Как организовать работу участников процесса
Помните, в самом начале мы писали про Боба – корпоративного героя? Отличный парень, правда? Однако в организации с хорошо отлаженными процессами для таких героев нет места. Точнее говоря, эти компании просто переполнены профессионалами. В наши дни слово профессионал имеет разные значения. Иногда так называют людей с высшим образованием или специалистов, имеющих лицензию. Но определение профессионала , которое больше всего подходит для описания процессов, пришло к нам прямиком из мира голливудского кино. Не знаем, видели ли вы снятый в 1984 г. фильм «Жар тела» с Кэтлин Тернер, Уильямом Хертом и Ричардом Кренна в главных ролях. В одном из эпизодов Уильям Херт и Ричард Кренна спорили о том, что значит быть профессионалом. В конце концов они пришли к выводу, что профессионал – это человек, который делает то, что нужно, а не то, что ему скажут.
Именно так! Обычный работник беспокоится лишь о том, что подумает начальство, выполняет определенные функции и не имеет права изменять ни сами задачи, ни способы их решения. Сохранность его рабочего места и уровень дохода зависят от одобрения руководства. Профессионал же нацелен на результат, он старается доставить удовольствие клиентам и имеет бóльшую свободу действий. Профессионал понимает, что процветание компании и сохранность рабочих мест зависят от клиентов, а не от начальства.
Как наполнить компанию профессионалами, чтобы они присутствовали на каждом ее уровне? Именно этому вопросу посвящена данная глава. Многое, конечно, зависит от того, каких людей вы наберете в штат. Но не менее важно дать людям все необходимое для выполнения работы в рамках процесса, а также найти правильные способы оценки их эффективности. Это позволит понять, действует ли процессный подход на данном участке. Процессный подход имеет мало общего с тем, чем занимались ваши люди до сих пор. Вам придется вырвать своих сотрудников из привычной среды и заставить их забыть о выполнении заданий. Когда человек выполняет задание, ему не важно, что компания получит в итоге, ему безразличен деловой климат и совсем не интересно, как оценивается эффективность коллеги из соседнего кабинета. Да, конечно, сейчас много говорят о работе в команде, но при этом командную работу часто путают с регулярным проведением собраний и хорошими отношениями между работниками. Если сотрудники и вправду являются командой, зоны их ответственности накладываются друг на друга, ведь у членов команды единая цель – доставить радость клиентам. В компаниях, ориентированных на процессы, члены команды могут в любое время дня и ночи собраться лишь для того, чтобы выполнить важную работу. Но чтобы такое было возможным, необходимо прежде всего правильно спроектировать процесс, т. е. навести мосты, чтобы преодолевать любые препятствия, мешающие совместной деятельности. Одним из таких препятствий, возможно, самым серьезным, является ограниченный бюджет. Ради экономии бюджетных средств менеджеры способны на все, что угодно, ведь от этого зависит показатель эффективности их труда.
Представьте себе работу энергетической компании. Сотрудники планового отдела думают, как подвести электричество к новым домам или предприятиям, а сотрудники юридического отдела улаживают вопросы с собственниками земель, по которым пройдет кабель. В традиционной организации каждый отдел работает независимо и имеет свой бюджет. Менеджеров поощряют или наказывают за экономию или перерасход бюджетных средств, поэтому они делают все возможное, чтобы не потратить лишних денег. Но в компании, ориентированной на процессы, как мы вскоре увидим, есть человек, специальный менеджер, который занимается как планированием, так и решением вопросов с собственниками земель. Откуда же берутся деньги на оплату его труда? Как правило, из бюджета обоих отделов, но один из членов высшего руководства должен распределить зарплатную «нагрузку» между отделами. И почти всегда кто‑то из начальников отделов считает, что его подразделение платит специальному менеджеру слишком много. Однако в процессно‑ориентированной среде каждый понимает, что если это пойдет на пользу предприятию, то один отдел вполне может заплатить больше, чем другой. Кстати, менеджеров в данном случае наказывают и поощряют не за умение экономить деньги, хотя этот фактор тоже учитывается, а за вклад в общую эффективность предприятия. Вот что мы подразумеваем под инфраструктурой. Это совокупность различных организационных механизмов, в которую входят бюджет, системы обучения персонала, способы оценки эффективности труда, расчет вознаграждения, информационные технологии и другие средства, обеспечивающие правильное и ровное течение рабочего процесса. И вам, конечно, потребуется внести значительные изменения в инфраструктуру организации, чтобы обеспечить функционирование нового процесса. Иначе любые недоработки приведут к тому, что новый процесс не принесет тех результатов, которые мог бы, сделай вы все правильно.
Новая роль рядовых сотрудников
Прежде чем мы займемся подробным изучением организации работы персонала, состоящего сплошь из профессионалов, давайте посмотрим, какое значение это будет иметь для клиентов компании. Приведем в качестве примера британскую энергетическую компанию, которой долго не удавалось сократить сроки подключения новых домов к электросетям. Старый процесс начинался тем, что застройщик звонил в офис компании, а оттуда его направляли в отдел по обслуживанию клиентов. Представитель этого отдела заполнял заявку на подключение электроэнергии, в которой указывал местоположение объекта и другие подробности. Заявка передавалась начальнику планового отдела, он поручал одному из своих подчиненных составить план проведения кабеля к зданию от ближайшей подстанции. Затем этот план передавали в отдел, занимающийся решением вопросов с собственниками земель, по которым планировалось проложить кабель. Сотрудник отдела направлялся к землевладельцам и договаривался с ними. После получения всех необходимых разрешений план передавали начальнику технического отдела, он назначал бригадира, который затем собирал в бригаду рабочих с нужной специализацией. Бригадир также следил за правильным выполнением проекта, начиная с приобретения кабеля и заканчивая проведением электричества до розеток и выключателей. Только после этого план достигал отдела по установке электросчетчиков. Начальник отдела посылал своих работников на место, они подключали дом и устанавливали счетчики для измерения потребления электроэнергии. Обычно на все это уходило около полугода.
Можно ли такой срок считать оправданным для подобного проекта? Застройщики так не считали. Но были ли они правы? На этот вопрос ответит очень простая формула: разделите время выполнения работ по подключению электричества на общее время, затраченное на проект. Если из 180 дней, которые занимает весь процесс, 178 дней ушло на реальную работу, влияющую на конечный результат, вы получите значение, близкое к единице, что было бы идеально. Тогда у застройщиков нет причин жаловаться. Но случай с нашей энергетической компанией совсем другой. Время, потраченное на реальную работу, обычно составляло около 20 дней. Другими словами, 180 дней тратилось на то, чтобы выполнить 20‑дневную работу. Все остальное время заявка лежала в ожидании своего часа на столе одного из менеджеров, затем ее передавали следующему сотруднику, который мог приступить к работе только после того, как закончит свои текущие дела. После выполнения своей части работы каждый отдел отсылал заявку обратно, очередной начальник ставил свою подпись и передавал ее дальше. А что происходило в случае ошибки? Весь процесс начинался заново. Несложно понять, почему формула «полезное время / затраченное время» давала крайне низкое значение – всего лишь 0,11. Немудрено, что застройщики ругались и жаловались.
