Отпустите поводья. Думать наперед и делегировать – очень важно, но как поступать с менеджерами, которые отказываются принимать такие условия игры? Очень просто. Снимите их с поводка. Такие управленцы любят заниматься пожаротушением настолько сильно, что сами готовы что-то поджечь, чтобы получить возможность примчаться и спасти положение. Очень важно уметь действовать быстро, но если одни и те же люди занимаются тем же снова и снова, можно задаться вопросом, почему. Они специально разваливают работу или просто не умеют по-другому? Так или иначе, им надо найти должности, на которых они смогут заниматься решением проблемных ситуаций – без того, чтобы управлять людьми.
Управлять людьми, а не пожаротушением
Спасательные операции – особый случай. Иногда бывает нужно, чтобы главный руководитель лично занялся анализом убытков в одной из подотчетных организаций. Срочные действия в этом случае будут включать оптимизацию ассортимента, сокращение персонала и затрат на его содержание, а также закрытие некоторых подразделений. Иногда для того, чтобы поставить организацию на прочный финансовый фундамент, может потребоваться банкротство. Но все это – временные меры.
Героический менеджмент – краткосрочная подпорка. Если он затягивается надолго, подрываются сами устои: администрирование систем, исполнительская дисциплина и управление персоналом. Менеджеры не могут ни предоставлять своим сотрудникам адекватные ресурсы, ни делегировать полномочия и ответственность, становятся полностью зависимыми от указаний и не предпринимают самостоятельных действий. Конкуренция в мировой экономике требует децентрализации процессов принятия решений – чтобы была возможность реагировать на изменяющиеся условия и предвосхищать такие изменения. Люди на местах должны иметь возможности для того, чтобы действовать своевременно и быстро. Именно они обеспечивают существование компании, и в действительности настоящие герои – это они. Настало время дать им право и возможность действовать.
Урок 47
Харизма: как будто само собой
Важно самообладание. То, как человек относится к ситуации, намного важнее самой ситуации.
Самообладание во всем и всегда.
Очень немногие обладают им.
Альфред 1-й Виконт Нортклифф, британский газетный магнат
Элегантность, обходительность, спокойствие – этими словами описывается одно и то же качество: хорошие манеры. Они нужны руководителям всегда, но особенно – в трудные времена. Самообладание лидера действует успокаивающе.
В смутные времена холодной войны нацию сотрясали приступы антикоммунистической истерии. Одним из ее главных разжигателей был сенатор от штата Висконсин Джозеф Маккарти, который в своих выступлениях исступленно взывал к бдительности перед лицом коммунистической угрозы и утверждал, что коммунисты проникли в государственную власть.
Под его прицелом оказался Джордж К. Маршалл – один из настоящих патриотов Америки, полвека посвятивший служению стране, сначала в армии, затем – в администрации президента Трумана. Маккарти впустую тратил силы и время, исходя нелепыми обвинениями в принадлежности отставного генерала к красным или, как минимум, в симпатиях к коммунизму. Маршалл, которому в свое время довелось приводить в чувство и ставить на место в строю таких крутых персонажей, как генерал Дуглас Макартур, не парировал обвинения, сочтя, что публичное упоминание фамилии Маккарти ниже его достоинства патриота и общественного деятеля. Маршалл продемонстрировал черту, которая становится редкостью в наши дни – чувство собственного достоинства.
Энергия души
Теологи определяют благодать как форму духовной энергии. Некоторые из них считают ее результатом благих деяний, другие – даром свыше. Это важнейшая жизненная сила, способная успокаивать, лечить, пробуждать и даже наполнять энергией. В музыке существует понятие мелизмы – украшения звука, которое становится заметным только в случае его отсутствия в исполнении. То же относится и к харизме руководства. Она не бросается в глаза, но, если ее нет, это заметно сразу. Это проявляется, например, в том, как лидер общается со своими последователями, в том числе индивидуально. Последователи верят, что лидер искренне защищает их интересы.
Покойный Скип ЛеФов, воглавивший автомобильную компанию Saturn в момент ее создания, был прекрасным воплощением этого качества. Он был представительным человеком больших инженерных познаний и, как никто другой, понимал, что системы хороши ровно настолько, насколько хороши люди, создающие их и управляющие ими. Сегодня это никого не удивляет, но во времена, относящиеся к деятельности ЛеФова, разногласия между рабочими и управленцами корпорации General Motors находились на уровне холодной войны. Скип умел общаться со своими руководителями, у которых он пользовался доверием, но в то же время мог находить общий язык с простыми рабочими, которые ему также доверяли. И те, и другие знали, что Скип – стоящий человек, и вполне понятно, что он обладал харизмой. Хотя харизма – не то качество, которому можно научиться, оно является весьма востребованным и может передаваться. Вот несколько способов демонстрации харизмы на работе.
