера Гарвардской школы бизнеса, мы получили около 12000 ссылок на различные публикации. Сайт Amazon предлагает более 2000 книг о лидерстве. Google в доли секунды выдает 188 млн ссылок на эту тему. И каждый день мы получаем хотя бы одно сообщение о проведении нового семинара или конференции по вопросам лидерства.
Эта тема не обделена вниманием. Так разве она еще не раскрыта целиком и полностью? Зачем мы посвятили лидерству целую главу нашей книги?
Дело в том, что нас интересует не лидерство вообще и не какие‑то теоретические концепции. Мы поведем речь об особом типе лидерства, о лидерстве, которое вам понадобится при проведении преобразований бизнеса на основе сквозных процессов. С одной стороны, мы значительно сузили обширнейшую тему, с другой – важность вопроса возросла. В нашем случае к лидерам предъявляются очень серьезные требования, поскольку перестройка бизнеса на основе процессов является самой сложной трансформацией, через которую когда‑либо проходила ваша компания. Большинство известных законов лидерства либо не совсем нам подходят, либо не являются достаточно мощными, чтобы помочь руководителю справиться со всеми трудностями на пути к новым процессам. Наша задача – восполнить этот пробел.
Почему к лидеру предъявляются такие высокие требования и почему лидерство так важно при внедрении процессов? Новые процессы ведут к смене всей культуры организации. Порядок выполнения работы станет другим, у сотрудников появятся новые обязанности, система показателей эффективности и система вознаграждений тоже изменятся. У менеджеров появятся новые роли, система подотчетности станет иной, обновится система управления. Короче говоря, при внедрении процессов в организации изменится практически все, причем изменится основательно. Вам необходимо полностью перестроить организационную культуру, которая существовала годами. И все эти изменения необходимо будет провести одновременно!
Такие обширные, глубокие и важные перемены не происходят сами по себе. Они вряд ли назревают где‑то на нижних уровнях компании. Преобразование бизнеса на основе процессов обычно начинается с подачи сотрудника с высоким должностным положением. Он подчиняется руководству компании и пользуется его полной поддержкой. Только менеджер высшего звена может начать столь серьезные преобразования, создать план, проследить за его выполнением и обеспечить финансирование. Но не думайте, что лидеру достаточно запустить процесс в действие, а дальше можно почивать на лаврах. В ходе масштабных перемен, которые влечет за собой перестройка процессов, работники непременно будут волноваться, бояться и, конечно, сопротивляться всему новому, причем это сопротивление может принять самые разные формы. Только менеджер высшего звена имеет достаточное влияние и соответствующие полномочия, чтобы справиться с противниками новых процессов, тем более что эти противники чаще всего встречаются среди членов руководства.
Мы много раз наблюдали, как в компаниях начинали внедрять процессы и даже достигали кое‑каких успехов, но потом все заканчивалось крахом, так как у лидеров не хватало сил или знаний, чтобы довести дело до конца. Приведем несколько примеров.
• Компания по производству автозапчастей за пять лет внедрения процессов так и не продвинулась дальше стадии планирования, потому что лидеры были нерешительны и боялись приступить к действиям.
• На крупном промышленном предприятии преобразование процессов остановилось на полпути, так как новый генеральный директор не понимал сути процессного подхода и предпочитал производить улучшения постепенно, как он делал это раньше.
• Руководство фирмы по оказанию финансовых услуг разуверилось в успехе внедрения процессов, хотя старт был очень неплохим. Причиной тому стал некомпетентный менеджер, который давал громкие обещания, но не мог их выполнить.
• В сети супермаркетов бизнес‑преобразования закончились ничем, так как генеральный директор не смог выдержать напор начальников подразделений, которые боялись потерять часть своих полномочий.
• Попытка внедрить процессы на предприятии по производству потребительских товаров тоже закончилась неудачей. Вначале планировалось наладить бизнес в Интернете, затем передать часть работы предприятия внештатным исполнителям, затем внедрить систему управления предприятием (ERP), затем интегрировать со всеми этими новшествами процесс снабжения. Однако высшее руководство компании не понимало, почему все это нужно производить с помощью процессов.
«Лидеры» этих организаций вовсе не были лидерами. Они не понимали сути и пользы сквозных процессов, боялись перейти к настоящим действиям, им не хватило силы духа и смелости мысли, чтобы справиться с трудностями. Эти «лидеры» были не уверены в себе или в том, что они делают, недостаточно сильны, чтобы совладать с противодействием, и, судя по всему, не сильно заинтересованы в успехе своих начинаний. Все это вместе привело к неудачному исходу дела.
Сейчас мы приведем вам текст, составленный группой менеджеров среднего звена одного из крупнейших предприятий. Мы часто зачитываем его нашим клиентам и каждый раз вместе с ними узнаем что‑то новое для себя. Это своего рода корпоративный самиздат, вроде тех диссидентских текстов, что ходили по рукам в мрачные времена в Советском Союзе. Читайте и плачьте.
Мы были компанией с классической функциональной организационной структурой. Теперь мы внедряем процессы, но у нас нет четкой программы внесения изменений в работу предприятия. Каждый начальник старается что‑то сделать по минимуму, лишь бы сохранить прежний порядок. Руководители отделов говорят: «Мы контролируем эти данные», или «Мы так не делаем», или «В штатном расписании нет места для этой должности». Специальные группы по внедрению процесса находят лишь новые обходные пути. Судя по всему, мы просто заменяем один набор запутанных процедур другим. Начальники отделов боятся преобразований и пытаются защитить свои владения. Повсеместное сопротивление внедрению нового подхода, похоже, сведет на нет все наши усилия.
