Создание новой должности для организации процесса
Цель сквозных процессов – обеспечить создание эффективной и логично организованной среды для выполнения работы. Но работу делают люди, и каждый сотрудник привык исполнять свои обязанности определенным образом. Особенно это касается менеджеров. Начальники маркетингового, инженерного, исследовательского и других отделов занимают по сравнению с подчиненными высокое положение, и в их руках сосредоточена немалая власть. И вот внедряются новые процессы, которые стирают границы между функциональными подразделениями. Никто из руководства отделов не несет ответственности за выполнение процесса от начала до конца. И, можете быть уверены, менеджеры не станут сильно стараться, чтобы поддержать эффективность процесса на высшем уровне. Вот почему для эффективной работы компании нужен руководитель процессов.
Эта должность еще не знакома ни работникам, ни начальству. Все знают, что делают управляющий директор, генеральный директор, заместитель директора по производственным вопросам, бухгалтер‑кассир, но никто никогда не слышал о руководителе процесса. И, само собой, менеджеры, отделы которых будут задействованы в процессе, отнесутся к новому человеку с недоверием. Еще недавно они безраздельно властвовали на своем участке и даже подумывали о повышении, а тут появляется так называемый руководитель процесса. «Не метит ли он на мое место? Да кто он вообще такой, черт возьми!» Возможно, именно такова будет их первая реакция.
У руководителя процесса иная роль, нежели у менеджеров. Он, скорее, проектирует рабочую среду, а не управляет ею. Его задача – влиять, а не контролировать, убеждать людей, а не заставлять. Руководитель процесса не борется с проблемами, а предотвращает их. Он словно архитектор, который делает все возможное для безопасной и эффективной эксплуатации здания. Руководитель процесса использует свой ум и творческий потенциал, чтобы проложить дорогу для всех остальных участников процесса. Конечно, ему потребуется немалое самообладание, чтобы справиться с нелегкой задачей, но еще больше ему будет необходима поддержка начальства. Если руководитель процесса не получит соответствующих полномочий, все его начинания зачахнут на корню. Задачи, стоящие перед другими менеджерами, могут показаться более интересными и волнующими, но роль руководителя процесса намного важнее, ведь он должен согласовать работу всех функциональных подразделений, присутствующих в традиционной организации. Скорее всего, в вашей компании никто до сих пор не занимался ничем подобным.
Разумеется, важно дать понять каждому участнику процесса, что отныне он несет ответственность за результаты работы наравне с менеджерами. Иначе вам не избежать столкновений, перекладывания ответственности, споров, несогласованности и отговорок типа «это не входит в мои обязанности». Каковы же задачи руководителя процесса? Он должен спроектировать и внедрить процесс, а впоследствии постоянно его совершенствовать.
Руководитель управляет сквозным процессом, в котором задействованы многие подразделения организации. Он отвечает за построение процесса, но у него нет всех ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей.
Давайте изучим этот вопрос на примере организации процесса снабжения. Предположим, глава отдела материально‑технического снабжения является руководителем процесса снабжения, который включает в себя покупку и хранение материалов. Но ведь у отдела закупок и у складов есть свои руководители, свой персонал и свой бюджет. Руководитель процесса взаимодействует с руководителями отделов и обеспечивает ровный и эффективный ход процесса. Он играет совсем иную роль, нежели главный менеджер по снабжению, перед которым отчитываются руководители отдела закупок, материально‑технического снабжения и складов. Менеджер по снабжению распределяет ресурсы, контролирует и оценивает эффективность разных участков, но только руководитель процесса согласует работу отделов и, если это необходимо, вносит изменения в процесс в целом.
Требования к руководителю процессов не такие уж и строгие. Можно называть его «руководитель процесса», а можно никак не называть. Он может уделять этой работе все свое время, но это необязательно. Хорошо, если руководитель процесса разбирается во всех вопросах, связанных с процессом, но и это тоже не является непременным условием. Часто бывает, что человек, работавший ранее совсем в другой области, становится отличным руководителем процесса, ведь даже топ‑менеджеру совсем не нужно знать все нюансы работы своих подчиненных. Часто руководитель процесса занимает высокое положение в организации, но однако же не всегда. Тем не менее он должен иметь определенное влияние, которое могут обеспечить руководящая должность, большие успехи в работе или прошлые заслуги.
Первостепенная и самая важная задача такого руководителя – проектирование процесса. Без проекта наладить процесс невозможно, а без руководителя процесса никто не создаст и не внедрит проект. Руководитель процесса выполняет свою задачу не в одиночку, ему в этом помогает команда по проектированию. Для руководителя, занимающего высокое положение в компании, лучше будет вообще отойти в сторону. Тогда члены команды смогут свободно озвучивать свои идеи и обсуждать любые вопросы, не боясь выглядеть в глазах начальства глупыми или бестактными. Задача руководителя процесса – время от времени высказывать свое мнение, а когда проект будет готов, одобрить или не одобрить его окончательную редакцию. Только ему дано право выстраивать работу предприятия в соответствии с новым процессом или вносить в процесс какие‑либо изменения. Другие сотрудники компании, особенно те, кто участвует в процессе, могут и даже должны помогать ему советами и предложениями, но любые свои действия они обязаны согласовывать с руководителем процесса.
