Марк и сам до сих пор работал больше над привлечением новых клиентов, не стараясь удерживать старых, поэтому ему пришлось полностью изменить свой подход к делу. Но это не помешало ему действовать быстро. Он собрал команду по проектированию, и через четыре месяца новый проект был готов к запуску. Он имел огромный успех, эффективность компании резко подскочила, что тут же отразилось и на ее финансовом положении. Дон предложил Марку рассказать о результатах преобразований на Совете директоров и даже пригласил туда двух клиентов, чтобы они тоже высказали свое мнение о произошедших улучшениях. Заказчикам нравились новые методы обслуживания, показатели удержания клиентов улучшились, а некоторые бывшие клиенты вернулись обратно. Казалось, у компании Hattaway появилась возможность в течение нескольких лет вернуть себе ведущие позиции на рынке. В награду за выдающиеся заслуги Марка повысили до должности директора по маркетингу. Наиболее активных членов команды по проектированию тоже продвинули по служебной лестнице, а сотрудники отдела продаж начали зарабатывать повышенные бонусы. Все члены руководства компании с облегчением вздохнули.
Но через год ситуация изменилась. Многие работники с удовольствием трудились в новой процессно‑ориентированной среде, которая помогала им повышать свою эффективность и достигать целей, но были среди персонала предприятия и недовольные сотрудники. Например, контролеров устраивала прежняя система, при которой, сделав всю работу, они могли спокойно уйти домой в 5 часов дня. Особенно ругали новые порядки представители руководства, пришедшие в компанию в ходе слияний и поглощений, ведь при переходе их компании в собственность Hattaway им обещали «нормальный» рабочий день. Теперь, когда на предприятии появился процессный подход, этим менеджерам приходилось оставаться после рабочей смены, чтобы передать дела своим сменщикам. Да и новые цели казались им гораздо сложнее, чем старые. Некоторые просто не справлялись с поставленными задачами. Многие начальники возмущались, когда к ним приходил руководитель процесса, который считался ниже их по рангу, и предупреждал, что придется привыкать к новым условиям. Сотрудники, выполняющие контролирующие функции, всеми силами старались помешать внедрению нового подхода и тянули компанию обратно – к прежним методам работы. Они, чтобы показать, что поддерживают идею бизнес‑процессов, придумывали собственные проекты для своих же отделов и называли их «перестройкой процесса». Эти начальники не подпускали к своей работе руководителей процессов и старались принизить их роль, когда расписывали свои успехи перед руководством.
Поскольку роль руководителей процессов так и не была официально утверждена, мало кто понимал, в чем заключается их работа и как можно судить об их успехах, поэтому и поддержки им ожидать не приходилось. Руководители процессов пытались вместе воздействовать на некоторых начальников, но это ни к чему не привело. В итоге руководители процессов сами разуверились в значимости своей работы и стали больше времени уделять своим «основным» обязанностям.
Кризис остался позади, и генеральный директор позволял членам руководства подобное поведение, поскольку не видел смысла портить им настроение. Новые проекты разрабатывались медленнее и по своей эффективности были не сравнимы с тем первым проектом, который дал мощный толчок развитию компании. По мере того как руководство возвращалось к старым методам работы, те сотрудники, что процветали в процессно‑ориентированной среде, разочаровывались и покидали компанию. Некоторые из них ушли работать в Axon Forming, где сразу была запущена обширная программа обучения всех сотрудников успешной работе в процессно‑ориентированной организации.
Сегодня компания Hattaway все еще пытается вернуть себе ведущее положение в отрасли, но разрыв между ней и компанией номер один не сокращается, а увеличивается. Дон решил согласиться на бонус, который ему полагался в награду за выведение компании из кризиса, и собирается уйти на пенсию раньше времени. Натали могла бы занять его место, но, видя, как складываются обстоятельства, она отказалась. Теперь Дон помогает ей искать новую работу. Без бизнес‑процессов Hattaway стала еще одной компанией, борющейся за выживание.
Опыт Hattaway – типичный пример неудачного завершения бизнес‑преобразований по причине того, что руководство считает процессы средством выхода из кризиса и не создает инфраструктуры и других необходимых элементов (лидерство, культура, управленческая структура и организация труда специалистов) для поддержания их работы. Некоторые сотрудники с радостью принимают процессный подход, а другие нехотя выполняют новые требования, поскольку считают, что начальство видит в них необходимую антикризисную меру. Как только кризис миновал, желание продолжать работу пропадает. Те люди, которые следовали процессному подходу не по желанию, а по принуждению, начинают мешать преобразованиям и спорить с руководителями процессов. Без мотивирующего влияния кризиса высшее руководство уже не особо стремится двигаться вперед и внедрять новые процессы, а разногласия продолжают нарастать.
В случае с Hattaway все могло бы сложиться иначе. Как лидеру преобразований Марку следовало привлечь на свою сторону других лидеров, подготовить больше квалифицированных специалистов, причем не только в пределах команды по проектированию. Он должен был обсудить с отделом кадров вопрос о введении официальной должности для руководителей процессов, создать структуру управления процессами и разработать стратегию. Тогда компания Hattaway смогла бы обеспечить поддержку своим бизнес‑процессам. На процессно‑ориентированном предприятии должны быть готовы условия и для запуска процессов, и для их продолжительной работы. Уделяя слишком много внимания чему‑то одному и забывая про другое, вы совершаете ошибку, которая может вам очень дорого обойтись. Запомните: лидеры нужны для запуска процессов, а инфраструктура – для поддержания их нормальной работы.
Глава 12. Acme Specialties: отлично составленный план
Всегда надо пользоваться возможностью поучиться на чужих ошибках – это лучше, чем учиться на своих. Поэтому давайте посмотрим, как одна компания, имевшая отличный план действий, совершила массу ошибок в организации перехода к бизнес‑процессам. Мы дадим ей вымышленное название – Acme Specialties Corp., чтобы эта история никого не заставила краснеть.
Acme Specialties стоит особняком среди компаний, когда‑либо внедрявших процессный подход. Дело в том, что решение о переходе к бизнес‑процессам принял генеральный директор и он же, по сути, стал катализатором и лидером преобразований одновременно. Гендиректор отличался мягкостью и сговорчивостью, свои решения он обычно согласовывал с другими членами руководства. Но в данном случае он просто сообщил своим подчиненным, что отныне совершенствование процессов включается в список целей их сбалансированной системы показателей, а затем назначил лидера, которому поручил возглавить проект по внедрению процессов, включающий обучение персонала, разработку новых методов и координацию действий. Этим лидером стал Эммит Кэмпбелл. На тот момент у него было мало работы, поскольку в результате реорганизации его освободили от многих обязанностей.
Однако, кроме свободного времени, у Эммита были и другие достоинства. Его хорошо знали в компании, он мог быстро обучаться, кроме того, он получил техническое образование и имел большой опыт в организации продаж. Он отлично умел подавать материал, разбирая сложные темы по полочкам и делая их понятными каждому. Да и деловые качества Эммита были выше всяких похвал.
Однако в его характеристике можно было найти и первые признаки будущих проблем. Эммит был самолюбив. Любой разговор он сводил к теме своих успехов и лишь изредка отдавал должное работе подчиненных. Коллеги недолюбливали Эммита, но по долгу службы им приходилось с ним считаться. Имея большие способности к обучению, Эммит тем не менее не испытывал к этому особого интереса, изучая лишь то, что нужно было для работы. И, довершая образ, следует сказать, что он был несколько ленив.
Эта лень, однако, сослужила неплохую службу предприятию. Благодаря ей Эммит нанял на должность директора по бизнес‑процессам специалиста в этой области Билла Смита, и тот проделал всю тяжелую работу, связанную с проведением преобразований. Билл пришел в Acme Specialties со стороны и имел опыт работы в компаниях из списка Fortune 500. Билл быстро освоился в новом коллективе, несмотря на то, что большинство сотрудников компании работали на своих местах довольно давно и с недоверием относились к чужакам. Они даже сравнивали себя с «антителами», имея в виду, что окружают и уничтожают каждого нового человека и каждую новую идею, которые попадают в организацию.
Изначально планировалось создать большой отдел численностью порядка 80 человек, который занимался бы внедрением бизнес‑процессов в подразделениях компании по всему миру. Но это предложение сразу встретило активное сопротивление со стороны высшего руководства подразделений, и от него отказались в пользу создания небольшой корпоративной команды по бизнес‑процессам. Несмотря на малый размер, перед командой поставили чрезвычайно смелые задачи, подчеркнув необходимость сэкономить как можно больше средств, и работа закипела.
Начать решили с обучения первых 1500 сотрудников компании. На подготовку программы и проведение курса ушло некоторое время. Пока сотрудники обучались, Билл, ставший новым директором по бизнес‑процессам, увидел хорошую возможность провести небольшие преобразования на основе процессов и решил на свой страх и риск ею воспользоваться. Итак, начало внедрению процессного подхода было положено. Первая небольшая перестройка имела огромный успех, и теперь продвигать проект стало намного легче. Генеральный директор одного из предприятий‑клиентов, которое получило самые большие выгоды от проведенных преобразований, открыто выразил свое восхищение новыми методами работы, после чего заключил с руководством Acme Specialties еще несколько контрактов.
Воодушевленный первыми успехами, Билл составил с финансовым директором Acme Specialties план по измерению влияния готовящихся проектов на работу компании. Они разработали определения и формулы, по которым можно было рассчитать эффективность перестройки любого процесса. Билл настоял на том, чтобы успехи его команды оценивались исходя из полученной экономии на издержках. Если команда достигнет поставленных целей раньше установленного срока, она будет щедро вознаграждена за это.
Как только работа начала набирать обороты, Эммит убедил генерального директора обсудить на следующем собрании исполнительного комитета вопрос о назначении руководителей процессов. После этого собрания свои руководители появились у бизнес‑процессов каждого уровня в каждом регионе. Руководители могли по любым вопросам обращаться к директору по бизнес‑процессам Биллу Смиту.
Вот когда стали проявляться первые признаки будущих неприятностей. Дело в том, что Эммит, к сожалению, никогда до конца не понимал, в чем заключается роль руководителя процесса. Поэтому он просто присвоил начальникам отделов новые звания. Им предложили совершить перестройку процессов и ввести новые показатели эффективности, после чего начали появляться первые результаты. Эммит поздравил себя с победой, решив, что сделал еще один шаг на пути преобразований.
Но когда Билл узнал, кого назначили на роль руководителей процессов, он забеспокоился и начал искать другие кандидатуры. Только некоторые сотрудники проявили интерес к его предложению и спросили, в чем заключаются обязанности руководителя процесса. Остальные ответили, что лучше сначала пройдут курс обучения, а уж потом скажут, что они об этом думают.
Ажиотаж вокруг бизнес‑процессов нарастал, и менеджеры разных подразделений начали производить перестройку процессов на своих участках. Поскольку работой по внедрению процессов управляла небольшая команда, очередь из незавершенных проектов росла. Тогда Биллу позвонил директор по вопросам бизнеса и попросил его найти способ организовать эту работу. Билл очень обрадовался, и вскоре в одном из подразделений был учрежден Совет по управлению процессами. В первый раз совет долго не мог собраться по причине большой занятости руководства, но потом заседания стали проходить регулярно раз в квартал.
У Acme Specialties было все необходимое для того, чтобы совершить настоящий прорыв и повысить свою эффективность в несколько раз. Кое‑что руководство сделало очень хорошо, но многие возможности так и остались неиспользованными. Давайте изучим каждый элемент, необходимый для успешного проведения бизнес‑преобразований, и посмотрим, как обстояло с ним дело в компании Acme Specialties.
Руководство и культура
Компании Acme Specialties повезло в том, что сам генеральный директор захотел попробовать что‑то новое. Но хотя он и назначил лидера для проведения преобразований, этот лидер не слишком подходил для предложенной ему роли. Как бы ни был хорош сотрудник, если персонал его недолюбливает, ему ни в коем случае нельзя доверять важный проект, коренным образом меняющий культуру или методы работы на предприятии. Эммит достиг больших успехов в карьере, но «следы разрушений», которые он оставлял за собой, привели к тому, что он никогда не получил бы поддержки со стороны руководства всех подразделений компании. Генеральный директор, в общем‑то, знал, как люди относятся к Эммиту. Он видел результаты опроса, однозначно свидетельствовавшие не в пользу этого человека, но все равно выбрал его на роль лидера, поскольку симпатизировал ему.
Запустить бизнес‑преобразования в обязательном порядке было удачным решением, но генеральный директор не часто отдавал приказы. Руководители подразделений обладали большой властью и самостоятельностью, и их никогда прежде не заставляли следовать общей цели компании. Случалось и так, что главы подразделений прилюдно критиковали действия высшего руководства, хотя и пытались придать своим словам шутливую форму. К сожалению, в прошлом гендиректор всего несколько раз отдавал личные распоряжения, которые к тому же не выполнялись или выполнялись не полностью. Подчиненные знали, что им будет нетрудно оправдать свое бездействие, и не слишком напрягались. Некоторые просто решили, что новое увлечение гендиректора пройдет само собой и не стоит обращать на него внимание.