Руководство прекрасно понимало, что у предприятия есть проблемы. Вначале были предприняты стандартные меры – наняли много новых работников. Что ж, хорошо, теперь еще больше людей обрабатывали заявку, перепроверяли планы и еще сильнее тормозили процесс. Поскольку дела пошли не лучше, а хуже, высшее руководство компании поставило перед менеджерами ультиматум: исправляйте ситуацию или пеняйте на себя! Через несколько месяцев каждый начальник отдела доложил о том, что на его участке царит полный порядок. Но на подключение к электричеству новых домов все равно уходило полгода!
Наконец стало ясно – что‑то в корне неправильно во всей системе. Руководство решило начать с чистого листа и изучить, как проходит весь процесс подключения, начиная со звонка застройщика и заканчивая подключением электричества к новому зданию. Когда команда по проектированию составила схему процесса, стало видно, что процесс слишком сложен. Работа исполнителей была совершенно несогласованна. Одни и те же задачи выполнялись по несколько раз, производилось много ненужных действий, а заявка по многу дней лежала в ожидании подписи очередного менеджера. Стало ясно, почему клиенты были недовольны. Каждого из них постоянно посылали от одного служащего к другому, работа этих служащих была несогласованна, поэтому они никогда до конца не понимали, чего хотят клиенты. На рис. 2 показано, как процесс выглядел раньше.
Рис. 2. Схема старого процесса
Теперь, когда перед руководством предстала ясная картина происходящего, было принято решение исправить процесс путем его полной перестройки. В результате появилась новая должность, заключавшая в себе функции «специального менеджера». Клиенты уже давно просили назначить человека, к которому можно было бы обращаться со всеми вопросами, да и в самой компании понимали, что задачи процесса тесно взаимосвязаны. В отличие от руководителя процесса, который, как главный стратег, курирует процесс в целом, должность специального менеджера имеет скорее тактическую направленность. Специальный менеджер сам непосредственно участвует в процессе, он следит за работой на местах и ходом подпроцессов. В энергетической компании специальный менеджер – единственный, кто несет ответственность за выполнение заказа от момента получения заявки до подключения электроэнергии. Он разрабатывает план, договаривается с землевладельцами, собирает бригаду и следит за выполнением работы. В результате теряется намного меньше времени. И, что еще важнее, специальный менеджер понимает, каких специалистов нужно собрать в бригаду и о чем необходимо договориться с землевладельцами. Другими словами, он имеет более полную картину процесса. Поэтому он с самого начала может составить и более удачный план проекта. Специальный менеджер в сложных ситуациях обращается за помощью к другим специалистам, например к юристам. Кроме специального менеджера, в новом процессе появился еще один новый участник – полевой техник. Он отслеживает выполнение работ за пределами офиса: прокладывание кабеля, установку счетчиков и т. д. Сосредоточившись на времени полезной работы и дав работникам больше полномочий, а также повысив их ответственность, руководство смогло сократить продолжительность процесса со 180 до 23 дней. Количество работников, задействованных в подключении к электросети одного здания, сократилось на две трети, и в результате у компании появилась возможность брать дополнительные заказы, не нанимая при этом новых людей. Сотрудников, выполнявших ранее однотипную работу, переучили и поставили перед ними новые задачи.
Специального менеджера не назовешь шестеренкой большого механизма. Он самостоятельно принимает многие решения, да и ответственности у него больше. Работа специального менеджера сложнее, чем действия простого исполнителя, она включает в себя планирование, подбор персонала, управление другими работниками. Цель проста: выполнить все пожелания клиентов. Специальный менеджер не перескакивает с одной работы на другую, он выполняет все эти обязанности одновременно. Заказы теперь не путешествуют по отделам так долго, как раньше. А полевой техник, который раньше был обычным рабочим и выполнял одну‑две одинаковые операции, теперь чего только не делает! Его задачи стали обширнее, сложнее и намного интереснее. В старом процессе дела постоянно передавались из рук в руки, и если кто‑то совершал ошибку, заметить ее вовремя было почти невозможно. Теперь ошибки видны почти сразу, и найти ответственного не составляет труда. Вместо того чтобы перекладывать вину на кого‑то другого, участник процесса исправляет ошибку, запоминает урок и впредь работает лучше.
Нельзя сказать, что перестройка процесса прошла гладко. Кандидатов на роль специального менеджера выбирали в основном из тех сотрудников, которые нравились клиентам. Часто специальными менеджерами назначали специалистов, в прошлом проявивших отличные деловые качества и хорошую обучаемость. В большинстве случаев такой подход к выбору работников себя вполне оправдал. Но были среди специальных менеджеров и такие, кто не хотел напрямую общаться с клиентами, а предпочитал оставаться в тени.
Поскольку должность специального менеджера в организации была новой, поначалу подготовка кадров шла спонтанно, обучение проводилось как в классных комнатах, так и непосредственно на практике. Но впоследствии, когда в компании поняли, какую важную роль специальные менеджеры играют в ускорении процесса, их подготовке стали уделять намного больше внимания. Сами специальные менеджеры выдвигали кандидатов на эту должность и обучали их всему необходимому. Кроме того, на предприятии появились обучающие курсы, например «Инженерное проектирование» или «Решение вопросов с землевладельцами», помогающие специальным менеджерам повысить свой профессиональный уровень.
В работе сотрудников, назначенных на должность специальных менеджеров, изменилась система оценки эффективности и система вознаграждений. Сейчас размер зарплаты специального менеджера зависит по большей части от своевременности выполнения заказов и уровня удовлетворенности клиентов. Эффективность специального менеджера оценивает не только его непосредственный начальник, но и сотрудники организации‑клиента.
Специальным менеджерам пришлось привыкать к новым правилам. Некоторые так и не смогли отказаться от традиционных авторитарных методов управления и освоиться с работой в команде, где требуется на равных общаться с сотрудниками из разных отделов. Многие побоялись брать на себя работу, которая до этого находилась в ведении начальства. Но на самом деле начальники отделов не выполняли эту работу, они просто отдавали подчиненным распоряжения выполнить ту или иную задачу. Теперь у специального менеджера есть все, что нужно, чтобы организовать работников и достичь поставленной цели. Раньше начальник отдела говорил другим, что надо сделать, а сейчас команда профессионалов просто берет и делает.
