Глава 7. Соединяем все вместе
Итак, теперь вы знаете, какие элементы включает в себя высокоэффективная процессно‑ориентированная организация. Эту концепцию легко понять, она логична, и в ней, по сути, нет ничего сложного, но реализовать ее на практике будет непросто.
Вам уже известно, что преобразования включают множество составляющих, которые находятся в постоянном движении. На эту работу придется потратить немало времени и сил, ведь вы будете коренным образом менять способ ведения дел в компании. Теперь вы ко всему этому готовы. Но с чего начать? Как соединить в одно целое все полученные знания? Как достичь конечной цели?
В этом разделе мы предлагаем вашему вниманию пять примеров внедрения процессов на реальных предприятиях. В двух случаях компании достигли грандиозного успеха, а в трех – несмотря на все приложенные усилия, потерпели неудачу.
Изучив эти ситуации, вы получите представление о том, как преобразования проходят на практике и какие трудности могут встретиться на этом пути. Но перед тем как перейти к анализу примеров, мы расскажем, как соединить все те взаимосвязанные аспекты преобразований, о которых шла речь в предыдущих главах.
Познай самого себя
Преобразования на основе бизнес‑процессов начинаются с проведения небольшого самоанализа. Чего именно вы хотите и зачем вам это нужно? Некоторые из вас решили прочитать эту книгу, чтобы узнать, как снизить производственные затраты. Очень хорошо. Никто не станет жаловаться, если у вас это получится. Однако снижать затраты – довольно опасное занятие. В долгосрочном периоде это может повлечь за собой сокращение валовой прибыли, ведь снижая себестоимость, вы не только не прибавляете ценности конечному продукту, но еще и препятствуете созданию этой ценности. Во многих компаниях, освоивших процессный подход, увеличение дохода происходит за счет снижения в нем доли затрат. И, что еще важнее, затраты уменьшаются не только благодаря экономическим или конкурентным факторам, но и в результате исключения из процесса той работы, которая не нужна ни клиентам, ни самой компании. При переходе к бизнес‑процессам вы максимально сокращаете объем тех действий, которые обеспечивают функционирование предприятия, но не важны покупателям. Вы придаете большее значение той работе, которую клиенты действительно ценят и за которую они готовы платить. Вот в чем заключается сила процессного подхода.
Сокращение издержек – это лишь одна из целей бизнес‑преобразований. Если при переходе к бизнес‑процессам вы все сделаете правильно, то сможете достичь гораздо большего. Ваши люди будут подходить к делу творчески, компания станет намного более эффективной и конкурентоспособной. Проводя преобразования, вы отлично изучите свою организацию, узнаете ее сильные и слабые стороны. Когда мы просим клиентов описать свою корпоративную культуру, они обычно говорят те слова, которые мы, по их мнению, хотим от них услышать, или описывают какую‑то идеальную культуру, не имеющую ничего общего с их компанией. При изучении культуры организации вам наверняка придется испытать несколько неприятных моментов, но зато вы поймете, с чего нужно начинать работу и где стоит ждать неприятностей. Вы обнаружите скрытые таланты у многих своих работников, но вам также станет ясно, что командная работа и сотрудничество – это всего лишь слова и на самом деле ни того ни другого в компании нет. Вы услышите критику в свой адрес от клиентов, которые, казалось, были абсолютно довольны вашей работой, но после этого отношения с ними станут еще крепче, и вы сможете привлечь к себе новых покупателей.
Научившись выполнять работу быстрее, лучше и дешевле, вы сможете достичь и более серьезных целей – уровень удовлетворенности ваших нынешних и будущих клиентов заметно повысится. Бизнес‑процессы ориентированы именно на клиентов. Вы создаете оптимальные условия для того, чтобы их интересы учитывались. Возможно, вы считаете, что ваши покупатели и так вами довольны: о кризисе речь не идет, выручка и прибыль растут, покупатели не стремятся уйти к конкурентам. Но мы вам гарантируем: каким бы хорошим ни было ваше обслуживание, в работе компании есть то, что требуется довести до ума. Если вы не знаете, что именно нужно исправить, это говорит о том, что в вашей компании не используется процессный подход. У вас наверняка есть множество продуманных процедур, но процедура и процесс – разные вещи.
