Отвечайте на вопросы. Ищите людей, которые умеют спрашивать. Такое умение, особенно если вопросы предполагают обсуждение, свидетельствует о развитом интеллекте. Надо стараться увлечь людей; для этого стоит предоставить им возможность повести разговор и задать вопросы. По качеству вопросов вы сможете сделать более глубокие выводы о своем собеседнике. Например, вам наверняка будут импонировать кандидаты, вопросы которых будут касаться как стратегических тем, вроде места компании на рынке, так и того, каким образом компания растит и развивает своих сотрудников. Хорошие вопросы говорят о наличии пытливого ума. Полезно иметь в коллективе людей с подобным аналитическим подходом.
Покажите, что вы гордитесь своим делом. Когда мой сын, способный студент бизнес-школы, занимался поисками работы, его целью было найти компанию, соответствующую его собственным нуждам и чаяниям. После одного из собеседований он заметил, что не хотел бы работать в компании, рекрутеры которой не способны или не готовы адекватно рассказать о том, чем занимается их организация. Для сына это было признаком того, что рекрутеры или не гордятся своей работой, или дела компании им совершенно безразличны.
Ищите людей с лидерскими способностями. Как раз это совсем не просто. Кроме просмотра резюме на предмет поиска в нем руководящих позиций, не существует способов увидеть в человеке задатки лидера. Определенное представление могут дать беседы с рекомендателями, но самым верным индикатором может служить личное впечатление, которое производит кандидат. Излучает ли он уверенность, энергию и напор? Это – важнейшие свойства. Бывает полезно проверить кандидата на наличие менеджерской жилки. Например, можно задать вопрос, как он будет сообщать плохие новости или поступать в случае конфликта между подчиненными. Ответ не обязательно должен быть правильным по учебнику, но в нем должны присутствовать цельность, честность и убеждения. Кроме того, если кандидат честно говорит о том, что не знает, и готов услышать ваш вариант ответа, это очень хорошо; желание учиться тоже важно.
Удержать лучших
Недостаточно взять на работу профессионалов; их еще нужно удержать. В зависимости от уровня сотрудника его найм и обучение могут вылиться в сумму от ста до двухсот тысяч долларов; в определенных ситуациях эта цифра может быть существенно выше. Поэтому более разумно взращивать таланты внутри организации – и консалтинговые фирмы показывают, как это делается.
Все действия, описанные выше, подходят и для внутреннего рекрутинга, но у него есть одно большое преимущество: можно наблюдать кандидата в рабочей обстановке. Людей повышают, исходя из того, как они применяют свои знания на практике. Затем сотрудники консалтинговой фирмы, обладающие навыками работы с людьми, продвигаются вверх по карьерной лестнице, участвуя в работе над труднейшими вопросами. В конечном итоге они сами начинают руководить решением проектных задач.
Таким образом, процесс найма похож на игру на рынке контрактов. Вам нужны люди, которые будут расти вместе с бизнесом, обладающие гибкостью и навыками межличностного общения. Не все это становится очевидным в результате собеседований, но, нанимая сотрудников, толковые менеджеры могут научиться читать между строк резюме и видеть потенциал вновь принятого сотрудника: по его манере представлять себя, анализировать рабочие ситуации и взаимодействовать с коллегами. Конечно, заниматься наймом непросто, но, в конечном итоге, это направлено на обеспечение притока в коллектив новых людей, способных продвигать организацию вперед. То есть тех, кто обладает лидерскими навыками.
Урок 45
Все, что вам нужно, – это любовь
Когда говорит сердце, разум не считает возможным возражать.
Милан Кундера, писатель
Руководитель должен обладать душевностью, способностью контактировать со своими людьми на личном уровне. Человеку нужно чувствовать, что руководитель ценит его – и как личность, и как сотрудника. Назовем это любовью.
Это была наша третья попытка провести телефонное совещание, две предыдущие приходилось откладывать. Когда нас соединили, человек на другом конце провода вежливо спросил, смогу ли немного подождать, пока он не закончит с одним делом. Я согласился: в конце концов, я – один из консультантов, а он – глава большого бизнеса. Дело происходило в конце декабря, и я понимал, что руководителю надо завершить огромное количество дел до новогодних праздников.
Вернувшись на линию, он первым делом спросил: «Как у вас дела?» Заданный вопрос сказал мне многое о его манере руководить. Этот лидер обращал внимание на людей, которые с ним работают. Назовем это бархатной ноткой в руководстве – чем-то небольшим, но очень важным для того, чтобы между лидером и его последователями установилась прочная связь.
Связь на человеческом уровне
Читая биографии великих лидеров, вы снова и снова будете встречаться с такими нотками человечности. Прекрасным примером является генерал Мэттью Риджуэй, сплотивший вокруг себя деморализованную Восьмую армию и возглавивший блестящее контрнаступление против вторжения северокорейских и китайских войск. Разделяя со своими солдатами все тяготы и лишения, Риджуэй командовал с передовой и заслужил беспредельное уважение в войсках. (5)
Сегодняшнее управление похоже на процесс нажима-отжима. На менеджеров постоянно жмут сверху – а снизу их все время пытаются отжать. Находясь посредине, они пытаются выполнять задачи в более короткие сроки, с меньшими ресурсами и меньшим персоналом. Сроки давят настолько сильно, что последние признаки цивилизованного ведения дел в рабочих группах и департаментах находятся под угрозой полного исчезновения. Менеджеры хотят выполнения задач любой ценой, не обращая внимания на главное средство достижения цели – своих сотрудников. Занявшись установлением личных контактов, можно сделать процесс менее страшным и уж точно более комфортным. Вот несколько рекомендаций.