Теперь та роль, которую раньше играли начальники отделов, в компании не востребована. Те, кто не захотел перестраиваться под новые требования, в конечном итоге ушли, а некоторых пришлось уволить. Но руководители отделов, сумевшие освоиться с процессом, получили новую роль – готовить и обучать команды профессионалов. Теперь они помогают работникам справиться с трудностями и получить необходимые навыки, создают правильный рабочий настрой, оценивают эффективность труда и следят за ходом процесса. Многие руководители отделов, увидев, насколько велик потенциал процессного подхода, сами стали его активными сторонниками. Некоторых из них назначили специальными менеджерами. Благодаря своему опыту и прошлым заслугам они получили более серьезную работу с самыми ценными клиентами. Кое‑кто из бывших руководителей среднего звена решил уйти с управленческой должности и предпочел участвовать в процессе в качестве экономиста или инженера. На рис. 3 показано, как выглядит новый процесс.
Рис. 3. Схема нового процесса
Вот что мы имеем в виду, когда говорим о превращении простых работников в профессионалов. Профессионалы не просто выполняют операции – у них есть управленческие полномочия, они могут принимать важные решения и несут полную ответственность за свои действия.
Именно профессионалы выполняют рабочий процесс быстрее, лучше и дешевле.
Новый тип работника
Вы, наверное, уже поняли, что вовлекать в высокоэффективный процесс работников, умеющих выполнять одну‑две задачи, нет никакого смысла. Тут дело даже не в том, что люди не любят или не умеют хорошо работать. Скорее, система организации труда вместе с системой оценки эффективности построены таким образом, что сотрудники просто не в состоянии выполнять что‑то еще, кроме простейших и узко обозначенных задач. Но если вы решили поднять эффективность компании на новый уровень, вам нужны работники нового типа, которые способны выполнять действительно сложную работу, ориентированную на процесс. Такой работник ищет одобрения не у начальства, а у клиентов, стремится улучшить не личную эффективность, а эффективность всей команды, он нацелен не на выполнение конкретной задачи, а на конечный результат. Большинство из нас не могут просто взять и сменить штат, наняв новых сотрудников и уволив всех тех, кто не подходит под требования высокоэффективного процесса. Но иногда происходит именно так, причем результаты свидетельствуют о большом потенциале такого подхода.
В традиционной организации при необходимости нанять нового сотрудника ищут человека с соответствующими навыками и опытом работы и желательно с минимальными запросами относительно зарплаты. В компании, ориентированной на процессы, опыт работы и специализация не имеют большого значения. Вместо этого используется подход «найди любого спортсмена и научи его правилам игры». Другими словами, в процессно‑ориентированной компании, нанимая нового сотрудника, оценивают прежде всего его способности и черты характера. Ведь если человек по всем параметрам подходит для данной должности, обучить его конкретным навыкам совсем несложно.
Найти людей с правильным набором личностных качеств будет, пожалуй, труднее всего. Обычно на собеседовании этот фактор редко принимается во внимание. Кандидат должен быть вежлив и профессионально подготовлен, а его характер большой роли не играет. Да и как его можно оценить? В большинстве случаев руководство компании узнает, что за человек новый сотрудник, только когда он проработает на предприятии полгода или даже год.
Однако при найме все‑таки очень важно понять, насколько человек подходит для работы в процессно‑ориентированной организации. Можно провести несколько собеседований с разными участниками соответствующего процесса. Идеальный кандидат должен хорошо «играть в команде» и не бояться решительных действий. Умение работать в команде и способность нестандартно мыслить – очень важные и очень редкие качества. В традиционных компаниях сотрудники стараются по максимуму проявить себя, чтобы их заметило начальство. Работникам нравится получать похвалы и поощрения, они мечтают продвинуться по службе и когда‑нибудь занять место своего начальника. Мало кто заинтересован в успешной работе других отделов, ведь это никак не сказывается на личном карьерном росте. Но если ваши подчиненные часто помогают сотрудникам из других отделов, возможно, это и есть те люди, которые вам нужны. Они лучше понимают состояние дел в компании и способны задействовать в процессе нужных людей. Эти работники пользуются определенным авторитетом. Их уважают за личные достижения, за понимание бизнеса и успехи в выполнении поставленных задач. Они станут идеальными руководителями процесса.
Во многих компаниях большая роль отводится командной работе. Но при внедрении процессов становится видно, что работники чаще всего не являются командными игроками. Это не значит, что они не могут сработаться с коллегами. Очень трудно убедить людей отставить свои личные амбиции в сторону и понять, что теперь на первое место выходят успехи команды, на основании которых оценивается эффективность труда и рассчитывается заработная плата. Если перечислить качества, присущие человеку, умеющему работать в команде, то среди них окажутся стремление помогать другим, трудолюбие, желание учиться и совершенствоваться, способность решать проблемы, умение смотреть на перспективу и добиваться желаемого результата. Хороший командный игрок правильно воспринимает здоровую критику, умеет слушать и находить общий язык со всеми, он настойчив, но не агрессивен, амбициозен, но не в ущерб остальным, он даже согласен быть «невоспетым героем», если это принесет пользу команде. Таков ли работник вашей мечты?
Требования к способностям сотрудника, который будет участвовать в процессе, могут быть разными. Например, для работы в финансовой сфере пригодятся математические способности, знание бухгалтерского учета, умение разбираться в налоговой отчетности, а на производстве потребуются соответствующие технические навыки. Но и это еще не все. Вам нужен человек, который быстро сообразит, какую роль играют в процессе все остальные участники. Ему необязательно знать финансовое дело, но он должен понимать, как, скажем, сотрудники финансового отдела влияют на общий результат.
Компания Hills Pet Nutrition – производитель известных кормов для животных Science Diet – является процессно‑ориентированной организацией, а ее доходы свидетельствуют о высокой эффективности процессов. Когда в г. Ричмонд, штат Индиана, построили новый завод по производству кормов, руководство компании решило при найме персонала воспользоваться описанным выше подходом. Объявление о приеме на работу, напечатанное в городских газетах, наверное, показалось жителям Ричмонда немного странным. В нем черным по белому было написано, что важным качеством для соискателей является умение работать в команде, а никаких производственных навыков не требуется. Менеджеры завода и сотрудники кадрового отдела рассмотрели более тысячи резюме и отобрали людей, которые, судя по их послужным спискам, были легко обучаемы и готовы взяться за сложную работу. Среди нанятых работников оказалось много учителей, ведь они привыкли к процессу обучения и умеют организовать совместную деятельность. Также приняли много полицейских, поскольку они приучены следовать правилам (а именно это является главным требованием любого процесса), способны быстро думать, отлично подготовлены для работы в команде и могут постоять друг за друга в случае опасности. Но самое удивительное, в составе персонала оказалось много бывших военных, а среди них были и те, кто служил на военно‑морском флоте США и плавал на подводных лодках. Именно подводники впоследствии стали лучшими участниками процесса. И в этом нет ничего удивительного. Любой, кто служит на подводной лодке, глубоко погружен (в переносном смысле этого слова) в рабочий процесс. Члены экипажа всегда готовы подменить своего товарища, если он ранен или болен, каждый знает, в чем нуждается и к чему стремится команда, все умеют быстро и эффективно решать неожиданно навалившиеся проблемы. В конце концов, даже если между членами экипажа возникнут разногласия, они не смогут выйти на улицу и выяснить отношения!