Вы, определенно, представляете себе, что думают о компании ваши клиенты, поэтому начинать самоанализ можно прямо отсюда. Поговорите с сотрудниками, которые занимаются продажами, обслуживанием клиентов и выпиской счетов, и даже с водителями, перевозящими товар покупателям. Вы поразитесь тому, насколько хорошо они знают клиентов. Обратитесь к данным оперативного учета, обратите внимание на стоимость возвращенных товаров, затраты на гарантийное обслуживание, задолженность покупателей по счетам (довольные клиенты платят вовремя, недовольные – затягивают с оплатой), проанализируйте эти цифры в динамике. Изучите эффективность работы своих главных конкурентов – кто работает лучше, а кто хуже и почему. Многое из этого вам уже давно известно, но все‑таки проведите анализ еще раз – вдруг вы найдете нечто такое, что изменит ваше представление о компании?!
Даже если самоанализ подтвердит ваши предположения, все равно необходимо убедиться в своей правоте, узнав мнение клиентов. Отправьтесь к источнику: спросите у покупателей, что бы они хотели изменить в вашей работе. Можно провести большой опрос, а можно пригласить к себе по отдельности пять главных клиентов и предложить им описать достоинства и недостатки вашей работы (но помните: ваша цель – узнать о недостатках, а не о достоинствах) или запросите эту же информацию у своих старейших клиентов, хотя иногда бывает полезно узнать мнение новых покупателей. При выборе целевой аудитории для опроса не полагайтесь на советы менеджеров по продажам: они непременно укажут вам на самых довольных клиентов. Главное скрывается в деталях, поэтому не бойтесь просить людей рассказать вам о пустяках, ведь на поверку они могут оказаться источником серьезных проблем. Чем больше вы будете прислушиваться к покупателям, тем точнее сможете определить, где и как необходимо начинать преобразования на основе процессов.
Ваша организационная культура
Значительную часть самоанализа необходимо посвятить организационной культуре. Мы привыкли относить культуру компании к одному из двух типов: первый тип – это «культура предписаний», когда выполняются все указания, поступающие сверху, а второй тип – «культура ковбоев», когда работникам разрешается принимать решения самостоятельно и действовать по ситуации. Если вы предполагаете, что ваша культура относится к первому типу, значит, вам лучше внедрять процессный подход сразу в масштабе всего предприятия, поскольку у вас уже есть нормально функционирующая структура управления крупными проектами. Но имейте в виду: если компания состоит из нескольких подразделений, а их руководство может как выполнять, так и не выполнять указания сверху или есть люди, которые сами решают, делать или не делать то, что скажет начальство, то ваша культура, скорее всего, относится все‑таки ко второму типу – «культуре ковбоев» или является очень слабой «культурой предписаний». В таком случае вам придется немало потрудиться, чтобы учесть все эти особенности при внедрении бизнес‑процессов.
У компаний с «культурой предписаний» обычно имеется сильное руководство. Причины перехода к процессному подходу могут быть разными: надвигающийся кризис, крупные неудачи или просто ощущение того, что компания остановилась и не движется вперед, доля рынка не растет, а конкуренты показывают лучшие результаты. Помните, мы рассказывали о преобразованиях в Michelin? Кризис компании не угрожал, но руководство было обеспокоено отсутствием роста и слабеющей конкурентной позицией предприятия. Это беспокойство и послужило толчком к тому, чтобы вступить на путь преобразований на основе бизнес‑процессов.