Билл, стараясь поскорее влиться в коллектив, наобещал людям золотые горы, но многое оказалось ему не по силам. Его наняли, чтобы он изменил культуру компании, но руководство не обеспечило ему поддержки, необходимой для этой работы. Руководство словно говорило: твоя задача – изменить здесь культуру, но позаботься о том, чтобы новые правила укладывались в существующие порядки. Несколько лет Билл отчаянно пытался что‑то сделать, но в конце концов у него просто не осталось сил бороться. Он понимал, что руководство ожидало изменений где угодно, но только не в своих рядах.
Назначение руководителей процессов
Топ‑менеджмент Acme Specialties назначил руководителей для процессов всех уровней в каждом филиале компании, но либо выбрал не тех людей, либо не дал им полномочий, необходимых для выполнения поставленных задач. Например, в отделе кадров роль руководителя процесса всего за один год три раза переходила от одного человека к другому.
Первый руководитель процесса делегировал свои полномочия другому человеку и через несколько месяцев уволил его. Третьего по счету руководителя процесса тоже уволили через четыре месяца пребывания в этой должности. Было ясно, что глава кадрового отдела относилась к этим назначениям несерьезно. Лидер бизнес‑процессов обращался с жалобами и к ней, и к генеральному директору, но оба проигнорировали его обращения. Было очевидно, что начальство не понимает, в чем именно заключается роль руководителей бизнес‑процессов, и поэтому не может найти для нее подходящих людей. Менеджеры, узнав, что обязанности руководителей процессов выходят за пределы функциональных участков, возмущались: «Мы же раньше так никогда не работали», – а затем изменяли роль так, чтобы она отвечала требованиям имеющейся организационной структуры.
Сроки выполнения этапов преобразований тоже имели большое значение. Руководители процессов и команда по проектированию были набраны еще до того, как обучение сотрудников подошло к концу и появились первые специалисты по бизнес‑процессам. Эммит почти не помогал Биллу, и тому приходилось справляться со многими трудностями самостоятельно. На поиск руководителей процессов и набор команд по проектированию ушло около пяти месяцев. К сожалению, энтузиазм в отношении бизнес‑преобразований к этому времени угас, и никто не верил в то, что роль руководителей процессов действительно важна.
Наконец, начальник кадрового отдела не хотела добавлять должность руководителя в штатное расписание предприятия. Она сказала, что недавно просматривала список должностей и окладов в базе данных и решила, что компании Acme Specialties нужно сокращать, а не увеличивать их количество. К тому же, поскольку роль руководителя процесса является «экспериментальной», она не хочет вносить изменения в систему до тех пор, пока не убедится в том, что эта должность останется на предприятии навсегда. Когда Билл составил полное описание должности с указанием обязанностей и полномочий, ему ответили, что документ оформлен неправильно, кроме того, в кадровом отделе внедряют новое программное обеспечение, поэтому сейчас не лучшее время для каких‑либо нововведений. Билл возразил, что такой подход к делу никуда не годится, и попытался объяснить руководителю отдела кадров, как изменение бизнес‑процессов перед внедрением новых технологий может в конечном итоге сэкономить предприятию время и деньги. Но она не согласилась с этими доводами: «У нас есть четкая программа и бюджет, одобренные руководством. Мы не можем тратить время и деньги на эксперименты».
Руководство поставило перед Биллом трудную задачу, но для остальных участников преобразований не определило четких целей. Действия руководителей подразделений и руководителей процессов были не согласованы, а работа по внедрению процессов – никак не связана с ключевыми показателями эффективности предприятия. Изучением и изменением имеющихся показателей эффективности никто не занимался. Равновесие между интересами клиентов и интересами бизнеса тоже никого ни интересовало – все проекты по внедрению процессов имели целью снизить затраты и сократить производственный цикл. Несмотря на то, что заказчики приходили в главный офис компании и превозносили преимущества процессного подхода, руководство Acme Specialties отказывалось признавать пользу от перестройки процессов. Некоторые менеджеры высшего звена на собраниях сравнивали процессный подход с другими инструментами, такими как методика бережливого производства или система «шесть сигм», и утверждали, что вся его суть сводится к экономии на затратах.