Мы вовсе не хотим сказать, что в каждой процессно‑ориентированной компании должны работать лишь учителя, полицейские и моряки‑подводники. Главное, чтобы при наборе персонала вы ориентировались на личные качества и способности претендентов, а прийти нужные люди могут откуда угодно.
Правило 20‑60‑20
Большинство компаний, в которых внедряются процессы, не могут позволить себе полную смену персонала. Но это и необязательно! По мере становления процессов вы не раз удивитесь тому, какие алмазы порой встречаются среди работников, от которых вы уже давно ничего не ждали. Конечно, многие люди боятся перемен, а они неизбежны. С внедрением новых процессов меняется иерархия, должностные обязанности и сами должности, круг ответственности расширяется, и даже зарплата и премии рассчитываются по‑другому. И тем не менее среди ваших подчиненных найдутся такие люди, которые увидят потенциал процессного подхода. В новых условиях эти работники смогут реализовать себя намного лучше. Они поймут, что новый подход к работе, которая станет сложнее, объемнее и эффективнее, как ничто другое, обеспечит им сохранность рабочего места на долгие годы. С внедрением новых процессов сотрудники компании перестают быть простыми шестеренками в механизме, они сами становятся механизмом. Они понимают, что действительно могут принести пользу компании и удовлетворить запросы клиентов.
За долгие годы работы мы заметили, что почти все компании, впервые внедряющие процессы, открывают для себя правило 20‑60‑20. Около 20 % ваших сотрудников сразу полюбят процессный подход. Они с радостью воспримут любые перемены и отлично освоятся в инновационной среде. Именно эти люди обычно предлагают смелые идеи и решают новые задачи, причем преуспевают и в том, и в другом. Такие сотрудники не любят топтаться на месте, им нужно постоянно двигаться вперед. Они не боятся выступать на собраниях и постоянно придумывают что‑то новое, даже если их прежние предложения никто не поддержал. Эти сотрудники стараются максимально расширить круг своего общения, чтобы больше людей узнало о новых идеях и перспективах. Если у такого работника много знакомых в компании, а его идеи пользуются популярностью, он может стать отличным руководителем процесса или специальным менеджером – в зависимости от его должностного положения на данный момент. Не все сотрудники компании безоговорочно последуют за вами, поэтому человек, который способен заражать других людей энтузиазмом и приводить их в команду, просто бесценен. Держитесь за него крепко. Такие люди прекрасно работают в команде по проектированию процесса, они же смогут стать и отличными штатными консультантами. Но имейте в виду, что, если вы не признаете их заслуг и не вознаградите за старания, их энтузиазм может быстро иссякнуть. А если руководство компании решит по каким‑либо причинам отказаться от внедрения процессов, эти люди будут искать зеленых пастбищ в другом месте. Сколько именно ценных кадров покинут свои рабочие места, зависит от экономической ситуации. Самой собой, во время кризиса мало кто рассчитывает быстро получить новую работу, но мы по опыту знаем, что в растущей экономике или в нормально развивающейся отрасли такие энтузиасты всегда найдут применение своим силам и способностям.
Другие 20 % ваших подчиненных с самого начала возненавидят процессный подход, и никакие логические объяснения и даже прямые доказательства его эффективности вам не помогут. Такие сотрудники либо попросту отказываются что‑либо понимать, либо боятся трудностей в работе, либо им ненавистна сама мысль о переменах. Многие из них сумеют перебороть свое негативное отношение и через какое‑то время смогут нормально работать в новых условиях. Некоторые покинут компанию, поскольку так и не привыкнут к новым задачам, будут не способны справиться с ними или не захотят работать в команде и нести ответственность за общий результат. В этом нет ничего страшного. Вы замените их более подходящими сотрудниками, которые с радостью поддержат процессный подход.
Кто вам действительно может доставить неприятности, так это крошечная часть из 20 % сотрудников, не согласных с новшествами, – мы называем их скрытыми вредителями. Некоторых из них можно заметить быстро. Такие сотрудники постоянно жалуются или вспоминают, как хорошо им работалось раньше. Но некоторых скрытых вредителей распознать очень сложно. Перед начальством и на собраниях они говорят правильные вещи, а в действительности стараются свести все ваши усилия на нет. Как ни удивительно, вы найдете этих «террористов на борту» и среди менеджеров, которые имеют большие заслуги перед компанией и пользуются авторитетом среди сотрудников. Для них работа в команде означает, что отныне придется забыть о всеобщем внимании и популярности. Эти сотрудники боятся потеряться в толпе и остаться без заслуженной награды за личные достижения. Кроме того, их вполне устраивают прежние методы работы и способы оценки эффективности – они отлично с ними освоились, что и обеспечило им в свое время успех. Эти сотрудники чувствуют, что грядущие перемены разрушат все, чего они так долго добивались. Отличный тому пример – Гарри. Он занимал должность вице‑президента по производственным вопросам на предприятии, выпускающем электронику. Гарри – приятный человек, всегда спокойный и вдумчивый. Он пришел в компанию, чтобы поднять производство, находящееся в состоянии кризиса, и ему это удалось. Когда руководство компании решило внедрить на предприятии процессы, чтобы обеспечить дальнейшее развитие, казалось, что Гарри воспринял эту новость с радостью. На собраниях он почти всегда поддерживал предложения по внедрению процессов, но время от времени высказывал и «опасения» в отношении определенных моментов. Прошло несколько месяцев, и обнаружилось, что Гарри прикрывает сотрудников, не желающих работать по‑новому. Вместо того чтобы стать частью команды, они делали все по‑своему, а «опасения» Гарри как раз и служили прикрытием этому тихому бунту.
В конце концов генеральный директор заметил, что именно производственный отдел больше всего мешает нововведениям, и тогда он решил присмотреться к Гарри повнимательнее и оценить его эффективность в контексте процесса. Вскоре Гарри пришлось покинуть свое место, а во главе производственного отдела встал другой человек, который был настоящим сторонником процессного подхода.
