Долгие годы компания Gamesa была одним из ведущих мексиканских производителей печенья и сладостей. Она была основана в 1921 г. как семейное предприятие и, подобно многим другим компаниям, отличалась сильными иерархическими связями внутри организации. За работой сотрудников следили контролеры, а над ними стояли другие контролеры, над которыми располагалось еще несколько уровней контролирующих должностей. Строгий контроль сослужил неплохую службу на раннем этапе, когда компания увеличивалась в размере благодаря слияниям и поднимала свои продажи, привлекая оптовиков и владельцев супермаркетов. В итоге ей удалось завоевать почти треть потребительского рынка. Но когда в 1990 г. компанию приобрела корпорация PepsiCo, старые методы управления оказались не актуальны. В компании Gamesa не знали, что такое инновации, руководство интересовали только затраты, а не потребительская ценность продуктов. Качество продукции тоже оставляло желать лучшего, а производственные процессы были неэффективными. Сотрудникам платили мало, они работали в ужасных условиях и, конечно, не были заинтересованы в успехе предприятия. Но хуже всего было то, что клиенты компании Gamesa, как оптовики и владельцы крупных розничных сетей, так и собственники крошечных уличных ларьков, были недовольны качеством продукции и обслуживания, и то же самое можно было сказать и про конечных покупателей продуктов Gamesa.
Когда руководство PepsiCo стало настаивать на повышении эффективности компании, начальство принялось искать выход из положения. Фрагментированная бюрократическая структура предприятия представляла собой одну большую проблему. У компании имелось великое множество начальников, и к каждому требовался свой подход. Руководство не понимало, к чему стремиться, никто не знал, как именно следует повышать производительность предприятия. Несчастные рабочие были еще одной большой бедой. Gamesa уже давно конфликтовала с профсоюзом, представлявшим интересы ее сотрудников. Иногда заключению коллективного трудового договора предшествовали месяцы переговоров. Мнением рабочих никто не интересовался, сотрудники компании чувствовали, что от них ничего не зависит, и выполняли работу как придется. Да и в самом профсоюзе им советовали «сидеть тихо и просто проводить на работе положенное время». И начальству, и работникам было ясно, что компанию интересуют только результаты труда, а не чьи‑то мысли или пожелания. Прибавьте к этому еще и традиционную для Мексики 48‑часовую рабочую неделю, оставляющую лишь несколько часов драгоценного времени для выезда с семьей на природу, и то, что переработки для предприятия были не редкостью. Кроме того, производство некоторых продуктов зависело от сезонного спроса. Так, например, во время поста многие покупатели в этой католической стране отказывались от сладостей, выпускаемых Gamesa, и продажи в это время неизменно падали. В результате рабочие часы сокращались, а некоторых работников приходилось увольнять. Сотрудникам компании действительно приходилось несладко.
Но так было до тех пор, пока главой Gamesa не стал Хуанито.
В то время генеральным директором компании был Сальвадор Альва. Он понимал, что компании нужны радикальные перемены во всем, начиная с корпоративной культуры и заканчивая методами производства. Но Сальвадор понимал и то, что любые смелые преобразования обречены на провал, если только для них не найдется простой, но по‑настоящему воодушевляющей идеи, которая объединит вокруг себя всех сотрудников компании – от топ‑менеджеров до ремонтных рабочих ночной смены. Однако такая идея Сальвадору на ум не приходила. В один из дней 1996 г. Сальвадор прогуливался по рынку города Монтеррей, в котором располагается центральный офис Gamesa, и думал, что же предпринять, чтобы вернуть компании былую силу и финансовое благополучие. Повернув за угол, генеральный директор увидел мальчика, который, усевшись на бордюре, уплетал печенье, произведенное Gamesa. Внезапная мысль поразила Сальвадора: вот он, клиент нашей компании! В Монтеррее печенье для ребенка – не просто перекус, а важная часть дневного рациона. Генеральный директор подошел к мальчику и спросил:
– Как тебя зовут?
– Хуанито.
В этот момент Хуанито стал решением проблем компании Gamesa. Для нее больше не существовало множества начальников. Вот он, новый начальник – потребитель в лице маленького Хуанито. Так у Сальвадора появилась вдохновляющая идея. И он начал убеждать каждого сотрудника компании, начиная с руководства и заканчивая рабочими цехов, в том, что отныне нужно сосредоточить все внимание на потребителе. Девиз Сальвадора звучал так: «Покупатель заслуживает качественный продукт по разумной цене». Если компания сможет постоянно производить такой продукт, она будет преуспевать. Цель Сальвадора была проста: он хотел, чтобы компания стала для покупателей любимым производителем аппетитных и питательных продуктов. Но для этого требовалось изменить в ее работе почти все. Итак, Сальвадор объявил, что отныне будут поощряться только те действия, которые действительно приносят пользу потребителю. Теперь Хуанито, а не генеральный директор или любой другой сотрудник компании, определяет, что хорошо и что плохо.