Высшее руководство воздерживается от решительных шагов. Никто не требует результатов, похоже, никому вообще нет дела до внедрения процессов. Начальники одобряют лишь те действия, которые им хорошо знакомы, но ведь именно принципиально новые идеи являются самыми важными. Мы очень хотим, чтобы руководство компании отказалось от старых методов работы, перешло к процессному подходу и приняло меры против тех, кто мешает преобразованиям.
Мы все еще надеемся, что эта программа станет успешной.
Вряд ли можно лучше объяснить, почему для перестройки процессов требуется сильный лидер и как он должен себя вести. В ходе преобразований вы непременно встретите противодействие, особенно со стороны руководителей функциональных подразделений, ведь они меньше, чем кто либо, хотят менять методы своей работы. Без вмешательства лидера это противодействие приведет к провалу всех начинаний.
А ведь когда этот текст составлялся, многие представители высшего руководства компании думали, что отлично справляются со своими задачами и проводят на предприятии программу преобразований. Чтобы понять, почему они были не правы, давайте еще раз посмотрим на некоторые фразы. Это позволит нам определить требования к лидерам, руководящим преобразованиями на основе процессов.
• «Нет программы». Лидеру мало иметь врожденную харизму, ему еще нужна программа, которой он будет четко следовать, чтобы достичь поставленных целей.
• «Нежелание предпринимать решительные шаги». Определяющее слово здесь – «решительные». Если так называемый лидер старается выиграть время, ищет компромиссы или ждет, пока проблемы разрешатся сами собой, – это не лидер.
• «Не требует результатов». Масштабные перемены – дело серьезное. Настоящие лидеры не просят подчиненных стараться, они требуют результатов.
• «Похоже, никому нет дела ». Это, пожалуй, самое тяжкое обвинение! Чтобы провести преобразования во всей организации, лидер должен очень сильно этого хотеть. Вы не сможете заразить других энтузиазмом, если у вас его нет. Страстное желание осуществить задуманное – вот главное требование, предъявляемое к лидеру.
• «Одобряют лишь те действия, которые им хорошо знакомы» . Лидер должен быть готов следовать за логикой больших перемен, куда бы она ни вела. Если он боится выйти за определенные рамки или не понимает истинной природы преобразований, то настоящего лидера из него не получится.
Возможно, прочитав эти истории и узнав, какие строгие требования предъявляются к лидерам, вы разуверитесь в своих силах. Не стоит! Компании с опытом успешных преобразований, а таких немало, достигли успеха потому, что им повезло с лидерами, которые появились в самый нужный момент. Лидеры бывают очень разными, и мы предлагаем вам познакомиться с некоторыми из них. Прочитав следующие истории, вы лучше поймете, в чем заключается роль лидера и каковы его задачи.
Как управлять революцией
Вы можете и не быть членом высшего руководства, чтобы управлять преобразованиями, но без одобрения сверху тут все же не обойтись. «Одобрение сверху» – это необязательно согласие генерального директора, вам вполне хватит и поддержки руководства подразделения, в котором вы внедряете сквозные процессы. К примеру, Том Первз не имел доступа к генеральному директору Shell Oil, но сумел провести революцию, т. е. бизнес‑преобразования в третьей по величине компании в мире.
Том Первз не похож на типичного бизнес‑лидера, которого мы знаем по голливудским фильмам. Это крупный добродушный мужчина с неброской внешностью. Он обучался в Айовском университете и получил ученую степень в области прикладной химии. Том начал работать в Shell Oil как простой инженер, он исправлял технические неполадки, возникающие на заводе. Тома периодически повышали, что позволило ему хорошо изучить операции и особенности обслуживания техники на разных заводах компании, а в начале 1990‑х гг. его назначили начальником производства на одном из американских заводов Shell Oil. Однако Том был совсем не рад этому.
Чтобы лучше понять, с какими трудностями ему пришлось столкнуться, давайте посмотрим, как работают заводы компании Shell Oil. Нефтеперерабатывающий завод – это целый производственный комплекс, раскинувшийся на огромной территории в несколько тысяч гектаров. Сырая нефть проходит через перерабатывающие установки, там она дистиллируется, расщепляется на другие продукты, очищается от азота и серы, смешивается в разных пропорциях и т. д. Эти установки представляют собой огромные машины, работающие под высоким давлением и при большой температуре. Разные установки соединены друг с другом, а также с емкостями для хранения нефти километрами труб с бесчисленным множеством насосов, вентилей и датчиков.
Есть такая старая шутка: на заводах будущего останутся работать только два живых существа – человек и собака. Человек должен кормить собаку, а собака – не подпускать человека к оборудованию. Нефтеперерабатывающее производство еще не достигло таких высот, но оно уверенно движется в этом направлении. Оборудование завода делает всю работу, а задача персонала – обеспечить правильную работу оборудования. Сотрудников предприятия можно поделить на три категории. Диспетчеры сидят в помещении, по виду напоминающем центр управления полетами NASA, и следят за сотнями приборов, которые показывают состояние оборудования и стадии переработки нефтепродуктов. Эти работники регулируют состав потока и делают все необходимое, если возникают неисправности. Иногда диспетчер вызывает ремонтных рабочих, чтобы они наладили оборудование, например заменили фильтры. И наконец, есть еще технические специалисты: слесари, сварщики, электрики – они прибывают на место в сложных случаях, например, чтобы снять и отремонтировать испорченный насос.