Даже отлично спроектированный процесс не даст желаемых результатов, если его участники не будут работать должным образом. Руководитель процесса следит за тем, чтобы сотрудники правильно выполняли новые обязанности, и решает все возникающие проблемы. А причины неудач при внедрении процесса могут быть самими разными: плохая подготовка персонала, отсутствие необходимых инструментов и ресурсов, недоработки в информационной системе и т. д. Задача руководителя – понять, в чем причина низкой эффективности процесса – в плохом проекте или в действиях работников. Если все дело в плохом проекте, то его необходимо переделать, и проблема будет устранена. А если дело в сотрудниках, то здесь можно применить широко известный метод управления «шесть сигм».
Должность руководителя процесса является совсем новой для вашей организации, и вместе с ее появлением в работе предприятия произойдут большие изменения. Поэтому будет лучше, если мы для начала изучим эту тему на реальном примере и лишь потом перейдем к более глубокому рассмотрению проблем, с которыми может столкнуться руководитель процесса.
Обрезка деревьев
Про Бенни Макпика многие говорят, что он «просто хороший парень». Бенни родился и вырос в городке Маунт‑Эйр, штат Северная Каролина. Он обаятелен и приятен в общении, и за его протяжной речью и простодушным видом не сразу разглядишь умного, дисциплинированного управляющего с высшим образованием в области электронной инженерии. Недавно Бенни вышел на пенсию, но до этого он 34 года проработал в Duke Energy – одной из крупнейших энергетических компаний США. Последние 10 лет своей карьеры Бенни был руководителем процесса, и он взял на себя эту роль одним из первых не только в Duke Energy, но и во всей стране.
Бенни руководил процессом обеспечения надежности и нес ответственность за его исполнение во всех пяти штатах, где компания вела свою деятельность. Если выражаться простыми словами, Бенни следил за тем, чтобы провода, по которым электричество шло к потребителям, оставались на месте и выполняли свое назначение. Показателем эффективности компании является «среднее количество аварий в год в расчете на одного клиента». Этот показатель говорит о том, как часто клиенты оказываются без электроэнергии. Когда в компании только начали изучать этот процесс, показатель аварийности был очень близок к значению 2, т. е. к двум авариям на человека в год. Руководство Duke Energy решило снизить его на 50 %. Казалось бы, такая задача просто невыполнима: большинство аварий на линиях электропередач происходит во время грозы, а руководитель процессов, каким бы хорошим он ни был, над погодой не властен. Однако непосредственной причиной обрыва проводов становятся не гром и молния, а поваленные во время грозы деревья, и уж здесь‑то кое‑что предпринять можно. Обычно деревья обрезают так, чтобы в случае падения они не задели провода линий электропередач. Раньше, когда в компании еще не было ни процесса обеспечения надежности, ни руководителя этого процесса, обрезке деревьев не уделяли особого внимания. Конечно, определенные работы проводились, но только при необходимости, и, разумеется, никакой системы и порядка здесь не наблюдалось. Для начала требовалось определить, из каких шагов будет состоять процесс, кто должен его осуществлять, какие инструменты и средства для этого потребуются, а затем составить график работ. Этих действий оказалось достаточно для того, чтобы повысить эффективность процесса и снизить проблемный показатель до значения 1,1 всего за два года.
Когда руководителем процесса назначили Бенни, с обрезкой деревьев дела обстояли не лучшим образом. Сначала было решено срубить все деревья, расположенные в пределах 10 метров от линий электропередач. Клиенты, конечно, ценили возможность бесперебойного получения электроэнергии, но им не хотелось терять из‑за этого свои деревья. Да и для самой компании этот вариант был не лучшим. Чтобы полностью вырубить деревья, требовались большие деньги, а бюджет был ограничен, и денег хватило бы на очистку лишь нескольких линий.
Будучи опытным и уверенным в себе управляющим, Бенни не стал долго раздумывать и энергично взялся за перестройку процесса обрезки деревьев. Он не стал разрабатывать проект сам, а собрал команду по проектированию и дал ей задание: повысить уровень удовлетворенности клиентов, снизить расходы и вместе с тем сократить число аварий на линиях электропередач. Команда не спасовала перед трудностями. Так, в новом процессе был учтен тот факт, что не все деревья растут одинаково – например, дерен растет быстрее, чем клен или дуб. Кроме того, теперь обрезке подлежат только те ветки, которые могут достичь линий электропередач до момента следующей обрезки. В новом процессе участвует специально обученный специалист, он осматривает местность под линиями электропередач и решает, какие деревья нужно обрезать и насколько сильно, а затем в схематическом виде переносит все это на бумагу.
Эта схема передается организациям, участвующим в конкурсе на получение заказа на обрезку деревьев. В старом процессе такое было невозможно, и работники узнавали о том, что нужно делать, только когда прибывали на место. Благодаря более бережному отношению к природе компания получила одобрение общественности, а это имеет большое значение для организаций по обслуживанию населения. Кроме того, затраты на обрезку деревьев снизились более чем на 10 %. Это значит, что в рамках выделенного бюджета компания теперь может увеличить количество «обработанных» линий электропередач на 10 %, что способствует повышению надежности. Обратите внимание на то, что, выбрав, какие деревья обрезать, и указав это в описании заказа, выдаваемого на конкурсной основе, работники компании Duke Energy применили два важных принципа проектирования процессов: стоит ли обрезать ветки и когда следует это делать.
Прошло некоторое время, и Бенни начал замечать, что затраты на обрезку деревьев перестали снижаться. Чтобы узнать причины, он решил проехаться по местам, где проводились работы. Бенни обнаружил, что, несмотря на одинаковую организацию процесса, на разных участках люди работали по‑разному. Вообще‑то в этом нет ничего удивительного. В проекте оговорены основные задачи процесса, а как работники будут их выполнять – решать им самим. Проект процесса – это общий план работы, а не пошаговая инструкция. Бенни увидел, что некоторые подразделения компании выполняют этот процесс намного лучше (т. е. дешевле), чем другие. В основном обрезку деревьев для компании Duke Energy проводили сторонние организации. В некоторых подразделениях Duke Energy компаниям, работающим по контракту, давали обрезать только те участки, которые находились вдали от других линий энергоснабжения, поскольку работа в условиях повышенной опасности стоит намного дороже. В отдельных районах площадку для работы готовили заранее, до того, как рабочие прибудут на место. В некоторых подразделениях тщательно отслеживали расчеты по оплате услуг сторонних организаций. А в других подразделениях ничего этого не делали. Вместо того чтобы наказывать руководство слабых подразделений, Бенни нашел стимулы для улучшения их работы. Он предложил им поучиться у более успешных подразделений и назначил соответствующее вознаграждение. Эта тактика сработала, и затраты вновь начали снижаться. Мораль здесь в том, что руководитель процесса не должен постоянно сидеть в кабинете и изучать показатели эффективности. Порой, по словам Бенни, нужно «надеть грязные кроссовки и разведать обстановку самому».
Однажды Бенни заметил, что, несмотря на отлично организованный процесс, показатель среднего числа аварий пополз кверху. Этого не должно было случиться! Бенни внимательно изучил ситуацию и обнаружил, что многие аварии происходили в определенном географическом районе, где было больше лесов и больше линий электропередач, чем в других районах. Сотрудники регионального подразделения все делали правильно и в полном соответствии с процессом, но были просто не в состоянии справиться с таким объемом работы, что и привело к увеличению числа аварий. Подразделению не хватало финансовых ресурсов, чтобы выполнить обрезку везде, где это требовалось. Поэтому Бенни предпринял смелый шаг: он решил увеличить финансирование этого района, сократив бюджет другого.
В отличие от многих других компаний, в Duke Energy руководитель процесса может полностью распоряжаться выделенным ему бюджетом. Бенни получал деньги, а затем распределял их в соответствии с проектом между региональными подразделениями. Это отличный способ наделить руководителя процесса властью, которая просто необходима ему для работы.
Бенни изучил ситуацию на местах и обнаружил, что некоторые подразделения компании получают больше денег, чем требуется для обрезки деревьев, и расходуют излишки на другие цели. Тогда он урезал финансирование одного из таких подразделений и направил дополнительные средства в другое, проблемное подразделение. Эти деньги позволили ускорить обрезку деревьев и сократить число аварий в данном регионе. В результате удалось снизить показатель числа аварий по предприятию в целом. Разумеется, политика Бенни «забрать у богатых и отдать бедным» не слишком понравилась менеджеру подразделения, которому сократили финансирование. Он ругался и обращался с жалобами к начальству, но не смог ничего изменить.
История Бенни преподносит нам два важных урока. Во‑первых, руководитель процесса должен обладать определенным влиянием и хорошо разбираться в работе компании. Бенни, равно как и управляющие региональных подразделений, подчинялся высшему руководству компании. Он проработал в Duke Energy много лет, получил большой опыт управления на местах и только потом стал руководителем процесса. Вы не сможете обвести его вокруг пальца, Бенни отлично знает все лазейки, которые используют менеджеры подразделений. Если бы на должность руководителя процесса назначили менее опытного сотрудника, он бы не смог провести в жизнь непростое решение по перераспределению бюджета и лишь обрек бы себя на всеобщее недовольство.
Второй урок заключается в том, что необходимо обеспечить руководителю процесса полную поддержку со стороны высшего начальства. В своей работе он непременно будет вторгаться на территорию, которую другие менеджеры считают своей собственной. И рано или поздно один из этих менеджеров решится на прямое противодействие или будет искать обходные пути, чтобы решения, принятые руководителем процесса, были отменены. Если высшее начальство не встанет на сторону руководителя процесса, его работа потеряет всякий смысл, а сама должность станет лишь пустым звуком.
Справляемся с трудностями
Вы, наверное, уже догадались, что организация плодотворного сотрудничества между руководителем процесса и начальниками отделов станет для вас самой трудной задачей. Необходимо привить подчиненным командный дух и вызвать у них желание работать сообща. Большинство менеджеров приветствуют работу в команде, но только до тех пор, пока сами в ней не участвуют. Однако у них сразу появится интерес к совместной работе, если их вознаграждение будет зависеть от ее эффективности. Представьте, что мы с вами стремимся к одному и тому же результату, хотя каждый делает свое дело. Неужели мы не найдем способ уладить разногласия и достичь цели?
Работа в команде – важнейший аспект организации процесса, однако не менее важно четко определить роль каждого участника. Вы должны распределить властные полномочия и указать, какие решения могут принимать менеджеры, чтобы каждый работник понимал, чьи распоряжения имеют больший вес. Для обозначения иерархии ролей можно использовать так называемую матрицу принятия решений (см. рис. 1). На вертикальной шкале вы обозначаете все руководящие должности, а на горизонтальной – ключевые решения. Значения матрицы говорят о том, кто и какие решения может принимать, у кого нужно спрашивать разрешения, кого достаточно просто поставить в известность и т. д.
Рис. 1. Матрица принятия решений
Так, в компании Duke Energy круг вопросов, решаемых менеджерами, включал в себя назначение заданий сотрудникам, планирование рабочего графика, распределение ресурсов, внесение изменений в процесс и расходование бюджета. Определение полномочий менеджеров – не самое приятное занятие, но решив эту проблему, вы сможете избежать многих неприятностей в будущем.
Бенни Макпик контролировал бюджет процесса, но существуют и другие, более простые, хотя и несколько менее эффективные способы наделить руководителя необходимым влиянием. Например, вы можете дать ему эксклюзивное право распоряжаться расходами на программное обеспечение. В данном случае только он позволяет устанавливать новое оборудование или вносить изменения в информационную систему. И тогда начальники отделов, не желающие поддерживать новый процесс, оказываются связанными по рукам и ногам. У них просто нет возможности обеспечить выполнение работы так, как они считают нужным.
Еще один способ заключается в том, чтобы позволить руководителю процесса самому определять показатели эффективности. Начальники отделов будут отчитываться по этим показателем перед высшим руководством. Если значения показателей окажутся ниже запланированных, значит, либо процесс спроектирован неправильно и тогда нужно вносить в него изменения или перестраивать его полностью, либо сотрудники не выполняют всех требований, и значит, надо воздействовать на них. Часто достичь показателей эффективности, определенных руководителем процесса, можно лишь тогда, когда сотрудники работают так, как им предписано, поскольку показатели эффективности тесно связаны со спецификой самого процесса. Например, такой показатель, как процент сделок, перешедших на второй этап процесса продаж, действенен только в том случае, если работники строго выполняют все этапы процесса. Описанные нами методы позволят руководителю процесса заполучить больше позиций на вертикальной шкале матрицы принятия решений.
Диалог – простой способ сгладить разногласия между теми, кто проектирует процесс, и теми, кто в нем задействован. Вместо того чтобы ставить цели и оценивать проект в одиночку, лучше привлечь к этому исполнителей процесса. Пусть они критикуют и обсуждают проект, прежде чем руководитель его одобрит. Конечно, предполагается, что каждый будет действовать из лучших побуждений и не вздумает мешать внедрению процесса. Вот где поддержка высшего руководства компании особенно необходима! Пусть менеджеры поймут, что им в любом случае придется участвовать в этом процессе и от того, насколько хорош окажется проект, зависит их будущее.
В некоторых компаниях специально создаются консультативные группы, в которые входят менеджеры и другие участники процесса. Эти люди становятся глазами и ушами руководителя процесса, они предупреждают его о возможных трудностях и проблемах еще до того, как показатели эффективности покажут тревожную тенденцию. Консультативная группа честно оценивает готовящийся проект и помогает руководителю процесса исправить, пока не поздно, ошибки. И, что, наверное, еще важнее, консультативные группы дают менеджерам и персоналу почувствовать, что их голос обязательно будет услышан и что они полноправные участники, а не жертвы процесса.
Видение процесса
Для внедрения процесса требуются не недели, а месяцы и даже годы работы. Чтобы не сбиться с пути, руководитель должен хорошо представлять себе будущий процесс и иметь четкий план его реализации. Когда в 2001 г. Рик Магун стал первым руководителем процесса в компании Clorox, он составил график внедрения, рассчитанный на три года. Процесса «заказ – оплата» охватывает все операции, производимые с момента оформления заказа до момента получения оплаты за произведенный товар. Рик определил уровень эффективности и соответствующие значения показателей для каждого года. Эти показатели характеризовали своевременность поставки, количество безошибочно оформленных заказов и точность прогнозов. График стал основой как для составления плана действий на год, так и для определения месячных показателей эффективности. Благодаря такому подходу Рик знал, к чему стремиться, как достичь желаемого результата и насколько далеко он уже продвинулся. Он направлял действия и следил за работой нескольких разных команд, которые либо вносили пошаговые изменения в процесс, либо совершенствовали его на местах. Показатели эффективности за месяц говорили о том, как идут дела в настоящий момент, а годовой план действий давал общие ориентиры для управления процессом. Рик вывел процесс «заказ – оплата» на новый уровень эффективности: количество безупречных заказов (выполненных полностью, в назначенный срок и оплаченных вовремя) выросло более чем на 300 %, даже несмотря на сокращение производственных расходов.
Каждый руководитель процесса должен иметь такой план, как у Рика. Но план окажется бесполезным, если для него не найдется исполнителей. Сумеет ли руководитель процесса привлечь нужных людей? Вот где по‑настоящему проверяется его сила убеждения. Руководитель процесса должен постоянно отстаивать интересы дела, чтобы привлечь к процессу внимание и необходимые ресурсы. У руководителя процесса в лучшем случае будет в подчинении несколько человек. Как правило, этих людей приходится уводить из других отделов, а хорошие работники всегда в дефиците, и вряд ли кто‑то захочет их отпускать. Итак, руководитель процесса должен обладать техническими знаниями, деловыми способностями, склонностью к анализу и планированию, а также умением убеждать людей.
Часто одному человеку бывает не под силу справиться с обязанностями руководителя процесса, особенно если он занимает в компании высокую должность, а процесс затрагивает все отделы организации. В таком случае лучше разделить эту роль на две части: первая должность – исполнительный руководитель процесса, его еще называют лидером процесса, а вторая – операционный руководитель процесса или, иначе говоря, менеджер процесса. Например, в компании Rich Products исполнительными руководителями процессов становятся такие сотрудники, как президент подразделения потребительских брендов или старший вице‑президент по операциям. Они не только управляют процессами, но и полностью отвечают за их эффективность. Исполнительные руководители делают все, чтобы улучшить процесс, составляют годовой план по достижению целей, находят нужных людей и несут ответственность за конечный результат. Другими словами, процесс – это важная часть их работы. Операционный руководитель процесса располагается на иерархической лестнице ступенью ниже и, подобно менеджерам на местах, находится ближе к непосредственным действиям. Он реализует план по перестройке и усовершенствованию процесса.
Руководство процессом в крупных или сложно организованных компаниях
Обеспечить руководство процессом просто – нужно лишь назначить сотрудника, который будет следить за его выполнением от начала и до конца. Но, как вы сейчас увидите, все может оказаться гораздо сложнее, если речь идет о крупных организациях, где руководство процессом осуществляется на нескольких уровнях. Например, в фармацевтической компании Merck есть три основных сквозных бизнес‑процесса, которые охватывают всю ее деятельность: создание новых лекарств (процесс исследований и разработки), работа с клиентами (процесс управления спросом) и доведение продукта до покупателя (процесс реализации продукции).
У каждого из процессов есть свой руководитель. И, поскольку все эти процессы достаточно масштабны, они подразделяются на подпроцессы. Один из подпроцессов процесса исследований и разработки называется «проведение опытных испытаний и получение разрешения на разработку продукта». Для простоты мы назовем его «проведение испытаний».
Проведение испытаний – это часть работы по созданию новых лекарств и сбору данных для получения разрешения на продажу, которые предоставляются Управлению по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных препаратов. Проведение испытаний – это сквозной процесс, в котором участвуют разные подразделения Merck.
Руководителем этого процесса является Джанет Кайзер, которая работает в компании уже много лет. Она начинала свою деятельность как биолог‑специалист в области токсикологии, вела протоколы клинических испытаний, руководила поставкой материалов для их проведения, обрабатывала результаты. Джанет отлично знает этот процесс, и ее обязанности заключаются в том, чтобы обеспечить наилучшее его выполнение.
Те 4000 сотрудников, которые участвуют в процессе, не подчиняются Джанет напрямую, но они должны выполнять требования, предъявляемые процессом. У Джанет нет собственного штата, поэтому для достижения своих целей она может лишь влиять на решения начальников отделов через показатели эффективности процесса. Встречи, на которых обсуждаются эти показатели, проходят, по словам Джанет, «напряженно и невесело». Однако она делает все для того, чтобы менеджеры не просто стремились повысить эффективность своих отделов, но смотрели на процесс шире и старались достичь общего для всех результата, который заключается в том, чтобы получать разрешения на выпуск новых лекарств быстрее, лучше и дешевле.
Сложнее всего для Джанет было доказать менеджерам, что теперь только она, как руководитель процесса, имеет право вносить в него изменения. Начальники отделов, участвующие в процессе, не могут ничего с этим поделать. Им пришлось свыкнуться со своей новой ролью, они больше не вправе принимать решения и могут лишь обеспечивать их выполнение. Менеджеры заинтересованы в правильном ходе процесса, поскольку от этого зависит их карьера, зарплата, авторитет, но они не могут его контролировать. Не каждый менеджер легко проглотит такую пилюлю. Как заметил Марк Твен, «привычка есть привычка, ее не выбросишь за окошко, а можно только вежливенько, со ступеньки на ступеньку, свести с лестницы».
Будучи подпроцессом процесса исследования и разработки, процесс проведения испытаний имеет, в свою очередь, девять собственных подпроцессов: планирование, доставка, утилизация материалов и т. д. У каждого из этих девяти подпроцессов есть свой руководитель, и в каждом задействованы разные подразделения.
Джанет – словно инспектор манежа в цирке с девятью аренами. Она следит за всеми процессами и обеспечивает их слаженную работу. Каждый руководитель подпроцесса приходит к Джанет со своими проектами, и она решает, какой из них следует проводить в жизнь в первую очередь, и смотрит, не помешает ли это новшество работе других подпроцессов процесса проведение испытаний.
В процессе «планирование и доставка» все необходимые компоненты передаются медицинским работникам, которые проводят клинические испытания. Кроме самих лекарств, врачам могут понадобиться другие предметы, например поваренная книга и напольные весы, чтобы проверить эффективность таблеток для борьбы с избыточным весом. Раньше ученые, разрабатывавшие план испытаний, сами закупали и доставляли медикам все необходимые компоненты. Их время тратилось не слишком эффективно, да и в ценах ученые не очень разбираются. Теперь, вместо того чтобы закупать материалы в 52 филиалах компании по всему миру, а затем перевозить их к медикам, служащие Merck доставляют все необходимое сразу на место проведения испытаний. Возможно, это изменение не покажется чем‑то особенным, но в результате компании удалось сэкономить на доставке миллионы долларов, при этом использование рабочего времени стало более эффективным, а снабжение медицинских работников улучшилось. До создания процесса планирования и доставки и назначения руководителя, который его отслеживает, в компании не было никого, кто имел бы достаточно знаний, полномочий и желания, чтобы что‑то изменить. Все знали, что существуют проблемы, но никто ничего не делал.
Джанет руководит множеством проектов, и она, как вы можете догадаться, хорошо организованна и дисциплинированна. Для оценки целесообразности предлагаемых проектов Джанет использует целую систему показателей, ведь идей всегда больше, чем ресурсов для их реализации. Проекты, требующие дополнительного согласования, уходят в начало списка, туда же отправляются небольшие проекты, которые можно внедрить быстро и без установки дополнительного программного обеспечения. Другие критерии оценки включают в себя стоимость реализации проекта, риски, с ним связанные, влияние проекта на стратегические цели компании, а также на текущие процессы. Подобный механизм распределения ресурсов для достижения целей хорошо бы иметь каждому руководителю процесса. Руководство процессом имеет много общего с разработкой нового продукта, которая включает в себя выбор самого продукта, отслеживание прогресса, внесение изменений там, где это необходимо, и производство.
Чтобы показать всю сложность задач, стоящих перед Джанет, мы перечислим ее основные обязанности:
1. Создать и внедрить проект процесса.
2. Обеспечивать выполнение процесса.
3. Измерять эффективность процесса, опираясь на плановые значения показателей.
4. Определять уровень эффективности, исходя из потребностей клиентов и стратегии предприятия.
5. Составлять план по достижению данного уровня эффективности посредством перестройки и усовершенствования процесса.
6. Поручать команде провести эти проекты в жизнь, отслеживать успехи и включаться в работу, когда это необходимо.
7. Сравнивать итоговые результаты по проектам с плановыми показателями и вносить соответствующие исправления в процесс.
Процессный подход позволяет выполнять все эти задачи эффективнее, т. е. быстрее, лучше и дешевле, чем традиционный способ организации работы.
Региональный руководитель процесса
Будучи руководителем процесса в компании Merck, Джанет следит за работой нескольких тысяч людей, работающих в разных местах. Но ведь и сами процессы тоже могут проходить в разных региональных подразделениях, и тогда появляется такая должность, как региональный руководитель процесса. Представьте себе крупную компанию с филиалами по всей стране или даже по всему миру. А теперь возьмите любой из филиалов и подумайте об одном из процессов, которые здесь идут. У этого процесса, определенно, должен быть свой руководитель, который будет выполнять те же функции, что и Джанет, только за сотни и тысячи километров от головного офиса компании. Региональный руководитель следит за реализацией процесса, измеряет показатели эффективности, отвечает на вопросы о нем, выявляет проблемы и сообщает о них вышестоящему руководителю.
Региональный руководитель является представителем главного руководителя процесса в данном регионе. Как правило, региональный руководитель не может проектировать процесс, потому как отдельный проект процесса для каждого филиала – это верный путь к хаосу. Задача регионального руководителя – помочь работникам на местах исполнять все предъявляемые процессом требования.
Вот что должен делать региональный руководитель процесса:
• обеспечивать процесс необходимыми ресурсами;
• следить за исполнением процесса и контролировать его результаты;
• оценивать эффективность процесса в данном регионе;
• выявлять и решать возникающие проблемы;
• следить за тем, чтобы вся документация по процессу и обучающие материалы были актуальными и доступными для всех желающих;
• учиться на опыте других филиалов, а также делиться с коллегами своими знаниями;
• обучать работников, участвующих в процессе, и отвечать на их вопросы;
• сообщать главному руководителю процесса о том, что можно улучшить.