Легко сказать, да трудно сделать. Сальвадор понимал, что полное изменение культуры и методов работы предприятия – задача исключительно сложная и на ее выполнение уйдут годы. Он почти сразу решил внедрить в компании процессный подход, поскольку видел в нем единственный способ достичь поставленных целей. Однако переход к бизнес‑процессам был связан с серьезными трудностями. Функциональные отделы должны были уступить место сквозным процессам, каждый из которых имел целью порадовать маленьких Хуанито и других покупателей Gamesa. Но перед этим требовалось вывести на новый уровень трудовые отношения, чтобы дать сотрудникам возможность использовать свои знания, высвободить их энергию и направить ее в нужное русло – дело не из легких, особенно если учесть длительную историю постоянных конфликтов между руководством и персоналом предприятия. Сальвадор полагал, что, если работники получат новую цель – накормить и развеселить Хуанито, – они наверняка найдут отличный способ сделать это, лишь бы менеджеры согласились выслушать их предложения. Но это было лишь частью решения проблемы. Сотрудники предприятия не ждали от руководства ничего хорошего, поэтому прежде всего требовалось завоевать доверие персонала. Отталкиваясь от этой задачи, Сальвадор сформулировал простое правило: работники верят начальству только тогда, когда видят его серьезную заинтересованность в деле.
Сальвадор понимал, что завоевать доверие персонала нелегко и это станет лишь первым большим шагом на долгом пути. На определенном этапе компания должна будет полностью изменить организацию работы персонала. Как быстро это случится и какую форму примет, Сальвадор пока не знал, но, сделав процессный подход основным принципом будущего построения организации, он был уверен, что компания, так или иначе, найдет способ повысить свою эффективность.
Первой нелегкой задачей было убедить недоверчивых работников в том, что руководство компании, так долго с презрением относившееся к участникам производственного процесса, вдруг решило изменить свой подход. Сотрудникам миллион раз показывали, что они для предприятия не люди, а всего лишь рабочая сила. Длинная рабочая неделя и низкая зарплата были лишь верхушкой айсберга. Добавьте к этому грязные, десятилетиями не видевшие ремонта туалеты, отсутствие столовых и каких‑либо возможностей для организации досуга, а также и то, что в стране, одержимой футболом, предприятие не могло организовать футбольную команду для участия в корпоративной лиге.
Как только руководство Gamesa вступило на путь преобразований, для решения проблемы плохих отношений с персоналом был создан процесс, который получил название «завоевание доверия людей». Его суть сводилась к следующему: работникам сообщили о готовности руководства изменить существовавшие годами отношения, но как это сделать, должны были подсказать сами работники.
«Мы не знаем, как именно будем менять эти отношения, – услышали сотрудники, – вы должны сами дать нам ответ. Мы выслушаем любые предложения и передадим бизнес в ваши руки».
Снова пустые обещания? Работники явно не поверили этим словам. Однако в компании начали проводиться большие собрания, на которых сотрудникам предлагалось поделиться своими идеями. Сначала люди боялись высказываться, но страх перед репрессиями начальства постепенно угасал, и стали появляться десятки, а потом и сотни предложений о том, как улучшить отношения между руководством и персоналом, а вместе с ними и условия работы на предприятии. Некоторые идеи касались рабочего процесса, больше всего досталось контролерам, которые, по словам сотрудников, просто изводили их своими замечаниями. Другие предложения были направлены на улучшение условий труда, и жалобы на плачевное состояние туалетов уверенно заняли первое место. Свое слово сказали и любители футбола: у компании должно быть футбольное поле. Но главными требованиями были, конечно, увеличение заработной платы и сокращение рабочей недели.
От сотрудников компании поступило более 1000 предложений, и теперь руководству предстояло разобрать их, изучить и приступить к работе. Если бы реальных действий не последовало, люди восприняли бы это как еще одну попытку компании получить за их счет выгоду, не заплатив ни копейки. Но руководство Gamesa с самого начала объявило своим сотрудникам, что передает бизнес в их руки. В соответствии с этим сотрудникам было предложено найти способы повышения эффективности предприятия, чтобы сэкономленные деньги или дополнительную прибыль можно было потратить на улучшение условий труда. И, конечно же, эти способы нашлись, причем их становилось все больше и больше.