Исправность оборудования жизненно важна для нефтеперерабатывающего завода. Но поскольку многие установки работают в условиях высокой нагрузки, их нужно проверять и ремонтировать не от случая к случаю, а регулярно. Завод периодически закрывается на техобслуживание, а все остальное время он должен работать бесперебойно. Предполагается, что неожиданно возникшие проблемы должны решаться быстро и без особого труда. Но на заводе, где Том был назначен начальником производства, время простоев достигало 10 % – это очень плохой показатель. Том рассказывал, что потратил много сил, пытаясь заставить специалистов по ремонту ускорить и улучшить свою работу, пока не понял, что они тут ни при чем. Люди трудились добросовестно, просто в их работе не было согласованности. Например, в случае, если пора было менять насос, диспетчер выключал установку. После этого он должен был передать внешнему оператору, чтобы тот остановил поток нефти, затем нефть сливалась, а оборудование промывалось, чтобы ремонтный рабочий мог снять его и отремонтировать. Однако работа этих трех специалистов была совершенно не согласована. Приходилась долго ждать, пока внешний оператор узнает о поломке и предпримет необходимые меры, и часто ремонтные рабочие прибывали до того, как оператор перекрывал трубы. В результате простои длились намного дольше, чем требовалось для ремонта.
Том интуитивно понимал, что проблема кроется в отсутствии координации между сотрудниками разных функциональных подразделений. Поэтому, узнав концепцию сквозных процессов, он сразу понял, куда направить свои усилия. Том решил внедрить в организацию технического обслуживания подход, используемый в авиационной промышленности. В результате появился процесс, называемый «надежное техническое обслуживание». Главная идея заключается в том, что нужно четко следовать правилам и предотвращать возможные аварии заранее, а не метаться от одной неполадки к другой. Ключевым аспектом нового процесса являются ежедневные собрания внешних операторов и инженеров для оценки работы оборудования на текущий момент. На каждом собрании готовится список задач на день с указанием исполнителей и сроков.
Том применил этот подход и к производству, и новый процесс теперь называется «безопасное производство». Главным требованием этого процесса является командная работа и железная дисциплина среди диспетчеров. В прошлом каждый диспетчер сам решал, какие показатели считать потенциально опасными. Когда поступал тревожный сигнал, диспетчеры вели себя по‑разному. Бывало, что критическим показателям не придавалось никакого значения. Главный лозунг процесса «безопасное производство» звучит так: «Мы знаем правила и выполняем их всегда». Теперь для любых отклонений в показателях определен соответствующий порядок действий, которому должны следовать диспетчеры. В новом процессе поменялись и правила передачи смены. Диспетчер, заканчивающий смену, должен рассказать своему сменщику о том, как работало оборудование. Новый процесс также требует, чтобы диспетчеры ежедневно встречались с инженерами, контролерами, техническими и другими специалистами, что позволяет им лучше понять суть проблем с оборудованием. Другими словами, то, что раньше происходило от случая к случаю, теперь является обязательным требованием и происходит ежедневно. Диспетчеры отвечают за исправность оборудования и за выполнение всех требований процесса. Другие работники должны поддерживать диспетчеров и следовать их указаниям.
Результаты внедрения процессов «надежное техническое обслуживание» и «безопасное производство» были поразительными: показатель простоев на заводе резко снизился с 10 до 3 %. Том не был генеральным директором Shell Oil, но он сумел провести эти преобразования. Том даже не был директором завода, но он твердо решил повысить эффективность работы предприятия, знал, чего хочет, и страстно желал добиться этого. Он пользовался авторитетом у сотрудников разных отделов, участвующих в процессе, и смог увлечь их за собой. Люди верили Тому и относились к его идеям серьезно, какими бы радикальными они ни были. Его богатый опыт и прямолинейность внушали работникам уважение. Кроме того, Том пользовался полной поддержкой директора завода, а быстрые результаты преобразований позволили ему завоевать доверие остальных членов руководства компании.
Успехи Тома заметили и на других заводах Shell Oil, и там тоже решили внедрить процессы «надежное техническое обслуживание» и «безопасное производство». Мы считаем, что лидер бизнес‑преобразований – это человек, который делает все для их проведения в жизнь. Том отлично подходит под наше определение. Поначалу у Тома не было большой власти, но он воздействовал на сотрудников своим авторитетом и увлекал их за собой. Том – настоящий миссионер, распространивший идею бизнес‑процессов по всей компании Shell Oil. Используя силу неопровержимых фактов, он помогал крупным менеджерам компании принять концепцию процесного менеджмента. Том приглашал к себе представителей других заводов Shell Oil, чтобы они могли своими глазами увидеть его успехи и получить знания, необходимые для внедрения нового подхода на местах. Тома ничто не могло остановить, даже нежелание (и это в лучшем случае) коллег и начальства участвовать в этом деле. Он упорно выполнял свою миссию.
Есть одна мудрая, хотя и несколько ироничная поговорка: «Ничто хорошее не остается безнаказанным». Через некоторое время Тома повысили до начальника производства (это высшая управленческая должность) завода Port Arthur, который является одним из крупнейших нефтеперерабатывающих предприятий США. Теперь у Тома появилась возможность провести преобразования на основе бизнес‑процессов в более крупном масштабе, но вместе с этим возникли и новые трудности. Компания Shell Oil приобрела завод Port Arthur у другой компании. Руководство завода осталось прежним, и оно было крайне скептически настроено по отношению ко всем новшествам, связанным с бизнес‑процессами. Теперь Тому предстояло объяснить суть преобразований всем 2000 сотрудников предприятия и убедить их в пользе процессного подхода.