Давайте посмотрим, как региональный руководитель процесса выполняет свои обязанности в компании Shell Oil. Это предприятие получает $100 млрд годового дохода и имеет по всему миру 34 нефтеперерабатывающих и 6 химических заводов, на которых работает около 70000 сотрудников. В целях повышения эффективности руководство компании стало активно использовать процессный подход. На верхнем уровне выделено шесть процессов, и у каждого из них есть свой руководитель. На заводах для этих процессов назначены региональные руководители.
Один из процессов верхнего уровня называется «производство». На заводах этот же процесс называется процессом обеспечения безопасной работы. Он включает в себя все действия рабочих от начала и до конца смены, в том числе передачу смены, координацию (работник сообщает о том, как идут дела) и поведение в нештатных ситуациях (работник получает сигналы об опасности и исправляет неполадки). Оказалось, что во всех подразделениях компании этот процесс проходил по‑разному, а иногда даже на одном заводе каждая смена выполняла его по‑своему. Но такое разнообразие вряд ли можно приветствовать на производстве, где под очень высоким давлением обрабатываются легко воспламеняемые вещества. Поэтому руководитель процесса обеспечения безопасной работы спроектировал процесс, который теперь действует на всех заводах компании Shell Oil.
Бретт Вольтен является региональным руководителем процесса обеспечения безопасной работы на заводе Deer Park. Этот завод расположен в 32 км от Хьюстона и представляет собой громадное сооружение, занимающее несколько гектаров земли. Численность персонала составляет более 1000 человек. Каждый день завод перерабатывает около 350000 баррелей нефти. Теперь вы можете представить, каковы масштабы этого бизнеса. Бретт входит в состав руководства завода и официально значится заведующим производством. Это значит, что ему подчиняются все рабочие завода и начальники отделов. А поскольку Бретт также является руководителем процесса обеспечения безопасной работы, то перед ним отчитываются и все участники этого процесса.
Бретт не столько распоряжается, сколько оказывает влияние. Он уделяет не так уж много времени отдельным участкам, но старается обеспечить правильность выполнения процесса на заводе в целом. Задача Бретта – объяснить исполнителям их роль в процессе, убедить их в целесообразности определенных действий. Кроме того, Бретт оценивает эффективность процесса и ищет способы его усовершенствования. Он руководит внедрением информационных систем, которые требуются в процессе, а также обучает сотрудников новым навыкам. Для лучшей организации процесса пришлось даже поменять места работы некоторых сотрудников, участвующих в нем, так как все участники должны работать рядом. Бретт также следит за тем, чтобы исполнители подчинялись правилам и делали то, что от них требуется. Например, на большинстве заводов в конце смены люди тут же покидают свои рабочие места и устремляются к выходу. Но процесс обеспечения безопасной работы требует, чтобы рабочий сначала доложил о состоянии дел своему сменщику. Иначе, если возникнет неполадка, исправить ее будет намного сложнее. Раньше оператор считал: «Теперь это их проблема», а сейчас он думает: «Это наша общая проблема». Многим работникам нелегко было привыкнуть к новому подходу. Бретт объяснял очень четко и подробно, чего именно он ждет от участников процесса, а впоследствии проверял, как они себя ведут, поправлял их, если что‑то было не так, раздавал советы и вознаграждал за успехи. Если что‑то кому‑то было не ясно или если между участниками процесса возникали разногласия, Бретт включался в работу и разрешал возникшие проблемы.
Конечно, не все меняли привычное поведение с радостью. К примеру, диспетчерам предъявили требование постоянно отслеживать целый перечень показателей эффективности и отмечать общие тенденции. Старший мастер цеха, который проработал на заводе уже 35 лет, был явно против такого нововведения. Но Бретт помог ему увидеть, что новый процесс возвращает операторам возможность интуитивно понимать, насколько эффективно работает техника. Эта возможность была утрачена много лет назад, когда на смену пневматическим инструментам пришли компьютерные системы.
Бретту очень помогла следующая тактика: меньше говорить о построении процесса и больше акцентироваться на конкретных задачах, которые можно решить с его помощью. Среди этих задач было и повышение безопасности, которое имеет большое значение для каждого работника. Вместе с тем некоторые сотрудники так и не смогли освоиться с новыми требованиями, и им пришлось уволиться или сменить должность.
Но самым важным для Бретта стало то, что ему и самому пришлось полностью изменить свой стиль управления и подход к работе. Он описывает это так: «Теперь я руковожу предприятием, опираясь на процесс, и моими инструментами влияния являются показатели эффективности. А раньше я только и делал, что решал одну проблему и бежал решать другую». Бретт обучает других работников, но для этого ему пришлось самому досконально изучить процесс. Он убедился в мудрости японской пословицы: «Учить – значит учиться». Теперь, разъяснив суть процесса сотрудникам, Бретт и сам отлично в нем разбирается.