«Культура ковбоев» – совсем другое дело. Сотрудники такой компании не отличаются терпением. Они хотят как можно быстрее увидеть результаты своих действий и только после этого готовы продолжать работу. Чтобы завоевать признание «ковбоев», лучше начать с малого и запустить преобразования в небольшом масштабе – это даст вам возможность быстро получить доказательства жизнеспособности и пользы процессного подхода. В данном случае вы, скорее всего, начнете переход к бизнес‑процессам по причине жалобы, полученной от одного из клиентов, или в результате серьезных неприятностей. Если вы с помощью процессов устраните возникшую проблему и завоюете доверие «ковбоев», они будут и дальше поддерживать ваши начинания. Но будьте осторожны. «Культура ковбоев» поощряет новые проекты, однако их может оказаться слишком много. Смотрите, как бы переход к процессному подходу не стал одним из этих бесчисленных проектов. Такой вариант вам не подходит. Ваша задача – сделать так, чтобы процессный подход «накрывал» все проводимые на предприятии преобразования. Если какой‑либо проект способствует внедрению процессного подхода, это очень хорошо, помогите ему осуществиться, пусть он станет частью вашей большой работы. Но если проект не отвечает требованиям процессно‑ориентированной организации, откажитесь от него, иначе вы потеряете слишком много драгоценного времени и энергии, которые можно с большей пользой потратить на переход к бизнес‑процессам. Воспринимайте отказ от проектов, которые расходятся с вашими главными целями, как победу, а не как поражение.
К какому бы типу ни относилась ваша организационная культура, очень важно, чтобы бизнес‑преобразованиями руководил сильный лидер, который мог бы обеспечить им серьезную защиту. Лидер должен иметь влияние в компании, испытывать глубокую заинтересованность в усовершенствовании процессов и быть готовым идти на риск. Он несет ответственность за обеспечение процесса необходимыми ресурсами и за информационную составляющую преобразований. Лидер назначает руководителя процесса, который в свою очередь собирает команду по проектированию и ставит перед ней задачи.
Расстановка приоритетов
Вы сами выбираете, с чего начать преобразования на основе бизнес‑процессов. Существует три типа процессов: основной – в этом процессе производится товар или услуга, за которые покупатель согласиться заплатить; вспомогательный – этот процесс обеспечивает выполнение основных процессов, и управляющий – он нужен для того, чтобы работа велась по графику, ресурсы правильно распределялись, а организационная структура была оптимальной. Чаще всего переход к процессному подходу начинается с перестройки основных процессов, которые непосредственно влияют на уровень удовлетворенности клиентов. Теперь та информация о покупателях, которую вы так долго собирали, укажет вам путь, и вы поймете, какой процесс требует вашего внимания в первую очередь. Едва ли вы сначала возьметесь за перестройку вспомогательного процесса, такого как «управление персоналом», хотя, если вашим катализатором является специалист из кадрового отдела, это просто отлично. В любом случае вам непременно понадобятся специалисты по трудовым отношениям, информационным технологиям, финансовому делу и праву. Особенно важную роль играют экономисты, ведь они помогают членам команды по проектированию получать из отчетов показатели эффективности, интерпретировать их и определять общую тенденцию. Будет очень хорошо, если представители финансового отдела со своей стороны подтвердят правильность выбора показателей эффективности – тогда противники преобразований не смогут объяснить произошедшие улучшения «общим подъемом экономики» или еще каким‑то чудом.
Не надейтесь на то, что перестройка процесса пойдет удачно с самого начала. Этого не будет. Слишком многому нужно научиться, чтобы не совершать ошибок при проектировании процессов. Конечно, лучше найти и исправить как можно больше ошибок на самом раннем этапе. С этой целью вы и проводите моделирование бизнес‑процесса перед тем, как запустить его в действие. Ваша главная цель – принести пользу клиентам, ведь вы не хотите, чтобы они пострадали из‑за ваших ошибок. Устраните все проблемы, которые найдете, а затем проведите моделирование еще раз. Возможно, за крупными недостатками вы не заметили мелких ошибок, и, проводя моделирование повторно, вы сможете обнаружить и исправить их. Если, моделируя процессы, вы и в третий раз найдете серьезные ошибки, подумайте над тем, чтобы вернуться к обсуждению общей схемы процесса, начните все с чистого листа или переделайте какую‑то часть проекта – в зависимости от того, в чем кроется источник проблем.