Первым делом Том очистил предприятие от некоторых враждебно настроенных менеджеров. Он часто повторял слова, популярные среди лидеров бизнес‑преобразований: «Нам предстоит долгий путь. На этом пути мы будем нести с собой раненых и расстреливать отстающих». Другими словами, если вам понадобится помощь, вы ее получите, но если вы попытаетесь замедлить наше движение, мы сбросим вас с поезда. Так он и поступал.
Однако этот подход не годился для тысячи прямых исполнителей процесса. Тому пришлось убеждать их отправиться с ним в путь. Он неустанно трубил о процессах, пока работники не поверили в серьезность его намерений. Том не сидел в кабинете, он приезжал в заводские цеха и посещал диспетчерские, где лично беседовал с операторами и рабочими. Он бесконечно объяснял им не только, что он делает, но и – зачем он это делает. Ведь цель преобразований процессов заключаются не в том, чтобы обогатить акционеров компании, а в том, чтобы повысить надежность самого завода, что позволяет обеспечить и рабочие места для сотрудников. Всем известно, что лидер должен много говорить, но Том не просто говорил много – за пять лет он, по собственным подсчетам, «пятьдесят миллионов раз» повторил основные пять тезисов проводимых преобразований:
• никого не обижать;
• соблюдать требования процесса на 100 %;
• работать в полную силу;
• давать лучшие результаты;
• обеспечивать максимально низкие затраты.
Том собирал сотрудников небольшими группами и описывал им суть нового подхода, объяснял роли каждого исполнителя и чего он от них ждет. Том снова и снова повторял свои слова, боясь, что, если остановится, люди решат, что он передумал. Том привлекал к своей миссии и других менеджеров, предварительно убедившись в том, что они хорошо разбираются в процессах и могут обучить этому других.
Тому пришлось изменить модель поведения и образ мыслей сотрудников завода Port Arthur. Для того чтобы менеджеры помогали ему сформировать новый тип исполнителей, необходимо было сначала подготовить самих менеджеров. С этой целью Том учредил ежедневное собрание менеджеров, которое проходило 365 дней в году, поскольку нефтеперерабатывающий завод работает без перерывов на выходные и праздники. Это собрание, по сути, представляет собой аналог собрания диспетчеров, о котором мы писали раньше. В центре комнаты сидели мастера производства, а менеджеры, которые считаются выше их по должности, располагались вокруг мастеров. Это подтверждало основную идею новых процессов: прямые исполнители процесса – самые важные люди на заводе, а задача всех остальных сотрудников – оказывать им всяческую поддержку. На собрании обсуждался ход процессов. Менеджеры озвучивали текущие показатели эффективности, объясняли их, а затем рассказывали, что они сделали, чтобы улучшить эти показатели.
Том ввел эти собрания еще и для того, чтобы менеджеры смогли лучше усвоить суть процессов и привыкли думать в терминах процессного подхода. При этом он и сам присутствовал на собраниях каждый день. Ведь пропусти он собрание хоть раз, менеджеры тут же решили бы, что это все не так уж важно. Если во время выступления сотрудник высказывал хорошие мысли и докладывал о правильных действиях, Том его поощрял. Когда менеджер просто зачитывал данные, Том требовал, чтобы он объяснил их и отчитался в своих действиях.
Руководить людьми издалека невозможно. Лидер должен принимать активное участие в работе, причем постоянно, каждый день, иначе люди вернутся к старым, прочно укоренившимся привычкам ведения дел. Благодаря Тому на заводе Port Arthur утвердился процессный подход. Методы проведения преобразований были переняты руководством других заводов и повсеместно внедрены в компании Shell Oil.
Усилия Тома принесли огромные дивиденды. Показатель времени простоев на заводе Port Arthur снизился с 8 % до рекордной отметки 2,8 % – это лучший показатель в мире. Но что, наверное, еще важнее, примеру Тома последовали и другие подразделения Shell Oil – и теперь преобразования и новые процессы, разработанные Томом, внедряются на заводах компании по всему миру. Сам Том в данный момент внедряет процессы на заводах Shell Oil, расположенных на северном побережье Мексиканского залива. Его опыт свидетельствует о том, что всего один решительный человек, вооруженный мощной идеей и горячо желающий провести ее в жизнь, способен изменить мир.
Сложные моменты
Лидер должен не только понимать суть процессов и быть преданным своему делу, ему еще и предстоит совершать трудные и даже болезненные шаги, чтобы компания двигалась вперед к намеченной цели. Об этом свидетельствует пример Джима О’Брайана, который проводил преобразования в Ashland.
Если вы думаете, что вам трудно жить, просто представьте себе, с чем пришлось столкнуться Джиму в 2002 г. В возрасте 47 лет его назначили на должность генерального директора компании Ashland. На тот момент компания представляла собой огромный конгломерат, объединявший несколько нефтеперерабатывающих и химических заводов. Самое известное подразделение Ashland – Valvoline, на нем теперь производится широкий ассортимент продуктов по уходу за автомобилем. Когда Джим заступил на должность, от компании вот‑вот должно было отсоединиться подразделение, которое занималось нефтепереработкой и оказанием маркетинговых услуг. Именно эта дочерняя компания обеспечивала Ashland половину выручки и почти всю прибыль. Подразделение переходило в собственность другой нефтяной компании согласно условиям сложной венчурной сделки, заключенной несколькими годами ранее. Под руководство Джима перешла горсть других подразделений компании, занимающихся самым разным бизнесом – от укладки асфальта до очистки воды, причем большинство из них испытывали большие трудности как в организационном, так и в финансовом плане.
