Еще одним рычагом для раскрепощения производственной активности масс стали созданные в 1961 году на предприятиях консультативные технические комитеты. В них входили наиболее толковые рабочие, техники и инженеры, часто превосходившие по уровню технических знаний свежеиспеченных директоров. Обычно в комитете состояло до 10 процентов рабочих и служащих завода. Собирались эти комитеты по мере необходимости, как правило, для решения каких-либо сложных производственных проблем. С социальной и политической точки зрения Че видел в этих комитетах «смычку» между рабочими и руководством предприятия, между людьми умственного и физического труда.
На протяжении всей своей жизни Эрнесто Гевара просто на дух не выносил тех «интеллигентов», которые пренебрежительно относились к физическому труду.
В 1961 году министерством труда были созданы, а в январе 1962-го узаконены производственные ассамблеи на всех государственных и смешанных (по форме собственности) предприятиях. В «пилотном» порядке ассамблеи сначала появились на предприятиях системы МИНИНДа.
Собрать ассамблею могли дирекция, профсоюзный комитет, партийная или комсомольская организации не реже раза в три месяца, причем в своем министерстве Че настаивал на ежемесячных собраниях. Заранее оглашалась и доводилась до всех рабочих повестка дня. Председателя и секретаря ассамблеи выбирали на самом собрании. Че требовал от ассамблей как можно больше критики (в том числе и дирекции) и самокритики. По итогам заседания полагалось сформулировать письменное решение поставленных на повестку дня проблем. Дирекция была обязана это решение изучить и либо выполнить его, либо представить аргументированные возражения.
Поначалу многие ассамблеи превратились в многочасовые «говорильни», а их решения занимали десятки страниц. Соответственно, некоторые директора не только не выполняли решения ассамблей, но даже не изучали их.
Но для Че было свойственно постоянное корректирование принятых решений, и он не замедлил «подправить» ассамблеи организационно. Был разработан жесткий деловой регламент. Уже в самом начале заседания объявлялось время его окончания, у каждого докладчика был четкий временной лимит. Чтобы ассамблея имела по-настоящему представительный и легитимный характер, в ней должно было принять участие не менее 70 процентов трудового коллектива. Че постоянно предостерегал директоров от бюрократизации ассамблей — министр говорил, что они должны быть «живыми» и самокритичными.
Однако в начале 1964 года министр был явно недоволен — директора во многом игнорировали решения ассамблей, а рабочие именно поэтому не видели большого смысла в участии в них. В феврале 1964 года на совещании в МИНИНДе Че попросил поднять руку тех директоров, которые даже не анализировали решения ассамблей. Таких нашлось семеро, хотя министр подозревал, что на самом деле все обстоит еще хуже. Практически не оказалось ассамблей с уровнем участия более чем 70 процентов трудового коллектива. Министр как всегда «резал правду-матку»: «Участие рабочих в управлении предприятиями сегодня равно нулю — вопреки всем нашим инструкциям. Каждый раз, приезжая на предприятие, я спрашиваю, как проходят производственные ассамблеи… и администратор сообщает мне: “Собрания, конечно, проводятся ежемесячно, но проходят они скучно, плохо посещаются, люди не проявляют активности”…
В чем же причина недостаточного участия рабочих и их апатичности? Просто они воспринимают посещение собраний как обязанность перед кем-то посторонним, а не как нечто, необходимое для того, чтобы самим разобраться во всем происходящем»337.
Для Че это было страшно — ведь это было то самое отчуждение рабочего от результатов труда, которое было при капитализме, наблюдалось и в СССР и которое он так хотел победить на Кубе. В 1964 году он был вынужден констатировать: «Но пока что мы оказались неспособными создать такие системы, в рамках которых… человек даст [обществу] все, что он может дать; и изъяны в наших механизмах ведут к тенденции превращения человека в машину. Даже такие вещи, как добровольный труд, превращаются в механические… Существует некая умственная лень, препятствующая тому, чтобы проникнуть вглубь проблемы, чтобы осознать, что мы делаем, и попытаться понять причины происходящего.
У нас избыток дисциплины в том, чтобы “следовать линии”, и недостаток дисциплины сознания, дисциплины поиска ответов…»338
И все же ассамблеи сохранились и после «исчезновения» Че с Кубы — одно из многих нововведений министра промышленности, переживших Эрнесто Гевару на многие годы.
У БФС был еще один существенный недостаток — лишенные хозяйственной самостоятельности предприятия поддерживали отношения только с вышестоящими органами, но не имели никаких контактов с соседними заводами. Это приводило к гротескным ситуациям. Например, на одном хлебозаводе вышла из строя печь, и срочно понадобился печник-каменщик. Он имелся в наличии на соседнем сахарном заводе, но его администратор не видел никаких причин помогать соседу из другого «консолидадо». