И тем не менее в мире есть место сомнениям. Они заставляют нас изучать себя и свои действия. Конечно, это может показаться унизительным: ведь руководители обязаны поддерживать высокий уровень самооценки. Но если заоблачная самооценка становится почвой для необоснованных амбиций, можно ожидать печальных последствий. Компании разваливаются. Отрасли гибнут. Нации начинают войны. Поэтому разумное количество сомнений оказывает уравновешивающее воздействие.
Урок 12
Обратная связь
Мне нравится, когда люди обращают мое внимание на то, что я сделала не так. Это самое доброе, что можно сделать для человека.
Лиллиан Гиш, актриса немого кино
Каждому нужно знать, как у него дела и что он может сделать для того, чтобы стать лучше.
Стать партнером в фирме, оказывающей профессиональные услуги, очень непросто. Одним из мест, где достичь этого статуса особенно сложно, является Goldman Sachs – инвестиционная фирма с Уолл-стрит, обладающая легендарной репутацией в части хитроумных схем сделок и возможностей обогащения. Фирма, к настоящему моменту ставшая крупной компанией, использует при допуске к партнерству целый ряд весьма похвальных методов. Например, фирма выбирает в качестве кандидатов в партнеры лучших из лучших, которые затем проходят серию собеседований в различных офисах для того, чтобы исключить всякий субъективизм. Четко сформулированных критериев для перехода в ранг партнера не существует, но, исходя из подробного описания процесса в статье из Wall Street Journal, фирма ценит потенциальную возможность зарабатывать деньги, умение ладить с людьми и руководящие навыки. В этом перечне, похоже, не хватает одного аспекта: обратной связи с кандидатами. Один из партнеров, опрошенных газетой, сказал, что при рассмотрении своей кандидатуры он просто старался избегать ошибок. Второй шанс может быть предоставлен, хотя это случается редко. Тем не менее непредоставление обратной связи, которая показывала бы кандидатам их сильные и слабые стороны, можно расценивать как явное упущение: в том числе это могло бы дать возможность следующим претендентам учесть имеющийся опыт. (5)
Обратная связь – важнейшая часть процесса управления
Обратная связь нужна любой организации; очень странно, что на это нередко не обращают должного внимания. Исследование, проведенное в 2006 году The Ken Blanchard Group, выявило, что, по мнению восьми из каждых десяти сотрудников, их руководители не предоставляют им обратной связи; примерно столько же сотрудников сообщило, что руководители не прислушиваются к ним. Шестеро из каждых десяти считали, что руководители в недостаточной мере способствуют их развитию и продвижению. (6) Люди нуждаются в обратной связи. Каждому важно знать, как у него обстоят дела. Обычно, если нам ничего не говорят, мы полагаем, что у нас все в порядке; если что-то слышим, это означает наличие проблем. Это – недальновидный взгляд на вещи: задача руководителя – задать каждому сотруднику нужное направление. Вот несколько рекомендаций.
Делайте это по графику. Людям нужна информация о том, как они работают. Процесс информирования лучше формализовать, то есть заранее определить для него время. На это вам потребуется как минимум час. Вы можете делать это во время ланча или за кофе в корпоративной столовой. Определите, что хотите сказать, и начните разговор. Поощряйте диалог и свободный обмен мнениями.
Делайте это конструктивно. Начинайте свой отзыв на позитивной ноте. Отметьте то, что получается у сотрудника особенно хорошо. Большое количество негативной информации может ввести человека в шоковое состояние, поэтому критика должна всегда быть конструктивной. Не говорите, что у него «не складываются отношения в коллективе», скажите, что именно следует изменить в поведении – например, быть вежливее с коллегами. Процесс обмена мнениями поможет понять, что надо делать по-другому. Обратная связь – способ содействия развитию сотрудника, требующий умения внимательно слушать и точно реагировать на сказанное.
Делайте это своевременно. Отзывы о работе должны быть в режиме реального времени. Например, если вы видите, что у ваших сотрудников стало получаться лучше, скажите им об этом. Или укажите, на что нужно обратить внимание здесь и сейчас. Но не делайте это публично – скажем, на совещании в присутствии других людей. Можно воспользоваться электронной почтой. Увидев что-то, прокомментируйте это таким образом, чтобы сотрудник имел возможность усвоить сказанное с пользой для себя.