Проявляйте любезность. Что подумают работники организации, когда увидят, как руководитель придерживает дверь перед рядовым сотрудником или предлагает ему помочь поднести коробку или папку с файлами? Это скажет им о многом. Станет очевидным, что босс – человек, чуткий к нуждам окружающих. Поэтому, оказывая любезность, менеджеры не просто стараются быть вежливыми, а подают личный пример уважительного отношения к людям.
Общайтесь с людьми. Эктор Руис, генеральный директор компании Advanced Micro Devices, остро сознает, что его руководящая роль связана со множеством личных обязательств перед сотрудниками. В статье о нем, которую журнал Fortune опубликовал в 2004 году, Руис рассказывал, что собирается посетить quincinero – вечеринку по поводу выхода в общество пятнадцатилетней дочери одного из рядовых сотрудников AMD. Многие руководители пренебрегли бы участием в подобном мероприятии, но Руис знает, что его присутствие скажет о стремлении создать в компании атмосферу добрососедства. (6)
Когда Руди Джулиани был мэром Нью-Йорка, он обязательно присутствовал на похоронах городских работников, сотрудников полиции и пожарных, погибших при исполнении служебного долга. Роль руководителя подразумевает определенное участие в жизни людей. Поэтому для менеджеров очень важно присутствовать на вечеринках по случаю получения премии или по случаю выхода на пенсию кого-то из сотрудников. Эти действия подчеркивают, что люди им небезразличны, даже в том случае, когда они навсегда покидают организацию.
Играйте. Адмирал Бертрам Рамси был образцовым морским офицером: компетентным, корректным и работоспособным. Вся его жизнь прошла на флоте. Он командовал эвакуацией британских войск из Дюнкерка, а через четыре года победоносно руководил флотом, обеспечивавшим переброску войск из Англии во Францию до, во время и после высадки союзников в Нормандии. В своей книге «За десять дней до Дня Д» историк Дэвид Стаффорд пишет, что одной из причин уважения, которым пользовался Рамси, было его внимательное отношение к сослуживцам, которое он проявлял, несмотря на официальность; к примеру, он находил время, чтобы поиграть в крикет со своими офицерами. (7) Менеджеры могут использовать пример Рамси, участвуя в турнирах по гольфу или боулингу или в коллективных выездах на спортивные события. (Совет: можно принимать участие не только в спортивных мероприятиях, посещая вместе с коллективом музеи, выставки и общественные события.)
Человеческий фактор
Хотя на работе и существует огромная потребность в человеческом участии, в реальности босс и его сотрудники далеко не всегда могут состоять в дружеских отношениях. Действительно, подобная дружба может наносить вред организации, поскольку способна помешать менеджеру или сотруднику сделать трудный выбор в вопросах распределения рабочих обязанностей, компенсаций или продвижения по службе, не говоря уже о ситуациях принудительного увольнения в случае финансового кризиса. Кроме того, приятельские отношения могут выливаться в излишнюю взаимную снисходительность, которая чревата снижением результативности.
Если не дружба, то человечность может и должна превалировать в отношениях. Как сказал философ-раввин Авраам Йеошуа Хешель: «В юности я восхищался умными людьми. С возрастом я стал восхищаться добрыми». Внимательные и учтивые менеджеры – это душевные руководители. Они с большей вероятностью заслужат уважение своих сотрудников и станут результативнее, чем грубые, наглые и бессердечные. Все очень просто: для тех, кто нравится, мы стараемся больше!
Проявления доброты и любезности показывают личность руководителя в истинном свете. Они свидетельствуют о том, что, невзирая на должности и род занятий, людей объединяет человечность. Она дает лидеру возможность установить связь со своим последователем – возможно, на всю жизнь. Такая связь может стать исключительно плодотворной и для руководителей, и для их сотрудников.
В суровые времена Второй мировой войны, да и вообще в течение всего пребывания в Белом доме одним из любимых занятий Фрэнклина Рузвельта было приготовление коктейлей для своих гостей. В своей книге «Фрэнклин и Уинстон», описывающей дружбу между ФДР и Черчиллем, Джон Мичем рассказывает, что, едва въехав на своем инвалидном кресле в зал, наполненный гостями, Рузвельт сразу же принимался за смешивание напитков. Это был повод ненадолго отвлечься от серьезных вещей, но для ФДР это также было единственной возможностью физически помочь окружающим, поскольку полиомиелит навсегда приковал его к инвалидному креслу. Сердечное гостеприимство сквозило в его улыбке; в его присутствии окружающие чувствовали себя как дома. Такое простое дело, как приготовление коктейлей, служило способом установления человеческого контакта с людьми в промежутках между решением вопросов государственной важности.