Сотрудники гадали, сможет ли Джим, проработавший на предприятии 22 года, вывести компанию из кризиса. Но он был не из тех директоров, которые боятся трудностей. Он вырос в маленьком городке и начинал свой трудовой путь грузчиком на складе, работал на заводе в цеху, прокладывал железнодорожные пути, ночуя при этом в палатке. Джим закончил колледж в пятницу, женился в субботу, а в понедельник уже устроился в компанию Ashland. Здесь он успел поработать в отделе контроля, в маркетинговом отделе и отделе продаж, параллельно получая экономическое образование в университете. Джим создал бренд для автозаправок Ashland, он шесть лет был президентом подразделения Valvoline, а затем в возрасте 47 лет стал генеральным директором компании Ashland. Другими словами, этот был не тот человек, которого могли испугать неудачи.
Вместо того чтобы сожалеть о прошлом, Джим принялся создавать будущее. Он хотел превратить горсть мелких компаний, занимавшихся разными видами деятельности, в объединенное химическое предприятие, действующее по принципу: несколько продуктов – одна компания. Это означало, что придется избавиться от многих подразделений Ashland и провести реорганизацию в остальных филиалах. В частности, необходимо было устранить дублируемые и неэффективные операции, чтобы снизить производственные затраты. Задача не из легких. Однако у Джима имелось секретное оружие – сквозные процессы.
Джим познакомился с концепцией сквозных процессов, когда руководил дочерней компанией Valvoline. Она, по сути, представляла собой уменьшенную копию Ashland и включала несколько разрозненных подразделений, причем в каждом из них дела велись по‑своему. Руководители подразделений гордились собой и своим хозяйским положением, однако сама компания не получала от этого никакой пользы. У некоторых подразделений дела шли лучше, чем у других, хотя можно было бы сказать и наоборот: некоторые подразделения работали хуже остальных. Сотрудники компании не могли учиться и перенимать опыт у работников других филиалов, экономии на масштабах производства тоже не было. Джим прочитал о процессном подходе и понял, что это и есть то средство, с помощью которого можно перестроить работу сначала в Valvoline, а затем и во всей компании Ashland.
Стратегия Джима была еще смелее, чем обычные программы внедрения процессов. Джим решил не просто объединить функциональные подразделения и устранить лишние и не приносящие реальной пользы операции – он задумал привести процессы во всех филиалах к единому стандарту, чтобы все сотрудники компании работали одинаково. Для этого на предприятии внедрили единую автоматизированную систему управления (SAP), которую теперь используют все подразделения. Польза от стандартизации процессов может быть огромной. Значительно снижаются затраты на обслуживание компьютерной системы, обучить персонал становится проще, даже клиентам теперь удобнее работать с компанией. Но Джим решил пойти еще дальше. Если стандартизировать работу всех подразделений, то индивидуальные процессы каждого из них можно поднять на уровень выше и управлять ими централизованно. Это ведет к огромной экономии за счет эффекта масштаба.
Во многих организациях сейчас идет работа по стандартизации и централизации процессов, но Ashland стала одной из первых компаний, где увидели потенциал этого подхода и начали его использовать. Сначала Джим занялся процессами цепи снабжения, среди которых были процессы «получение заказа – оплата», «отправление заявки на материалы – оплата материалов» и «план – выпуск» (производство продукции). На долю этих процессов приходилось более 50 % всех затрат, и им действительно стоило уделить внимание.
Чем труднее цель, тем масштабнее перемены и тем больше придется бороться с сотрудниками, которые боятся перемен. Существует широко распространенное заблуждение, что новым правилам противятся в основном прямые исполнители процесса. На самом деле наибольшее сопротивление вы встретите среди старших менеджеров, ведь именно они теряют власть, к тому же у них есть реальные возможности навредить вашей работе. В компании Ashland президенты подразделений боролись с тем, что они считали вторжением на свою территорию. Оказалось, что управленческие полномочия для них важнее, чем интересы компании. Перед старшими менеджерами поставили новые и более обширные задачи в централизованном процессе цепи снабжения, но они чувствовали, что власть утекает из их рук, а звание начальника для них значило больше, чем сама работа и успех общего дела. Джим довольно точно сравнил свою деятельность с объединением Италии в XIX в. Тогда главы областей, оставшихся после средневекового королевства, очень неохотно отдавали свою власть, но в результате появилось крупное и сильное государство.
Сначала Джим пытался убедить старших менеджеров присоединиться к нему. Он привлекал их к проектированию процессов, дабы они поняли смысл преобразований. Он объяснял менеджерам, какую пользу это принесет предприятию. Джим хотел, чтобы они думали не о своих должностях, а о своем вкладе в успех компании. С кем‑то это сработало, с кем‑то – нет.
Джим сообщил старшим менеджерам, что дает каждому два шанса. Если человек откажется исполнять требования процесса в первый раз, Джим внимательно выслушает его, но затем он должен начать работать как положено. Если менеджеру будет сложно привыкнуть к новым порядкам, Джим поможет и поддержит его. Но после этого он должен заняться делом и показать результаты. Иначе пусть пеняет на себя.
Писатель XVIII в. Сэмуэль Джонсон прославился афоризмом о патриотизме как последнем прибежище негодяев. Но он был не прав. Говорить «эти правила нам не подходят» – вот последнее прибежище негодяев. Некоторые начальники на словах поддерживали идею стандартизации процессов, но просили сделать исключение для своих отделов по причине их «уникальности». Джим ответил, что снесет с компьютеров компании все программы, кроме единственной – системы управления предприятием (SAP), и каждый, кто не согласен с новыми требованиями, пусть считает на счетах. Другие менеджеры возмущались и говорили, что несправедливо возлагать на них ответственность за финансовые результаты, которые зависят от кого‑то еще. Джим отвечал, что ему наплевать на то, что они считают справедливым или несправедливым, он создал новые правила, и пусть менеджеры вместе с руководителями процессов цепи снабжения ищут способ достижения общей эффективности, за которую они все несут ответственность.