Сэкономленные средства составили половину стоимости футбольного поля, а вторую половину предприятие профинансировало за счет собственных средств. Это произошло не за один день. Созревание процесса «завоевания доверия людей» длилось несколько лет. Но зато его успех был очевиден: руководство компании и рядовые сотрудники начали действительно доверять друг другу.
Возможно, самым явным признаком поворота к новым отношениям стало то, что руководство спрашивало у работников совета по улучшению эффективности предприятия: «Как нам увеличить доходы, чтобы повысить оплату труда и вкладывать больше денег в рост бизнеса?»
На этот вопрос был дан ясный ответ: «Не мешайте нам работать так, как мы считаем нужным». Сотрудники компании уже давно жаловались на то, что контролеры мешают им трудиться, что своими придирками они тормозят весь процесс, а иногда, наоборот, так подгоняют работников, что качество неизбежно страдает. «Мы лучше знаем, как делать свое дело, дайте нам спокойно работать», – говорили сотрудники. Но не была ли вся эта затея слишком рискованной? В конце концов, руководство компании отдавало в руки рядовых сотрудников такие важные аспекты рабочего процесса, как контроль качества, безопасность и обслуживание оборудования. При успехе задуманного работники действительно становились хозяевами бизнеса.
Конечно, для проведения бизнес‑преобразований требовалось время и сильное руководство. В 2002 г. генеральным директором подразделения Gamesa Quaker стал Хосе Луис Прадо. Он рассказывает: «Для преобразований нужны были последовательность и согласованность». Но в конечном итоге работники освоились с новым деловым подходом. Качество продукции, безопасность производства и стандарты обслуживания техники значительно повысились, несмотря на постоянное сокращение числа контролеров. На некоторых заводах компании из управляющего персонала у дел остались только директора, несколько специалистов отдела кадров, инженеры и работники снабжения, а остальными сотрудниками были рабочие цехов. Иногда в ночные смены на предприятии вообще не оставалось никого, кто бы выполнял контролирующую функцию.
Экономия затрат была налицо, да и доходность компании заметно повысилась. И как «собственники бизнеса» работники, естественно, захотели получить свою долю. Когда руководство подкрепило свое стремление наладить отношения с персоналом реальными делами, переговоры с профсоюзом стали проходить в куда более дружественной обстановке. Одним из главных достижений нового подхода стала система дифференцированной оплаты труда – беспрецедентный случай в мексиканской промышленности. Зарплату привязали к набору показателей, которые зависели исключительно от самих сотрудников. Различные факторы, такие как производительность и качество продукции, контролировались бригадами рабочих самостоятельно. Рабочие знали свои показатели и в конце каждой смены обсуждали и анализировали их, а также искали способы повысить производительность, от которой напрямую зависел размер их зарплаты. На первый взгляд это кажется хитрым способом контроля, но на самом деле перед вами яркий пример самоуправления, при котором в участии контролеров нет необходимости.
Низкая зарплата была лишь одной из серьезных причин для недовольства персонала. Другой причиной была шестидневная рабочая неделя. Когда сотрудники освоились с новой ролью хозяев бизнеса, они решили изменить ситуацию: руководству было предложено перевести предприятие на четырехдневную неделю и 12‑часовой рабочий день. Руководство согласилось попробовать этот вариант при условии, что сотрудники уладят все вопросы, связанные с новой организацией труда: расписание смен, графики отпусков, больничные, переработки, обучение персонала, потребности в ресурсах – и, помимо всего этого, обеспечат выполнение производственных задач.
Организационная культура в компании Gamesa изменилась раз и навсегда. Сотрудники, почувствовав себя партнерами по бизнесу, стали предлагать все новые и новые идеи. Например, они заставили руководство вспомнить о работниках‑инвалидах, которые не имели никаких шансов для профессионального роста. Совместно с руководством была разработана программа обучения сотрудников с ограниченными возможностями, и теперь они могут профессионально расти и даже получать управленческие должности. Также со временем нашли способ позаботиться и о работниках, уволенных во время сезонного падения спроса. Тем самым компания отдавала долг тем, кто пожертвовал собой ради ее благополучия.
Уже через год Gamesa достигла поразительных результатов. По мере созревания новых процессов соотношение числа контролеров и числа рабочих снизилось с 1:12 до 1:55. Заработная плата, которая ранее представляла собой твердый оклад, сейчас на 100 % зависит от производительности труда, причем базовая ставка равняется нулю. Зарплату теперь рассчитывают исходя из эффективности процесса. Для этого доход, полученный от его выполнения, делится между всеми членами команды в соответствии с характером выполняемой работы. Финансовое состояние предприятия тоже улучшилось: объем оборота увеличился на 50 %, затраты на оплату труда снизились на 12 %, показатель выработки повысился на 15 %, при этом качество стало в два раз лучше, а заработная плата выросла на целых 160 %.