Как видно из этого примера, скрытые вредители могут действовать очень осторожно и почти незаметно. Нужно быть всегда начеку. Вот какие признаки могут говорить о том, что человек пытается подорвать ваши начинания. Следите за теми, кто часто выражает свои сомнения такими, например, словами: «Я слышал, люди говорят…» На самом деле они просто хотят узнать, как вы отреагируете на это замечание и какие могут быть последствия. Бывает, менеджеры медлят с конкретными действиями, высказывая тысячи опасений на тему «а что, если…». Часто скрытые вредители не высказывают свое мнение вслух, а просят об этом других. Они ругают подчиненных за любую неудачу и делают все, чтобы они боялись совершить ошибку и не решались рисковать. Такое поведение обычно скрывается за попытками «защитить компанию» или «защитить клиента». Если вы разглядите среди своих людей такого диверсанта, сбросьте его за борт. Сейчас же. Иначе он вам сильно навредит.
Ваша задача – склонить на свою сторону те 60 % сотрудников, которые еще не определились с выбором. Они готовы принять любую позицию и смотрят как в сторону 20 % энтузиастов, так и в сторону 20 % противников процессного подхода. Вам придется снова и снова объяснять сотрудникам, почему перестройка процесса улучшит перспективы компании и их собственные. Вы будете регулярно обучать своих людей, проводить тренинги, помогать им в работе и, что самое важное, постепенно вовлекать их в процесс. И не думайте, что, если человек задает каверзные вопросы, значит, он хочет навредить процессу. Вам нужны не роботы, а думающие люди. Возможно, они поднимут важные проблемы, о существовании которых вы и не догадывались. Разговор по душам с одним из таких «пытливых умов» может оказаться очень полезен, особенно если вы спросите: «Что думают об этом другие сотрудники?» Возможно, человек расскажет вам и о других своих проблемах в работе, после чего стоит попросить его придумать, как можно улучшить ситуацию. Это хороший способ привлечь работника к участию в процессе, ведь он будет считать себя соавтором принимаемых решений. Можно попросить у подчиненных совета по внедрению процесса – пусть они участвуют в обсуждении ваших планов. Наконец, пусть они вместе с другими специалистами проводят опытные испытания процесса. И конечно, нужно поощрять сотрудников за помощь.
Если человек обладает определенным влиянием в организации, то его вовлеченность в процесс не останется незамеченной и за ним последуют другие сотрудники. Вы можете отправить работников в другие организации, чтобы они увидели, как аналогичные процессы выстроены там. Полученные знания они выдадут за свои идеи и станут в компании настоящими «героями».
Вас наверняка сильно удивят результаты собственных усилий, особенно когда вы увидите, как сотрудники, которые раньше были совершенно незаметны, словно выбираются из своей скорлупы и становятся энергичными участниками процесса. Так случилось и в компании Michelin. Те люди, что при старом порядке никогда бы себя не проявили, теперь получили определенные полномочия и благодаря новым показателям эффективности заявили о себе в полный голос. Подтверждением тому служит один пример. В конце каждого месяца у компании возникала проблема: сотрудники отдела продаж в гонке за высокими показателями выручки часто предлагали покупателям цены, которых на самом деле не существовало. Результатом был полный хаос. Счета отражали реальные цены, а не то, что наобещали продавцы. Рассерженные покупатели жаловались и отказывались платить. Просроченные счета накапливались устрашающими темпами. Когда в компании начали внедрять процесс «запрос – оплата», начальник отдела приема заказов попросил своих подчиненных не принимать заявки с неправильно указанными ценами. Поначалу сотрудники побаивались отказывать отделу продаж в приеме заявок. Но по мере становления процесса они поняли, какое значение их действия имеют для общего результата, и стали более уверенно говорить «нет». В конце концов сотрудники отдела продаж, с которыми обычно сложнее всего совладать при перестройке процессов, стали уважительно относиться к этому решению, и проблем со счетами в конце месяца больше не возникало.
Эффективность и вознаграждение
Несмотря на использование десятков и даже сотен показателей эффективности, многие компании все равно работают плохо. И, как ни странно, одной из причин этого становятся как раз показатели. В плохо работающих компаниях часто измеряют совсем не то, что нужно, а неправильные данные приводят к неправильным действиям. Во многих организациях оценивают эффективность выполнения отдельных задач, и она, как правило, бывает неплохой. Возникает вопрос: «Но если все действительно так, то почему конечный результат никуда не годится?»
Представьте себе человека, который хочет похудеть и садится на диету. Если диетолог подсчитает количество съеденных за день овощей, картина может показаться вполне радужной: шесть небольших порций. То, что надо. Но представьте, что диетолог будет учитывать только овощи и не обращать внимания на десерты, алкогольные напитки, мясные продукты. Сможет ли его пациент сбросить вес?
Система показателей эффективности и система вознаграждений специально созданы для того, чтобы стимулировать у работников правильное поведение. Другими словами, нужно принимать в расчет результат общих усилий, т. е. эффективность компании в целом, а не суммарное значение показателей по каждому участку, как принято в традиционных организациях. Изменение подхода к измерению показателей эффективности дает поразительные результаты. В этом можно убедиться на следующем примере.
В компании Argent, Inc. многие годы применялась привычная система измерения эффективности и традиционная система вознаграждений. Сотрудников, принимающих заказы, поощряли за правильность оформления заявок. Это вполне понятно, ведь ошибки в заказах порождают множество проблем: возвраты, неправильно составленные счета, жалобы клиентов и т. д. Итак, служащие постоянно проверяли и перепроверяли правильность оформления заказов. Они обзванивали клиентов и тратили на это уйму времени, а в итоге заказ долго не мог поступить в производство. В результате заявки оформлялись с исключительной точностью, но клиенты были недовольны, так как получали свой товар слишком поздно. Когда компания Argent, Inc. перешла на процессный подход, эффективность работников, принимающих заказы, стала оцениваться иначе. К точности оформления прибавился еще и такой общий для всех участников процесса фактор, как своевременное выполнение заказа. Теперь работники, как и раньше, стараются не допускать ошибок, но при этом они не тратят время впустую.
На примере компании Argent, Inc. видно, что большинство отделов в традиционной организации имеют свой собственный набор показателей, которые никак не связаны с показателями эффективности других подразделений. А в процессно‑ориентированной организации показатели эффективности, напротив, выбираются так, чтобы работники стремились согласовать свои действия и вместе достигнуть лучших результатов. Обычно эти показатели учитывают как интересы бизнеса (что нужно предприятию для эффективной работы), так и интересы клиентов (за что клиенты согласятся заплатить деньги). Это не значит, что у отделов нет своих наборов показателей эффективности – просто им придают меньше значения, чем показателям эффективности процесса. Правильно выстроенная система оценки эффективности может сильно влиять на поведение работников, что мы сейчас и увидим на примере американской компании Helseth Industries.