Излучайте покой. Ничто не снимает напряжение так эффективно, как доза спокойствия. Опытные дрессировщики не кричат на своих животных, а говорят с ними тихо и не делают резких движений. В буддийской традиции принято считать покой источником гармонии всего сущего. Звучит банально, но от буддийских монахов исходит ощущение всеохватывающего покоя. Менеджеры – не монахи, но могут помочь своим людям чувствовать себя комфортнее в условиях стресса, если научатся делать глубокий вдох, прежде чем начать говорить. Улыбаться тоже нужно. Для придания уверенности и спокойствия нет ничего лучше радостной широкой улыбки.
Уделите время лично себе. Если вас что-то гложет, трудно быть спокойным. В занятиях йогой в качестве средства связи со своим внутренним «я» используются техники глубокого дыхания. То же и с менеджерами. Поразмышляйте над тем, что происходит, надо ли постараться улучшить положение дел – или оставить все «как есть». Автор и лектор по темам лидерства Джон К. Максуэлл настоятельно советует определить место для размышлений, например, в виде любимого кресла, где можно собраться с мыслями и спокойно побыть в одиночестве. Такая практика жизненно важна для тех, кто захвачен круглосуточным деловым вихрем. (12)
Настаивайте на том, чтобы люди уделяли время лично себе. Что хорошо для одного, будет полезно и другим. Пропагандируйте пользу раздумий в своем коллективе и покажите сотрудникам, как это делается. На эту тему существует множество хороших книг; выберите из них одну и поделитесь ею с людьми. Организуйте занятие и покажите, как предаетесь раздумьям вы сами. Размышления – один из основных принципов концепции самообучающейся организации; спросите у людей, что им известно о происходящем, или о том, что не происходит. Какие идеи есть у них по поводу улучшения положения дел, или они предпочитают оставить все как есть? Групповые занятия – тоже форма размышления, подобные диалоги повышают уровень вовлеченности и ответственности. Кроме того, это помогает лучшей сплоченности в коллективе и вокруг лидера. Почему? Потому что цели работы становятся очевиднее.
Сочетайте относительность с ответственностью. Размышления очень важны, но не менее важна ответственность. Не стоит выходить из себя, когда случаются ошибки. Далеко не все вещи настолько плохи или хороши, как это может казаться. Здесь поможет понятие относительности – но не эйнштейнианское, а буддийское. Рассмотрите ошибку в более широком контексте. Почему это произошло? Это сбой системы, недостаток процесса или простая человеческая оплошность? Из ответа на вопрос «почему» будет вытекать решение. Такой подход не исключает ответственность. Он укрепляет ее, поскольку позволяет людям исследовать ошибки без поиска виноватых, но с помощью выделения причин и следствий. Если человек допускает ошибки, он должен извлекать из них уроки. Если этого не происходит, то, исходя из принципа ответственности, его следует лишить полномочий. Но все это, конечно, относительно.
Не харизмой единой
Скептики могут говорить о том, что с таким количеством дел, при котором требуется проявлять волю и упорство, становится не до харизмы. Если честно, ею обладают немногие, но руководители, у которых она присутствует, выделяются на фоне остальных. Я не встречал руководителя бизнеса, к которому люди относились бы с таким благоговением, как к Скипу ЛеФору в Saturn. То же можно сказать о Джордже К. Маршалле: его уважали и президенты, и короли, но больше всего – целое поколение взращенных им лидеров.
Поэтому, как и во многих других случаях, можно перефразировать сказанное, предположив, что обходиться без харизмы трудно. Харизма – благодать, которая придает лидерам воодушевление, становящееся частью души организации. Сотрудники верят, что смогут преодолеть трудности – и смело идут им навстречу. Еще важнее, что они учат этому окружающих. Здесь нужна вера в себя, но она переплетается с верой в руководителя. Другими словами, благодать порождает благодать, и поле управления неожиданно становится более уютным и приятным местом. Достигнутые результаты воплощаются не только в цифрах отчета о прибылях и убытках, но в душах людей. Одним словом, полная благодать – куда ни кинешь взгляд!
Урок 48
Скромность: отойдите в тень
Одновременное осознание собственной ограниченности и потенциала развивает скромность.
Шила Мюррей Безел, автор бестселлера «Глобальное лидерство и изменения экспертов»
Если руководство является умением расстановки людей на места, где они могут быть успешны, то те, кто его достигают, заслуживают признания. Скромность – достоинство лидера, которое заключается в признании рамок собственных возможностей наряду с признанием заслуг других.
Крах. Этим словом описывали то, что произошло с авиакомпанией JetBlue в середине февраля 2007 года, когда из-за сильной метели ей пришлось отменить половину своих регулярных рейсов, а один из самолетов с пассажирами застрял на взлетно-посадочной полосе на восемь часов. Репутация JetBlue как авиакомпании, ставящей интересы своих пас