Долгий путь
Отношения с персоналом перешли в компании Gamesa на совершенно иной уровень. Само по себе это уже было огромным достижением, но руководство компании не собиралось почивать на лаврах. Ведь бизнес‑преобразования никогда не заканчиваются. Они требуют не только кропотливого труда, но и смелых решений в отношении новых методов работы. Например, до начала преобразований политику ценообразования в компании Gamesa определяли затраты. Цена продукции находилась в прямой зависимости от ее себестоимости. На первый взгляд это кажется логичным, однако показатели эффективности, измеряющие степень удовольствия, доставленного Хуанито, а в его лице и всем остальным потребителям компании, свидетельствовали об обратном. Новая стратегия ценообразования, для реализации которой потребовалась перестройка соответствующих процессов, получила название «дополнительная потребительская ценность». Определить цену продукта теперь совсем несложно. Для этого требуется лишь спросить у покупателя: «Сколько должен стоить этот продукт?» Специалисты компании, отталкиваясь от полученной цифры, придумывают, как произвести продукт по такой цене и обеспечить при этом достаточную прибыль предприятию.
Конечно, экономическая ситуация и тенденции рынка время от времени меняются, соответственно, меняется и цена. Но это лишь еще раз указывает на необходимость постоянной модернизации бизнес‑процессов. В любом случае для компании Gamesa теперь только потребитель устанавливает цены на производимые продукты.
Правильное проведение бизнес‑преобразований – это еще одна постоянно усложняющаяся задача. Первоначально руководство Gamesa собиралось обновить и вернуть к жизни свою компанию, полностью перестроив все процессы во всех подразделениях. Однако поставить такую цель оказалось намного проще, чем достичь ее.
Несомненно, руководство направило свои усилия в верном направлении. В компании появились руководители процессов, были собраны команды по проектированию, и одна из них начала работу по перестройке процесса внедрения инноваций. Чтобы подчеркнуть, насколько серьезными будут грядущие перемены, старшим менеджерам, которые одновременно выступали и в роли руководителей процессов, присвоили новые звания. Например, вице‑президент по маркетингу стал руководителем процесса «завоевание покупателя», и ему теперь подчиняются члены команды по проектированию этого процесса. Новые звания дали желаемый эффект: сотрудники компании поняли, что руководство всерьез решило заняться бизнес‑преобразованиями. И первые успехи не заставили себя ждать. В основном они касались культуры организации и возросшего понимания концепции бизнес‑процессов.
Но время шло, и становилось видно, что Gamesa почти не приближается к своей первоначальной цели, т. е. к внедрению бизнес‑процессов в масштабе всего предприятия. Предпринимаемые попытки давали весьма скромные результаты, и главной причиной отсутствия прогресса было то, что бизнес‑процессы, созданные в компании, по большей части не пересекали границ функциональной ответственности. Начальникам отделов просто дали новые звания, а их обязанности и полномочия остались прежними. Так называемые руководители процессов работали в пределах своих функциональных участков, и поэтому компания не получала тех преимуществ, которые дают сквозные бизнес‑процессы.
Преобразования на основе бизнес‑процессов обычно идут медленно, и руководству Gamesa потребовалось несколько лет, чтобы осознать свою ошибку. Для того чтобы вернуть компанию на путь полной перестройки процессов, в 2005 г. Хосе Луис Прадо решил начать полную реорганизацию предприятия и превратить его в то, что менеджеры высшего звена называют «многомерной организацией». Первым измерением новой компании становилась существующая функциональная организационная структура с ее начальниками и отделами. Второе измерение объединяло в себе четыре подразделения компании, которые совместно отвечали за удовлетворение потребностей конечных покупателей – маленьких Хуанито всего мира. Подразделения управляли инновациями, портфелем брендов компании, изучали потребителей и условия конкуренции. Для третьего измерения требовалось создать команды по защите интересов клиентов. В них должны были войти представители разных отделов, перед которыми ставилась задача – обеспечить высокий уровень обслуживания прямых клиентов компании: оптовиков и владельцев розничных магазинов, ведь именно они передавали продукты Gamesa в руки конечных потребителей. Команды по защите интересов клиентов специализировались на одном из трех рыночных сегментов: оптовые фирмы, супермаркеты и маленькие семейные магазинчики. И наконец, четвертое измерение принадлежало руководителям процессов, однако на втором этапе преобразований бизнес‑процессы еще не играли определяющей роли. Предполагалось, что в будущем они займут центральное место в многомерной организационной структуре, но для начала требовалось провести реорганизацию компании.