В работе Helseth Industries задействовано три ключевых процесса: «привлечение клиентов», «снабжение» и «выполнение заказов». Маркетинговый отдел и отдел продаж являются частью процесса привлечения клиентов, отдел управления запасами занят в процессе снабжения, а производственный отдел и отдел логистики задействованы в процессе выполнения заказов. В каждом отделе имеется свой набор показателей эффективности, но в то же время при расчете премиальных для участников всех трех процессов принимаются во внимание и общие показатели: своевременное выполнение заказа (показатель, учитывающий интересы покупателей) и общая себестоимость произведенного продукта (показатель, учитывающий интересы бизнеса). Политика компании такова, что показатели эффективности процесса стоят на первом месте, а уже за ними следуют показатели эффективности по отделам. В результате такой расстановки приоритетов и введения новой системы измерения эффективности процесса компания смогла увеличить показатель своевременного выполнения заказов на 84,6 %.
До перехода на процессный подход компания Helseth Industries имела традиционную организационную структуру и у каждого отдела была своя система поощрений. Премиальные сотрудников отдела продаж зависели от размера выручки, валовой маржи и доходов. Эффективность работников снабжения измерялась с помощью показателей уровня складских запасов и стоимости доставки материалов. Зарплата производственных менеджеров зависела от качества продукции, своевременного выполнения заказов и затрат на оплату труда.
Сотрудники отдела продаж обычно обещали клиенту выполнить заказ в течение 60 дней. Максимальный срок на доставку всех необходимых компонентов составлял 25 дней, и столько же времени требовалось на производство продукта. В результате у компании должно было оставаться еще 10 дополнительных дней – достаточно для того, чтобы уладить любые проблемы. Но поскольку эффективность отдела продаж рассчитывалась исходя из показателей валовой маржи, то сотрудники отдела старались как можно больше сэкономить на закупке компонентов для производства продукции. Если работники узнавали, что через две недели цены будут снижены, они делали то, что требовалось для улучшения показателя валовой маржи, – задерживали запуск продукта в производство на 15 дней. Это было отличным решением для сотрудников отдела продаж, но только для них одних. Работники снабжения хватались за голову: «Нужно торопиться, иначе мы не успеем к сроку». В итоге приходилось оплачивать ускоренную (и очень дорогую) доставку компонентов. Но даже с учетом ускоренной доставки положенных на производство 25 дней уже не оставалось. Сборка велась в спешке, рабочие оставались после смены, появлялось много брака, детали ломались, приходилось заказывать новые и ждать, когда они прибудут. Иногда удавалось выполнить заказ вовремя, но гораздо чаще – нет. В любом случае затраты на ускоренную доставку и дополнительные выплаты за переработку с лихвой перекрывали ту выгоду, которую обеспечивал отдел продаж. Работники снабжения зарабатывали меньше премиальных, работники производственного отдела – тоже, зато сотрудники отдела продаж получали большие бонусы, ведь они обеспечивали высокий показатель валовой маржи.
В конце концов руководство компании решило полностью перестроить процесс приема заказов и ввести новые показатели эффективности. Один из показателей – «своевременное выполнение заказа» – учитывал интересы клиентов, другой – «затраты на все операции, связанные с выполнением заказа» – учитывал интересы предприятия. До сих пор еще никто не измерял общую себестоимость производства, и поначалу пришлось делать это вручную, поскольку нужного программного обеспечения для сбора данных у компании не было. Расчеты не отличались высокой точностью, но давали общую картину и позволяли увидеть, на что именно компания тратит свои деньги. Результаты оказались поразительными. Сотрудники отдела продаж впервые поняли, как сильно они вредят общему делу, задерживая заказы в целях увеличения собственного дохода. Теперь они, как и работники производственного отдела и отдела снабжения, заинтересованы в том, чтобы вовремя выполнить заказ. В результате поведение сотрудников отдела продаж изменилось. Теперь заказы обрабатываются сразу после получения, а необходимые компоненты доставляются регулярно и без задержек. У производственных рабочих появилось достаточно времени, чтобы спокойно сделать свою работу, благодаря чему клиенты получают качественный продукт. Почти 90 % заказов в настоящее время выполняются вовремя или даже раньше обещанной даты.
С введением новой системы оценки эффективности показатели, использовавшиеся разными отделами до сих пор, отменять не стали. С помощью старых показателей можно отследить, какие сделки совершают сотрудники отдела продаж, узнать, не слишком ли много материалов заказывают работники группы материального снабжения, ведь хранение запасов дорого обходится предприятию. Сотрудники производственного отдела, используют те же показатели, что и раньше, чтобы запланировать время на переработку в случае, если предприятие не справляется с заказами. А показатели эффективности процесса позволяют согласовать работу отделов и дают возможность каждому работнику почувствовать, какой вклад он вносит в обслуживание клиентов. И чтобы получить еще больше пользы от введения новых показателей, было решено привязать к ним заработную плату сотрудников.
Люди, как правило, довольно болезненно воспринимают изменения в системе оплаты труда, поэтому любые новшества следует вводить постепенно, от случая к случаю. Иногда на это уходят месяцы и даже годы. Лучше всего начинать уже во время проектирования процесса. На этапе моделирования и при проведении опытных испытаний можно протестировать не только новые должности, но и способы расчета вознаграждения. На ранних стадиях внедрения процесса лучше применять новую систему вознаграждений лишь на участках, непосредственно занятых в новом процессе, а для остальных сотрудников предприятия измерять эффективность и начислять бонусы можно пока по‑старому. Ваша цель – найти подходящий размер базовой ставки, к которой будут прибавляться премиальные, зависящие от результатов процесса, личного вклада работника в общую эффективность предприятия, а также от того, что сделал работник для собственного профессионального развития. Ниже, на рис. 4, представлена упрощенная модель системы вознаграждений в процессно‑ориентированной компании.
Рис. 4. Система вознаграждений в процессно‑ориентированной компании
Результаты процесса. Это показатели эффективности процесса, в котором участвует сотрудник, или процесса, на который он влияет. Например, если человек работает с поставщиками, то показатели данной группы свидетельствуют об эффективности подпроцесса «работа с поставщиками», а также, в некоторой части, – об эффективности процесса «снабжение».
Личный вклад (функциональная эффективность) . Не надо путать эту группу показателей с результатами работы конкретного сотрудника. Они, скорее, говорят о его вкладе в общую эффективность процесса. С помощью этих показателей можно оценить, какой вклад работник внес в процесс «работа с поставщиками».
Результаты предприятия. Это не те результаты, на основании которых обычно рассчитывается часть премиальных сотрудников компании. Ведь, как правило, работники не знают, как улучшить эти результаты, они расстраиваются и предпочитают вообще ничего не делать. В нашем случае результаты предприятия отражают, насколько хорошо согласована работа разных процессов, например процесса «работа с поставщиками» и процесса «материальное снабжение», и как это сказывается на эффективности общего процесса «снабжение». Кроме того, эта группа может включать в себя показатели, демонстрирующие, как процесс «снабжение» скоординирован с процессом «выполнение заказов».