Если же моделирование показало, что процесс работает хорошо, настало время проверить его в реальных условиях. Но не в полном масштабе! Лучше провести несколько опытных испытаний на таких участках, где функционирование процесса можно надежно отследить. При проведении опытных испытаний необходимо получить ответы на два главных вопроса: способен ли процесс достичь поставленных целей и достаточно ли он стабилен, т. е. приносит ли он ожидаемые результаты, и сохраняется ли при этом общая положительная тенденция?
Если опытные испытания показали, что новый бизнес‑процесс и эффективен, и стабилен одновременно, значит, вы готовы внедрять его в полном масштабе. Все дальнейшие действия будут приближать вас к заданной цели. Вы можете и не достичь успеха в первый же месяц или в первый квартал, но все‑таки ощутимое продвижение в этом направлении должно быть. Если продвижения нет, значит, что‑то не так с самим проектом, с его исполнением или изначальными целями внедряемого процесса.
Если процесс функционирует нормально, настало время обратить внимание на процессы, которые находятся на входе и на выходе. Вот где все действительно усложняется в несколько раз. Проектируя процесс, вы отталкивались от того, как работают связанные с ним традиционные процессы. Теперь же все меняется. Перед вами встает задача изменить процесс так, чтобы он соответствовал измененным процессам на входе и на выходе. Вам придется поработать по меньшей мере сразу с пятью процессами: одним основным, двумя входными – старым и новым, и двумя выходными – тоже старым и новым. Нетрудно увидеть, как все эти накладываемые друг на друга проекты перестройки усложняют вашу работу. Вот зачем нам нужны управляющие процессы, которые мы еще называем контроллерами бизнес‑преобразований. В изменяемом вами процессе уже присутствовала некая минимальная неформальная управленческая структура: лидер и руководитель процесса обеспечивали его ресурсами, собирали команду и следили за ходом преобразований. Когда в компании внедряется несколько процессов, а люди начинают конкурировать за ресурсы и талантливых работников, у вас должны появиться официальные и достаточно сложные органы управления, которые будут решать, когда и какие процессы перестраивать и кто должен этим заниматься.
Как не сбиться с пути
Преобразования на основе бизнес‑процессов требуют много времени и сил, они сложны и ведут к большим переменам. Поэтому очень легко совершить ошибки и в результате не добиться той пользы, которую вы могли бы получить от проделанной работы. Далее мы опишем типичные проблемы, с которыми чаще всего сталкиваются организации.
Неспособность осознать масштаб перемен . Многие менеджеры думают, что перестройка процессов представляет собой замену старого штатного расписания на новое и перекраивание организационной структуры. Руководство не всегда имеет представление о том, каких усилий требуют бизнес‑преобразования и сколько времени они будут продолжаться. Переход к бизнес‑процессам подобен смене шин на движущемся автомобиле. Начиная преобразования, вы действительно выходите за рамки привычного мышления. Но если все сделать правильно, у вас появится совершенно новая среда, гораздо более эффективная и более инновационная, чем старая. Перейти на бизнес‑процессы – это не значит добавить менеджерам новых подчиненных. Суть перехода заключается в том, что от руководителя процесса теперь зависит работа всей организации. Он не контролирует ресурсы, но влияет на их распределение. Если руководство не может осознать, насколько серьезные перемены требуются компании, оно никогда не предпримет тех шагов, которые необходимы для продвижения к высокоэффективному бизнесу на основе процессов. Проведение преобразований длится много лет, и на этом пути вам не избежать трудностей.
Антикризисные меры . Многие менеджеры считают переход к бизнес‑процессам еще одним способом вывести компанию из кризиса. По нашим оценкам, от 60 до 75 % организаций взяли курс на бизнес‑процессы именно по причине надвигающегося кризиса, который угрожал доходности предприятия или даже самому его существованию. У процессного подхода имеется изумительное качество – с его помощью можно решить очень серьезные проблемы. Однако когда все неприятности остаются позади, у руководства компании появляется желание вернуть все на круги своя. Это ведь так просто: отказаться от инноваций и начать снова работать так, «как мы работали всегда». Здесь главное – продолжать внедрять изменения до тех пор, пока новый процесс не утвердится и возврат назад не станет труднее, чем движение вперед.