Определив основные понятия и методы измерения успеха, Билл поступил очень правильно. У руководства появилась основа для обсуждения целесообразности предлагаемых проектов. Билл сделал новые термины популярными, и в его методы поверили акционеры компании по всему миру. К сожалению, когда дело пошло на лад, некоторые влиятельные начальники постарались записать успехи предприятия на свой счет, а про те улучшения, которые стали результатом работ по внедрению бизнес‑процессов, почти не упоминали.
Проектирование, исполнители и инфраструктура
Члены команд по проектированию получали от работы массу удовольствия. Они были счастливы испробовать новые методы и реализовать свои идеи, о чем мечтали уже много лет. Даже те, кто не участвовал в проектировании, а помогал своими советами, теперь почувствовали свою значимость, ведь на их предложения наконец‑то обратили внимание. Одна из команд по проектированию решила пойти своим путем и найти лучший способ преобразований, но в конечном итоге они обратились за помощью к директору по бизнес‑процессам. У этих ребят было слишком много мнений по разным вопросам, и они никак не могли договориться между собой. Кроме того, они выбрали не то направление, начав внедрять методику «шесть сигм», что не принесло желаемых результатов. К счастью, директор по бизнес‑процессам указал им правильный путь, и они успешно закончили перестройку процесса.
Исполнителей процессов радовали новые условия. Им нравилось работать в команде, и самоуправляемые команды начали появляться в разных отделах организации. Хотя глава отдела кадров и не согласилась узаконить все требуемые изменения в методах начисления оплаты труда, премии многих работников теперь зависели от эффективности процессов, и люди радостно восприняли тот факт, что теперь могут влиять как на уровень удовлетворенности клиентов, так и на размер собственного банковского счета.
Когда настало время установить систему планирования ресурсов (ERP) в одном из подразделений предприятия, руководитель этого подразделения во всеуслышание заявил, что бизнес‑процессы необходимо внедрить в первую очередь. Команда по проектированию пришла в восторг от этих слов и быстро перенаправила свои усилия на поддержание новой информационной системы. Затем они стали ждать поощрения – но его так и не последовало. Внедрение системы планирования ресурсов доверили новым членам руководства. Они, конечно же, согласились сначала перестроить процессы, но с одним условием – что любые преобразования будут производиться с их согласия. Спроектировать новые процессы, которые бы им понравились, было нелегко, поскольку большинство этих начальников уже давно работали на предприятии и не хотели ничего менять. Так были выявлены первые «террористы на борту», однако им разрешили вести себя подобным образом, поскольку внедрение ERP оказалось очень сложной задачей с жесткими требованиями к бюджету и срокам выполнения.
Структура управления и специалисты
Отложить создание отдела по управлению процессами на более поздний срок было мудрым решением. Учитывая непростую корпоративную культуру Acme Specialties, новый орган управления показался бы сотрудникам еще одной бесполезной бюрократической структурой, тем более что результатов его работы пришлось бы ждать очень долго. Вместо этого директор по бизнес‑процессам подождал, пока накопятся новые проекты и предложения и последует долгожданное распоряжение свыше. И хотя собрания совета проходили не так часто, это было хорошее начало. Как только на предприятии появились свои специалисты по бизнес‑процессам, их задействовали в работе над процессами на полный рабочий день, что тоже было огромным плюсом для организации.
Acme Specialties сегодня
В первые три года преобразований на основе процессов компания Acme Specialties, по результатам аудиторской проверки (внешней, а не внутренней), сэкономила много миллионов долларов на производственных затратах. Несмотря на то, что для достижения почти невыполнимых целей, поставленных перед Биллом, не хватило всего нескольких миллионов долларов, его работа была оценена очень низко. Когда он спросил Эммита, верил ли он, что этих целей вообще можно достичь, тот ответил: «Нет, я никогда даже не думал, что ты продвинешься так далеко. Но ты все равно не выполнил поставленной задачи». Билл ушел из компании на другую, более перспективную работу. Проект по внедрению системы ERP провалился, и миллионы долларов были потеряны. Те сотрудники, что с радостью работали в процессно‑ориентированной среде, стали массово покидать компанию, когда увидели, что Билла увольняют, а его противникам позволяют дальше гнуть свою линию. И хотя акции Acme Specialties не падают в цене, проект по повышению эффективности в масштабе всего предприятия так и не был реализован. Перестройка процессов, которая проводится в Acme Specialties сегодня, является аналогом повышения эффективности процессов на уровне функциональных отделов. Управление на основе процессов и новый уровень эффективности в настоящий момент для компании недостижимы.