И наконец, профессиональный рост сотрудников имеет большое значение для непрерывного развития и повышения уровня зрелости предприятия. Эти показатели могут говорить о том, насколько хорошо работники понимают процесс «материальное снабжение» или связь процесса «снабжение» с процессом «выполнение заказов» или как оба этих процесса влияют на эффективность работы предприятия в плане экономичности и доходности. Полезно бывает измерить и навыки ведения переговоров, необходимые для работы с поставщиками, а также умение составлять контракты. Наконец, можно оценить, насколько хорошо сотрудники умеют улаживать споры среди членов команды или других участников процесса.
С таким подходом связаны определенные трудности. К примеру, если человек знает, что его зарплата зависит от личного вклада в общее дело, он вряд ли захочет тратить время на свое обучение и профессиональное развитие. Этот момент действительно стоит продумать, особенно в компаниях, где процессы тесно связаны друг с другом и неэффективная работа в рамках одного из них может повлиять на работу всего предприятия. Вам необходимо найти равновесие. Подобно тому, как руководство компании постоянно ищет компромисс между текущей эффективностью и будущими доходами, в управлении процессами тоже нужно найти баланс между стратегическими целями процесса и стратегией всего бизнеса. Поэтому требуется изменить систему вознаграждений не только для исполнителей, но и для руководителя процесса, а также для начальников отделов, а показатели эффективности должны учитывать как тактические, так и стратегические цели компании. Помните о том, что руководитель процесса отвечает за проект, а менеджеры и исполнители отвечают за его реализацию и все без исключения несут ответственность за окончательный результат. Необходимо пересмотреть всю систему вознаграждений, даже порядок присуждения звания «Лучший работник месяца» и другие традиционные способы стимулирования труда. Помнится, в университете преподаватели регулярно отмечали посещаемость студентов. Хотите – верьте, хотите – нет, но в некоторых компаниях работников награждают за постоянное присутствие на работе. И что в итоге? Гриппующие сотрудники с высокой температурой ковыляют на работу, хотя для них, да и для всех остальных было бы лучше, если бы они остались дома. Такого рода стимулирующие методы обязательно нужно пересмотреть, чтобы они формировали правильное поведение работников и не расходились с задачами процесса. От показателей эффективности зависят действия работников. Системы вознаграждений, используемые сейчас на предприятиях, конечно, достойны всяческого уважения, но они слишком часто приводят не к тем результатам, которые нам нужны. В традиционных организациях подобные системы вознаграждений порождают корпоративных героев, а мы знаем, что в процессно‑ориентированной компании героям нет места. Наличие героев говорит лишь о том, что процесс не работает.
Оценка и развитие
С появлением новой системы вознаграждений вам придется сменить подход и к оценке производительности труда. В условиях командной работы, а именно эти условия обеспечивает процесс, эффективность труда каждого сотрудника оценивает не только его непосредственный начальник, но и все остальные члены команды. Именно они, как никто другой, знают, какую пользу общему делу принес этот работник. Члены команды могут быть одновременно и строже, и мягче, чем менеджеры, ведь они лучше знают этого человека и обстоятельства его жизни. Руководитель процесса, в свою очередь, смотрит, выполняет ли этот работник требования, предъявляемые процессом. А начальники отделов руководят процессом оценки работников.
Служебный рост в процессно‑ориентированной компании тоже выглядит иначе. Традиционной компании присуща строгая иерархия должностей, которую еще называют «служебной лестницей». Цель любого сотрудника – подняться на ступень выше, при этом растет его ответственность и заработная плата. Но в процессно‑ориентированной организации карьерные цели достигаются не продвижением «вверх по лестнице», а скорее расширением зоны влияния и принятием более важных ролей в процессе. Представьте себе помощника пилота. Сначала он хочет стать пилотом маленького 19‑местного самолета, а в будущем мечтает вовсе не о месте старшего вице‑президента, управляющего всеми пилотами. Нет, он надеется, что со временем с маленького самолета местной авиалинии пересядет за штурвал большого трансконтинентального лайнера и его работа станет более сложной и ответственной. Помощник пилота любит свое дело и неплохо с ним справляется. Ему не нужны управленческие навыки или знание финансов, ведь он всегда мечтал летать, а не сидеть в кресле начальника. Назначив его на управленческую должность и заставив делать работу, которая не соответствует ни его опыту, ни личным склонностям, вы только все испортите. А теперь представьте себе процессно‑ориентированную страховую компанию. Если работника совсем недавно взяли на должность страхового комиссара, он обычно начинает с оценки недорогих машин с небольшим количеством повреждений. По мере накопления знаний и опыта он может стать руководителем процесса по обслуживанию сильно поврежденных дорогих автомобилей. Продвижение по службе в данном случае выражается в расширении полномочий и зоны ответственности, ведь теперь этот сотрудник сильнее влияет на финансовый успех компании и приносит больше пользы. При этом ему необязательно становиться членом руководства. Вот какие преимущества дает процессный подход.
Навыки, знания и обучение
Профессиональным участникам процесса необходимо больше разных знаний и умений, чем сотрудникам традиционной организации. Навыки – это то, что работник умеет делать. Они не ограничиваются ручными навыками, такими как калибровка станка. Их следует определять более широко. Профессионалы, участвующие в процессе, должны уметь принимать решения, улаживать проблемы, устранять разногласия между членами команды, организовывать поток информации, выполнять другие характерные для данного процесса задачи и управлять своей собственной работой. Знания являются главной составляющей этих «мыслительных» навыков. Ваши работники должны хорошо знать компанию, в которой работают, представлять себе, кем являются ваши клиенты и поставщики и что происходит сейчас в вашей отрасли промышленности.
У вас на предприятии наверняка есть курсы переподготовки для менеджеров. Обучаясь на них, менеджеры могут получить некоторые из этих знаний. Программа обучения профессиональных участников процесса имеет много общего с курсами переподготовки, но она охватывает и дополнительные темы. В этой программе рассматриваются такие вопросы, как система вознаграждений, концепция процесса, особенности процессов в компании, интересы клиентов и интересы бизнеса, работа руководителя процесса, чем отличается руководство процессом от распоряжения ресурсами и как производится перестройка процесса. Такие обучающие курсы дают удивительные результаты, но они требуют и значительных денежных вложений. Наши исследования показали, что, если руководство компании всерьез собирается внедрять процессы на предприятии, оно увеличивает бюджет подготовки кадров на 400 и более процентов. Эти деньги направляются на различные цели, включая обустройство новых помещений и приобретение необходимого оборудования, но по большей части они уходят на оплату семинаров, проводимых специалистами со стороны, а также на то, чтобы обучить как можно больше сотрудников предприятия. Стоимость разработки нового процесса и соответствующих показателей эффективности невелика по сравнению с затратами на подготовку кадров, но, если вы не обучите персонал, процесс просто не будет работать.