Через год после того, как Джим стал генеральным директором, в компании осталось лишь 15 из 50 членов высшего руководства. Остальные 35 человек так и не смогли принять идеи Джима. Некоторые из них ушли по доброй воле, но бóльшую часть пришлось уволить. Джим говорил, что увольнения не принесли ему радости, они стали самым трудным испытанием в его работе. Джим знал этих людей не один год, со многими ему приходилось сотрудничать, почти все они были его хорошими знакомыми. Но на первом месте у Джима стояли интересы предприятия. Его долгом перед работниками и акционерами Ashland было провести преобразования, и в компании не было места для тех, кто не хотел ему помогать.
Трудности, с которыми столкнулся Джим, вполне могут встретиться и на вашем пути. Готовность вступить в борьбу с руководителями высшего звена – первый признак настоящего лидера. Многие из старших менеджеров не выдержат преобразований – слишком уж ненавистна им будет сама мысль о потере своей власти. Примерно половина руководства компании останется за бортом. К сожалению, эта статистика вряд ли вам поможет, поскольку случаи бывают очень разными. Иногда увольнять приходится меньше половины менеджеров, а иногда – даже больше, чем это было в компании Ashland.
Как почти у всех предприятий, где проводится перестройка процессов, у Ashland тоже бывали трудные периоды, когда казалось, что ничего не работает так, как планировалось. Первое время в новых процессах неправильно выполнялись заказы плюс к этому росли затраты на доставку материалов. К Джиму приходили менеджеры и убеждали его, что ничего не получится, что вся эта затея была ошибкой и пора от нее отказаться, пока не стало слишком поздно. Джим признается, что провел тогда не одну ночь без сна, но никому не показал своих сомнений. Он до последней мелочи знал новые процессы, и одобрение других людей ему не требовалось. Джим решил для себя, что, несмотря на все трудности, его подход будет работать и обязательно принесет свои плоды, и продолжал гнуть свою линию. Он предупреждает тех, кто собирается пойти по тому же пути: «Сначала дела пойдут хуже и только потом – лучше». В тяжелые времена нужно просто продолжать работать и не сдаваться.
Впоследствии Джим говорил, что компании Ashland уже давно требовались радикальные преобразования, причем проводить их надо было еще быстрее, чем это сделал он. По словам Джима, лидер, создающий будущее, должен помочь людям порвать с прошлым. Чем дольше он позволяет работникам одной ногой оставаться на знакомой земле, тем сложнее будет им освоиться в новых условиях. Американский юморист Финли Питер сказал: «Политика – это не мягкое кресло». То же самое можно сказать и о роли лидера в проведении преобразований. Для этой работы требуется уверенность в себе, твердость и готовность сделать все, что необходимо для достижения успеха, – и все эти качества проявил Джим О’Брайан.
Пять ключевых ценностей культуры процессно‑ориентированной организации
В культуре организации, внедряющей процессы, обязательно должны присутствовать пять ключевых ценностей: работа в команде, интересы клиента, ответственность, готовность меняться и дисциплина.
Работа в команде . Несмотря на все разговоры о работе в команде, которые так часто можно услышать в современных компаниях, сейчас вы мало где встретите настоящий командный дух. Каждый сотрудник компании должен понимать, что его труд является частью одного большого плана. Если вы как лидер поможете своим людям усвоить это, они станут относиться к своим коллегам иначе – как к членам команды, которые стремятся к общей цели. Работники начнут вести себя по‑другому, например они уже не будут мешать своими действиями другим участникам этого же процесса, а напротив, даже постараются им при случае помочь.
Интересы клиента . Для многих работников слово «клиент» – это пустой звук, не имеющий практического значения. Пока сотрудники напрямую не пообщаются с покупателями, они вряд ли поймут, что нужно сделать, чтобы удовлетворить их запросы. Но сквозные процессы, проходящие через всю организацию, целиком и полностью настроены на интересы клиентов. Если человек является участником процесса, он понимает, какое значение его работа имеет для покупателей, и стремится сделать ее как можно лучше. Именно клиент, а не начальник, становится путеводной звездой для участника процесса. Теперь работник не просто выполняет приказы руководства – он трудится для клиента и не присядет отдохнуть, пока не удовлетворит все его нужды.
Ответственность . Основной принцип ведения дел в обычной иерархической организации – свалить ответственность на кого‑нибудь еще: «Я не виноват, что клиент вовремя не получил свой заказ, что проект был подготовлен с опозданием, что затраты превысили допустимые нормы. Другие отделы не снабдили нас всем необходимым, из‑за них у нас и возникли неприятности, это они все испортили. А если по какой‑то случайности я все‑таки виноват, то пусть эту проблему решает начальство». В компании, ориентированной на процессы, такое отношение к работе просто недопустимо. Если каждый участник процесса нацелен на результат, а интересы клиентов для него – закон, он вместе со всеми отвечает за успех компании, даже если не может контролировать ситуацию полностью.
Готовность меняться . Перестройка процессов влечет за собой большие перемены. Если сотрудники боятся перемен и не приемлют ничего нового, они вряд ли смогут понять концепцию процессов и тем более с радостью принять ее. В организации, ориентированной на процессы, изменения и улучшения происходят постоянно. Ваши работники должны к этому привыкнуть, а лучше всего, если они сами начнут стремиться к переменам.