Итак, мы ввели довольно много новых понятий: руководитель процесса, руководитель подпроцесса, исполнительный руководитель процесса, операционный руководитель процесса, региональный руководитель процесса. Вы можете подумать, что все это выглядит слишком сложно. На самом деле это сложно ровно настолько, насколько требуется. Мы ведь всего лишь разбиваем крупный процесс на несколько более мелких подпроцессов. Если ваше предприятие невелико и его подразделения располагаются в одном месте, вы вполне можете объединить все эти роли в одной должности. Однако крупным и сложно организованным компаниям, таким как Merck или Shell Oil, потребуются все вышеперечисленные руководители. Не так важно, сколько людей выполняют эту работу – много или всего один, ведь стоящие перед ними задачи будут теми же: спроектировать процесс, внедрить его на производстве, обучить персонал, обеспечить функционирование процесса, измерить показатели эффективности, решить проблемы, заменить процесс на другой, если это будет нужно, и, кроме всего прочего, обеспечить результат, который необходим предприятию.
Принципы руководства процессом
В этой главе мы постарались показать, что должность руководителя процесса может называться по‑разному, но главное в его работе – это сквозной процесс, проходящий через две или более области деятельности, за которые несут ответственность менеджеры соответствующих отделов. В общем и целом руководитель процесса проектирует процесс, планирует конкретные операции для него, принимает и оценивает рационализаторские предложения и решает проблемы, связанные с процессом, а начальники отделов следят за работой исполнителей и обеспечивают должный уровень эффективности. От взаимодействия тех и других зависит успех внедряемого процесса. Опираясь на этот факт, мы составили список некоторых должностных обязанностей для руководителей процесса и начальников отделов.
Обязанности и полномочия руководителя процесса
Руководитель процесса:
• проектирует процесс, обеспечивает его успешное внедрение и постоянно его совершенствует;
• планирует, документально оформляет, распечатывает и дорабатывает обучающие материалы, а также все необходимые инструкции, памятки и прочие средства, которые потребуются участникам процесса;
• определяет и отслеживает показатели эффективности процесса;
• с помощью показателей эффективности, а также результатов аудиторских проверок оценивает работу участников процесса и постоянно вносит в нее улучшения;
• знает, к каким показателям нужно стремиться на каждом этапе, и использует эти знания для совершенствования процесса;
• следит за тем, чтобы каждый участник понимал свою роль в процессе;
• определяет, какие изменения и в каком порядке необходимо внести в процесс, решает все вопросы, с этим связанные;
• устанавливает и оценивает показатели исправной работы процесса;
• сравнивает показатели эффективности процесса с показателями эффективности в других компаниях;
• следит за строгим соблюдением требований, налагаемых процессом;
• разрешает все проблемы, связанные с выполнением процесса.
Обязанности и полномочия начальника отдела
Начальник отдела:
• хорошо знает процесс и понимает, как его выполнение на данном участке воздействует на ход процесса на других участках;
• обучает персонал всем необходимым навыкам, связанным с процессом;
• обеспечивает последовательное выполнение шагов процесса;
• выделяет ресурсы, необходимые для процесса;
• помогает руководителю процесса выявлять и решать проблемы, связанные с неправильным построением или плохим исполнением процесса.
Обязанности высшего руководства
Высшее руководство:
• предоставляет руководителю процесса существенные полномочия, большие, чем у начальников отделов;
• назначает на должность руководителя процесса авторитетного и влиятельного сотрудника;
• обеспечивает ему со своей стороны полную поддержку;
• помогает руководителю процесса приспособиться к новому стилю управления;
• четко определяет границы ответственности и полномочий между руководителями процессов и начальниками отделов;
• дает руководителю процесса реальную власть и средства для проведения своих решений в жизнь.
Что можно и чего нельзя делать при организации руководства процессом
• Полностью узаконьте новую роль руководителя процесса и сообщите всем работникам о том, какими полномочиями он будет обладать.
• Выберите на эту должность человека, обладающего достаточным влиянием в организации – не только имеющего право контролировать подчиненных, но и способного повести их за собой.
• Дайте руководителю процесса самые широкие полномочия в отношении проекта, в том числе и право самому формировать команду и ставить цели.
• Следите за тем, чтобы показатели, используемые для оценки эффективности работы руководителя процесса, не расходились с ключевыми показателями эффективности предприятия и учитывали как интересы клиентов, так и интересы бизнеса.
• Согласуйте показатели работы отделов с показателями эффективности процесса – это позволит вам оценить общую эффективность.
• Не позволяйте руководителю процесса делегировать свои полномочия руководителям подпроцессов или другим подчиненным.
• Не стремитесь при назначении сотрудника на должность руководителя процесса обязательно снять его с предыдущей должности, ведь новые обязанности не займут все его рабочее время, хотя и такой вариант тоже возможен.
• Не забывайте, что именно руководители отделов распоряжаются ресурсами, поэтому они играют важную роль в исполнении процесса, и их не стоит сбрасывать со счетов.
• Не думайте, что достаточно будет оставить все как есть и просто назвать менеджеров руководителями процесса.