Мы все неоднократно слышали выражение: «Кадры – наш самый ценный актив». Кризис 2008 г. показал, что на деле это не так, ведь нескольким миллионам «ценных активов» руководство компаний указало на дверь. Инвестиции в обучение сотрудников, которые нацелены на результат, – вот что поможет вам превратить людей в действительно ценный актив. Подготовка профессионалов, стремящихся достичь результата, – это средство развития бизнеса и сохранения рабочих мест, которое приносит огромную пользу компании.
Технологии: помогают или мешают процессу?
Очень часто под технологической модернизацией процесса понимают автоматизацию. Это не совсем верно. Конечно, внедрение процесса часто сопровождается автоматизацией. Но очень часто менеджеры не понимают, как сделать это правильно. Вы можете внедрить новый процесс, вообще не используя технологий, но объединение процесса с новой технологией иногда становится поворотным моментом в повышении эффективности компании. Однако очень важно помнить правильный порядок действий: сначала – процесс, потом технология, а не наоборот.
Если нарушить последовательность действий или вообще пропустить шаг с внедрением процесса, это может привести к неприятностям, которые дорого обойдутся компании. Автоматизация плохого процесса влечет за собой лишь ускоренное получение плохих результатов. И виноваты в этом не те, кто разрабатывает программное обеспечение, а те, кто неправильно организует процесс. В традиционных компаниях дело происходит так. Начальник отдела обращается к программистам с просьбой создать в рамках выделенного бюджета информационную систему, которая должна выполнять определенные функции. В результате появляется несколько островков автоматизации на различных участках, и эти островки очень трудно интегрировать в одно целое. Сначала программистов заставляют сделать все как можно быстрее, а потом ругают, потому что «это совсем не то, что мы хотели, и вы не успели в срок и превысили запланированный бюджет».
Но есть способ с этим покончить: сначала постройте правильный сквозной процесс, а затем ускорьте его посредством автоматизации. Руководство компании Helseth Industries, о которой мы уже рассказывали в этой главе, решило сократить время расчета стоимости услуг с 48 часов до 10 минут. Другой конкурирующей компании удавалось выставить цену за 4 часа. Выделенный бюджет позволял провести небольшую автоматизацию, но команда по проектированию мудро решила сначала перестроить сам процесс, в результате чего время сократилось до 30 минут. Только после этого новый процесс автоматизировали, и время расчета стоимости уменьшилось еще на 20 минут.
Нужно максимально интегрировать информационную систему в процесс, чтобы он мог работать еще быстрее и лучше. Кроме того, используемое программное обеспечение должно давать все данные, необходимые для расчета показателей эффективности, которые менеджеры, участники и руководители процесса будут использовать для принятия решений. Бывает, что исполнители процесса стараются подстроиться под технологию, в то время как необходимо выполнять требования процесса, а информационную систему использовать лишь как вспомогательное средство. Это часто происходит при внедрении систем управления предприятием, таких как SAP или Oracle. Эти системы могут вывести компанию на новый уровень эффективности. Но прежде всего вы должны спроектировать процесс, а потом уже настроить свое программное обеспечение под новый процесс, чтобы оно обеспечило ему максимальную эффективность.
Изменение роли менеджера
Давайте вернемся к энергетической компании, о которой уже рассказывалось в начале главы. Представьте себе, что специальный менеджер, назначенный для нового процесса подключения к электросети, находится у вас в прямом подчинении. Сможете ли вы уследить за работой этого менеджера, учитывая, что каждый его рабочий день не похож на другой, а его действия, на первый взгляд, сложны, непонятны и даже нелогичны? В организациях, ориентированных на процессы, сотрудники достаточно самостоятельны, они вправе принимать важные решения и чувствуют себя хозяевами положения. За ними не нужно постоянно присматривать, чем, как правило, и занимаются менеджеры в традиционных организациях. В процессно‑ориентированной компании менеджеры играют другую роль – они становятся руководителями процесса и наставниками. В предыдущей главе мы рассмотрели обязанности руководителя процесса, а теперь давайте уделим некоторое внимание роли наставника – его еще называют ресурсным менеджером.
В нашем примере с энергетической компанией ключевую роль в процессе играет специальный менеджер. А если человек играет ключевую роль, значит, он является достойным объектом для вложения инвестиций, которые пойдут на его обучение и профессиональное развитие. Хорошо подготовленный сотрудник уже не нуждается в постоянном руководстве и вполне может справиться со всеми проблемами самостоятельно. В результате у специальных менеджеров высвобождается время для выполнения других задач, они теперь могут обучать специалистов или руководить процессом. Некоторые возвращаются к «настоящей работе» и начинают приносить прямую пользу предприятию. В традиционных организациях талантливых инженеров и коммерческих специалистов обычно вознаграждают за труды назначением на руководящую должность. Этим специалистам приходится забыть про работу, которая им нравилась и удавалась. Предполагается, что раз они стали отличными инженерами, то смогут руководить и всем отделом проектирования. Для эффективности предприятия эта перестановка не имеет никакого смысла, но тем не менее именно так принято вознаграждать сотрудников за их вклад в общее дело. Поскольку других вариантов не предлагается, эффективные исполнители охотно принимают предложение и становятся начальниками. Однако в компаниях, ориентированных на процессы, есть иные механизмы вознаграждения сотрудников за труды, кроме привычного «продвижения к месту директора».
Что можно и чего нельзя делать при построении инфраструктуры и организации работы исполнителей процесса
• Советуйтесь с теми, кто будет участвовать в процессе, для этого включите их в команду по проектированию.
• Разработайте программы обучения для участников процесса, чтобы они знали, как будет измеряться их эффективность в дальнейшем, и не боялись неизвестности.
• Сначала перестройте процесс и только потом займитесь внедрением технологий, которые помогут еще больше повысить его эффективность.
• Убедитесь в том, что новые показатели эффективности учитывают порядок определения заработной платы и премий для сотрудников. Это позволит вам избежать путаницы в расчетах.
• Обязательно протестируйте новые роли исполнителей процесса, порядок расчета зарплаты и премий, систему подотчетности и другие изменения на этапе моделирования и во время проведения опытных испытаний.
• Привлекайте к оценке эффективности исполнителей и руководителя процесса, а также начальников отделов.
• Не допускайте, чтобы технологии определяли ваш процесс.
• Не допускайте, чтобы ограниченный бюджет или другие организационные барьеры мешали вам правильно организовать новый процесс и найти для него хороших исполнителей.