Дисциплина . Каждый сотрудник организации должен строго выполнять требования, предъявляемые процессом. В проекте процесса нет описания каждого нюанса работы, но в нем указывается, что именно и в какие сроки необходимо сделать, а также какая информация при этом будет использоваться. У многих организаций с неэффективными процессами есть герои – люди, готовые на все ради достижения желаемого результата. Если процесс идет правильно, компании не нужны герои. Итак, чтобы перестройка процессов принесла свои плоды, необходимо наладить в компании командную работу, поставить на первое место интересы клиентов, сделать каждого сотрудника ответственным за результат, приучить персонал к постоянным переменам и обеспечить дисциплину. К сожалению, мало где культура организации способствует внедрению процессов. Руководство ценит геройские поступки и личные достижения, а не хорошую работу в команде. Угодить начальству важнее, чем порадовать клиентов. В традиционной организации хорошо живется халтурщикам, работники не любят брать на себя ответственность, никому не нужны перемены, и никто терпеть не может дисциплину. Вам это знакомо? Подумайте над вопросом: как изменить организационную культуру в вашей компании, как сделать, чтобы она способствовала, а не мешала внедрению процессов?
Как руководить преобразованиями
У каждого начальника любого уровня имеется свой собственный стиль руководства, который зависит от личных качеств и мастерства. Мастерство нельзя купить в магазине, оно приходит с опытом. Тем не менее многие руководители используют одни и те же приемы проведения бизнес‑преобразований. Вам эти методы, скорее всего, тоже пригодятся. Их можно применять на свой лад, действуя так, как будет лучше для вас и вашей компании.
Обучайте . Если люди не понимают смысла и содержания работы, не стоит ждать, что они усвоят свои роли и будут их выполнять. Для начала вам нужно обучить лидеров преобразований. Организуйте для них лекции и практические семинары. Имейте в виду, что первое, о чем любой сотрудник спросит, когда ему сообщат о скорых изменениях в работе: «Знает ли об этом начальник и верит ли он в успех дела?»
Вы и другие менеджеры должны освоить обучение на практике. Один из лучших способов показать людям пользу процессного подхода для компании – предложить им самим придумать, как улучшить свои процессы. Это не только заставит менеджеров поверить в важность преобразований – они и впрямь могут выдвинуть отличные идеи!
Покажите пример . Мы любим цитировать «двух Альбертов». Альберт Швейцер утверждал, что «личный пример – это не главный способ повлиять на других людей, это просто единственный способ», а Альберт Эйнштейн вторил ему: «Личный пример – это не еще один метод обучения, это единственный метод чему‑то научить». Ясно одно: без личного примера преобразования процессов провести не удастся. Когда Том Первз каждый день посещал собрания на заводе Port Arthur, он давал понять всем и каждому, что эффективность процессов имеет колоссальное значение для компании. Если начальник вместо того, чтобы поощрять геройское поведение, ищет причины возникающих проблем, то и сотрудники станут делать маленькие шаги в этом направлении и устранять ошибки до того, как они перерастут в крупные неприятности. И когда генеральный директор два часа в неделю лично общается с клиентами по телефону, это говорит о том, что интересы клиентов – не пустые слова, они действительно очень важны для компании. Вы можете сказать, что все это – символические действия. Но что может быть важнее символов? Взгляды сотрудников постоянно направлены на старших менеджеров, они служат всеобщим примером для подражания.
Создайте правильную рабочую среду . В Библии есть такие слова: «Ведите себя так, будто уже веруете, и тогда вера будет дана вам». В нашем случае можно сказать: «Ведите себя так, словно верите в командный дух (или в ответственность, или в любую другую ценность, которые мы обсуждали ранее), и настоящая вера придет к вам». Научное обоснование этому выдвинул выдающийся социальный психолог из Вирджинского университета Тимоти Уилсон: «Один из вечных законов социальной психологии заключается в том, что при изменении поведения у человека часто меняется и эмоциональный настрой, и отношение к делу». Другими словами, если мы будем исполнять процессы, которые требуют, чтобы люди работали в команде, сотрудники начнут верить в важность командной работы. Если новый процесс перекладывает ответственность и право принятия решений на простых работников, они поведут себя соответствующим образом.
Внесите изменения в систему управления . Система показателей эффективности и система вознаграждений были частью старого порядка, но они совершенно необходимы и сейчас. Однако вам понадобятся новые показатели и методы расчета премий. Они должны стимулировать то поведение, которого требует данный процесс. В компании Rich Products сотрудники отдела продаж и маркетингового отдела получали премиальные за достижение хороших годовых показателей выручки, в то время как бонусы начальников других отделов рассчитывались исходя из доходности и других показателей эффективности работы компании. Теперь же 80 % всех премиальных зависят от одного‑единственного показателя – прибыли. Остальные 20 % премий складываются из результатов преобразований, проводимых в том или ином отделе. Сложно придумать, как можно еще нагляднее продемонстрировать сотрудникам, что мы все находимся в одной лодке и все должны обеспечить ей хорошее плавание. В компании Michelin специально оценивают уровень сотрудничества менеджеров, опрашивая работников, с которыми им приходится иметь дело.