Подумайте о возможности использования прямой связи. Маршалл Голдман, один из наиболее авторитетных специалистов в области коучинга для менеджеров высшего звена, разработал методику обратной связи, которую он назвал «прямая связь». Это двухступенчатый процесс с фокусом на ожидаемые, а не на прошлые результаты. Согласно описанию Маршалла на первом этапе участники «предлагают коллегам свои рекомендации и помогают по мере возможностей». Например, человек решает, что именно он хочет изменить к лучшему в своем поведении – и просит рекомендовать ему способы достижения «позитивных сдвигов». На втором этапе происходит смена ролей. Участники «слушают рекомендации и стараются запомнить их». Тот же участник предлагает «две рекомендации», которые помогут человеку, желающему достичь изменений. Главный принцип – фокус на будущем, а не на прошлом. Это очень просто и занимает буквально несколько минут. Маршалл утверждает, что люди, участвующие в «прямой связи», находят процесс «занимательным, увлекательным, действенным и приятным». Преимуществом метода прямой связи является то, что его можно использовать не только при контакте начальника с подчиненным, но и между коллегами. (7)
Поменяйтесь местами. Обратную связь должны получать все. Многие управленцы просят, чтобы их подчиненные предоставляли обратную связь. Если такая просьба поступает неожиданно, то результаты вряд ли окажутся интересными, но если менеджер заранее подготовит для этого почву, сообщив сотрудникам, что хочет знать их мнение, он сможет узнать много нового. Например, боссу может быть интересно, насколько хорошо он проинформировал людей по определенному вопросу. Особую ценность будет иметь обсуждение того, в какой форме была направлена информация и какое внимание уделили ей сотрудники. Как и в случае метода прямой связи, менеджер может попросить рекомендовать ему способы дальнейших улучшений в этой области.
Вовремя
Иногда обратная связь поступает слишком поздно, когда сделать что-либо оказывается уже невозможно. В 2006 году в National Public Radio был уволен недавно принятый на работу директор. Многие посчитали, что это увольнение имело политическую подоплеку – босс этого сотрудника недавно перешел на другую работу, и на его месте оказался человек, которому не нравился новый директор. Однако в качестве официальной причины увольнения журналиста было объявлено, что, будучи заметной фигурой печатных СМИ и обладателем двух Пулитцеровских премий, он плохо адаптировался к работе на радио. Слабенькое, но хоть какое-то объяснение. В качестве обратной связи оно было лишено какого-либо смысла, поскольку было предоставлено постфактум. (8)
Кроме всего прочего, относительно обратной связи надо иметь в виду следующее: у каждого человека всегда существуют возможности для улучшения работы, которые незаметны ему самому. Например, иногда менеджеры считают себя блестящими коммуникаторами. Что дает им основания для этого? Они умеют давать указания. Но в то же время им не хватает второго и третьего компонентов коммуникации: умения слушать и воспринимать. Поэтому обратная связь имеет такое большое значение. Она состоит в том, чтобы наблюдать, а не в том, чтобы говорить.
Обратная связь – позитивный коммуникационный навык. Ее можно рассматривать и в контексте наставничества. Менеджеры обязаны быть наставниками для своих людей, чтобы сделать их работу более эффективной и результативной; обратная связь облегчает эту часть их работы. Безусловно, это может быть связано со сложностями. Мало кому нравится сообщать людям неприятные новости или откровенно высказывать свое мнение о них, но обратная связь имеет значение для того, кто ее получает, а не для того, кто предоставляет. Сотрудники должны понимать, как оценивается их роль в работе организации и, главное, что они могут сделать для достижения прогресса. Откровенно разговаривая с ними на эти темы, вы показываете, что сознаете их потребность в этом и цените их деловые и человеческие качества. Обратная связь – управленческий навык, который должны осваивать все менеджеры.
Урок 13
Решительность: решиться или нет
Разум и здравый смысл – качества лидера.
Тацит
Нажать на курок или не нажать. Принять верное решение в нужное время – задача лидера.
Возможно, 2004 год запомнится тем, что именно тогда жирная пища заменила сигареты в качестве главной угрозы здоровью нации. В отличие от производителей сигарет, которые десятилетиями тянули с решениями, McDonalds немедленно отреагировал на это добровольным сокращением отпускаемых в своих заведениях порций.
Хотя это можно считать в большей степени политическим жестом, тем не менее руководителей McDonalds можно похвалить за то, что они посчитали здоровье более важной вещью, чем прибыль.
Таким образом, они продемонстрировали, что прислушиваются и к мнению своих клиентов, и к новейшим политическим веяниям. Умение принимать правильные решения подразумевает готовность учитывать возможные последствия.
Решения формируют руководителя
Образ руководителя формируют его решения. Один из генеральных директоров, с которыми я беседовал, сказал, что руководители нужны только для того, чтобы принимать масштабные решения, затрагивающие организацию в целом. Все остальное должно делаться на местах. Гостиничная сеть Ritz Carlton применяет этот подход на практике: их линейный персонал имеет возможность принимать без согласования с вышестоящими руководителями любые решения, которые не требуют дополнительной оплаты. Комфорт и спокойствие гостя имеют первоочередное значение. Правом принятия решений на месте пользуются и сменные рабочие автозаводов, которые могут останавливать конвейер в случаях, когда, по их мнению, имеет место производственный брак. Впервые это было использовано на предприятиях компании Toyota, затем те же подходы стали практиковать американские автопроизводители. Похожим образом организована работа во многих информационно-технологических подразделениях: работники техподдержки имеют право заменять вышедшие из строя компоненты без согласования с руководством, поскольку считается,