Вторая стадия бизнес‑преобразований, проводимых в компании Gamesa, имела пять приоритетных направлений, охватывающих всю организацию. Четыре направления относились к четырем подразделениям компании, три из которых специализировались на производстве пищевой продукции (печенья, полуфабрикатов и полезного питания), а четвертое работало с клиентами из других стран. На этом этапе преобразований планировалось занять доминирующее положение на рынке во всех четырех сегментах. Пятое направление бизнес‑преобразований имело целью достичь новых возможностей и нового уровня производительности посредством внедрения процессов, хотя сквозные процессы все еще не были основным приоритетом.
Только после того, как успех реорганизации стал очевиден, компания Gamesa вступила в третий этап преобразований, где главная роль отводилась бизнес‑процессам. Начало третьего этапа ознаменовалось появлением «Программы преобразования всей компании» и включением главного директора по бизнес‑преобразованиям в состав исполнительного комитета. Как сказал Хосе Луис Прадо, «наша цель – поставить управление на научную основу». Должность «руководитель процесса» стала официальной. Руководителей назначили для самых разных процессов: «завоевание покупателей», «развитие торговых отношений», «обслуживание клиентов», «планирование», «управление и организация», «профессиональная подготовка персонала». В обязанности руководителей процессов входило постоянно повышать эффективность вверенных им сквозных процессов, внося изменения в проекты и улучшая работу на местах. «Быстрее, лучше, бережливее» – таков был девиз сотрудников, управляющих новыми процессами. «Быстрее» означало предвидеть проблемы и решать их заранее, «лучше» – повышать эффективность с помощью согласованных и синхронизированных процессов, а «бережливее» – делать больше и тратить при этом меньше, чтобы на сэкономленные средства профинансировать будущий рост компании.
При проведении третьего этапа преобразований руководство учредило Совет по бизнес‑процессам, членами которого стали топ‑менеджеры из разных отделов компании. В его состав вошли и руководители процессов, которые отчитывались перед исполнительным комитетом Gamesa. Кроме того, в подчинении у руководителей процессов появились новые категории специалистов. «Бизнес‑архитекторы» выполняли роль внутренних консультантов, они помогали управлять процессами и внедрять улучшения. «Организационные архитекторы» отвечали за то, чтобы в компании имелись сотрудники, необходимые для исполнения процессов, и за координацию работы участников процесса. А «ИТ‑архитекторы» следили за тем, чтобы новые процессы были поддержаны необходимым программным обеспечением. Эти нововведения, объединенные вместе, представляли собой структурированный подход, охватывающий все изменения во всех процессах компании.
Успехи, которых компания достигла через три года преобразований, поражали воображение. Производственный цикл сократился, а срок разработки некоторых продуктов составляет теперь всего четыре месяца. Показатели обслуживания клиентов достигли рекордного уровня, в то время как объемы запасов значительно снизились. Прогнозы стали более точными, издержки упали, а производительность труда удвоилась. Мигель Гальван – директор по бизнес‑преобразованиям компании Gamesa и председатель Совета по бизнес‑процессам – отметил, что к концу 2010 г. компания поднялась с 1‑го до 3‑го уровня по шкале модели зрелости предприятия и бизнес‑процессов, что является для Gamesa очень хорошим показателем. Но главное – на третьем этапе преобразований были созданы все условия для стремительного роста компании в последующие годы, хотя, конечно, еще нужно проработать некоторые вопросы, особенно это касается роли руководителей процессов.
«Мы должны упрочить положение руководителей процессов, – объясняет Мигель. – Начальники отделов иногда жалуются на то, что решения, принимаемые руководителями процессов, задевают интересы их подразделений. Последнее, что нам осталось сделать для построения правильной структуры управления процессами, – это дать начальникам отделов понять, что работа по изменению бизнес‑процессов охватывает несколько функциональных участков и руководитель процесса обязан сделать все возможное, чтобы предприятие могло использовать преимущества сквозного процесса. Поэтому мы официально даем руководителям процессов право решать, куда потратить средства, выделенные на улучшение процесса, и они сами распределяют их между разными отделами».
Клиентам компании теперь отводится куда более важная роль. Они будут участвовать в процессе планирования производства, предоставляя менеджерам компании новые идеи и сведения о том, как лучше обслужить своего главного начальника – Хуанито, а также всех покупателей, которым нравятся продукты Gamesa.