Покажите свою заинтересованность . Легко проповедовать учение, когда это вам ничего не стоит. Намного сложнее оставаться преданным своему делу, если приходится за это платить. В середине 1990‑х гг. страховая компания Matthew Thornton Health Plan (теперь она стала частью корпорации Anthem Blue Cross Blue Shield) всерьез занялась улучшением обслуживания клиентов. Для этого был внедрен новый процесс. Позвонив в компанию, клиенты стали получать ответы на свои вопросы по страховке сразу же, тогда как раньше представитель компании обещал им перезвонить. Новый процесс спроектировали и запустили с большой помпой, но в первую же неделю у компании возникли серьезные неприятности. Один служащий по глупости заверил клиента в том, что тот получит полное возмещение затрат на дорогостоящую медицинскую процедуру. Когда пришел счет, перед руководством встал нелегкий выбор. Согласно страховому договору, компания не обязана была выплачивать эту сумму, несмотря на данные служащим обещания. Однако такое решение выглядело бы насмешкой над стремлением руководства соблюдать интересы клиентов и внедрять процессы на предприятии. В конечном итоге компания счет оплатила, но после этого в процесс были внесены исправления, а служащий, совершивший ошибку, прошел необходимое обучение. Понесла ли компания убытки в краткосрочном периоде? Безусловно. Но даже через несколько месяцев после этого каждый сотрудник компании, с которым нам удалось поговорить, считал своим долгом рассказать о случившемся. А еще полтора года спустя компания увеличилась вдвое. Руководство компании, несмотря на все трудности, оставалось верным новой системе ценностей, что позволило довести дело до конца, и результаты не заставили себя ждать.
Сформулируйте свои цели . Казалось бы, это настолько очевидно, что можно было бы и не говорить об этом. Но очень многие менеджеры ведут себя так, словно для смены корпоративной культуры достаточно одних только слов. Пламенные речи, разговоры о ценностях, ламинированные памятки с перечислением целей – все это вряд ли способно повлиять на убеждения людей. Все это вызывает лишь смех и иронию, особенно когда действия менеджеров далеки от того, что они пропагандируют. Не стоит думать, что вдохновляющие слова могут заменить реальные дела. Озвучивать цели и ценности имеет смысл лишь в том случае, если вы применяете и другие методы проведения преобразований из тех, что мы только что описали. Выступления пригодятся там, где необходимо объяснить сотрудникам ваши действия. Постарайтесь избегать общих фраз и широко известных штампов. Формулируйте ценности четко и выразительно. Генеральный директор компании Ashland Джим О’Брайан сформулировал свои ожидания от преобразований в одной емкой фразе: «Интересы Ashland – на первом месте». Теперь менеджеры сначала смотрят, что нужно компании, и лишь потом – что нужно их отделам. Этот лозунг отлично выражает цели преобразований, он же объясняет и перемены, происходящие в процессах, системе вознаграждений и всем остальном.
Мы описали основные методы лидерства в процессно‑ориентированной организации. Каждый руководитель может применять их так, как будет лучше для достижения успеха в перестройке процессов. Но мы дадим вам еще несколько советов, которые могут оказаться очень полезными.
• Берите пример с менеджеров по продажам. Они каждую минуту думают о том, что нужно покупателям. Так и вы постоянно спрашивайте себя, что требуется другим сотрудникам компании и как можно удовлетворить их нужды.
• Будьте открыты для новых знаний. Не думайте, что только вы, будучи лидером, способны выдвинуть хорошую идею. Слушайте своих сотрудников и спрашивайте у них совета, тогда вы узнаете столько, сколько и не мечтали.
• Не бойтесь рисковать. Пусть вас не останавливают возможные неудачи. Привычная работа не приносит много прибыли.
• Хвалите других. При внедрении процессов вам еще не раз понадобятся добровольные помощники, и без поощрений тут просто не обойтись. Запомните слова Гарри Трумэна: «Вы можете добиться чего угодно при условии, что вам будет не важно, кому достанутся лавры».
Что можно и чего нельзя делать, чтобы у предприятия были хорошие лидеры и сильная корпоративная культура
• Удостоверьтесь в том, что высшее руководство компании понимает все тонкости новых процессов и всю серьезность грядущих перемен. Ведь руководителям предстоит не просто изменить штатное расписание или порядок выполнения работ.
• Пусть лидеры согласуют процессы с бизнес‑целями предприятия, приветствуйте любые нововведения и не бойтесь ошибок.
• Подготовьте членов руководства к тому, что придется принимать суровые кадровые решения.
• Предлагайте лидерам процессов находить и привлекать к работе новых лидеров.
• Объясните руководству, что процесс – это способ ведения бизнеса, а не антикризисная мера или средство решения проблем.
• Честно признайте все достоинства и недостатки вашей корпоративной культуры, для этого изучите опыт прошлых лет, успехи и неудачи проведения крупномасштабных мероприятий.
• Оцените, сможет ли ваша компания сразу принять новые процессы. Не стоит вносить слишком много изменений в работу предприятия в слишком короткие сроки.
• Помните, что корпоративная культура – это лишь побочный продукт лидерства, и если руководство не изменит своего поведения, культура организации останется прежней.
• Не назначайте лидером того, кто не пользуется особым авторитетом в компании. Лидера должны уважать как коллеги, равные ему по положению, так и сотрудники, находящиеся в подчинении.
• Не ждите, что перемены произойдут за один день.
• Не позволяйте дружбе, в том числе с коллегами, мешать принятию жестких кадровых решений, направленных на благо компании.
• Не ставьте легких задач или неинтересных целей, иначе никакие усилия по проектированию процессов не принесут плодов.
• Не забывайте о том, что процессы нужно постоянно поддерживать в рабочем состоянии. Пусть все сотрудники предприятия усвоят язык и культуру процессов.
• Не спешите.
• Не забывайте обучать новых участников процесса, а также привлекайте к работе лидеров и руководителей процесса, уже имеющих опыт в этом деле.