Одинокие вожди . Эта проблема имеет место, когда лидер бизнес‑преобразований в одиночку пытается воплотить идею процессов в жизнь. Как заметил генеральный директор компании Ashland Джим О’Брайан, даже самые убедительные доводы в пользу процессного подхода окажутся напрасными, если какой‑нибудь закоренелый противник всего нового, боясь потерять положение и власть, будет изо всех сил держаться за старый порядок. Джиму пришлось избавиться больше чем от половины представителей высшего руководства компании и нанять новых людей, которые понимали и поддерживали процессный подход. Если вы – одинокий вождь и люди, выше или ниже вас по положению, не принимают вашу идею, а также если вы не можете избавиться от скептиков и противников нового подхода, очень может быть, что бизнес‑преобразования в вашей компании обречены на провал. Однако не стоит слишком радоваться и в том случае, если генеральный директор полностью одобряет и поддерживает ваши начинания. Может случиться так, что он покинет свое место и члены совета директоров не поймут, какую пользу процессы приносят сейчас и будут приносить в будущем. Если у нового генерального директора не будет опыта проведения преобразований на основе процессов, он либо не окажет вашей работе достаточной поддержки, либо вовсе предпочтет от нее отказаться ради других, более привычных и понятных проектов.
Неверный старт . Часто руководство, учитывая характер и масштаб перемен, связанных с бизнес‑преобразованиями, старается подготовить для новых процессов инфраструктуру и все необходимое, прежде чем переходить к внедрению самих процессов. Однако серьезная работа по планированию приводит к плачевным результатам, поскольку преобразования долго не запускаются и сотрудники начинают воспринимать их как еще одну бюрократическую процедуру. Генерал Джордж Паттон когда‑то сказал, что «хороший план, используемый сегодня, лучше, чем отличный план, который появится только завтра». Бизнес‑процессы должны быстро дать ощутимые результаты и стать основанием для дальнейшей работы в этом направлении. Не поддавайтесь искушению сделать все и сразу, иначе вам потребуется слишком много времени для получения первых результатов. Лучше начать с малого и показать реальную выгоду от бизнес‑процессов, что обеспечит им поддержку в долгосрочном периоде.
Использование старых показателей эффективности . Ваша компания использовала определенный набор показателей эффективности в течение нескольких лет. Многие сотрудники по какой‑то причине – чаще всего потому, что их зарплата и премия привязаны к этим показателям, – не хотят с ними расставаться и еще сильнее не хотят использовать новые показатели эффективности. Однако старые показатели не дадут вам тех сведений, которые необходимы для реализации бизнес‑процессов. Система показателей эффективности похожа на свод законов: новые статьи добавляются, а старые остаются на месте, хотя они уже никому не нужны. Однако при внедрении процессов старые методы должны уступить дорогу новым. От показателей эффективности напрямую зависит поведение работников, и оставлять прежние показатели в действии – все равно что поощрять старые методы работы.
Готовность к неудачам . На пути преобразований неизбежны ошибки и падения. Но нельзя останавливать движение из‑за неудач. На ошибках учатся. И лучше совершить и исправить свои ошибки на раннем этапе, когда они еще не обходятся слишком дорого.
Совместная работа . Процессный подход не просто поощряет, он требует, чтобы его участники тесно сотрудничали. Вы попросите людей оставить привычную работу и выйти за привычные рамки, и, разумеется, появятся такие, кому это не понравится. Если хорошие работники говорят вам, что скорее уволятся, чем примут новые методы работы, не пытайтесь их остановить. Эти люди хорошо трудились в прежней системе, но новый порядок вряд ли им подходит. Либо они разрушат процесс, либо процесс разрушит их. При переходе к бизнес‑процессам от вас потребуется не только умение убеждать и уговаривать, но и готовность убрать с пути всех, кто вам мешает, не обращая внимания на личные симпатии. Лидер должен быть на одну треть мыслителем, на одну треть оратором и на одну треть – мясником. Как сказал когда‑то Аль Капоне, «с помощью пистолета и доброго слова можно добиться значительно большего, чем с помощью одного только доброго слова».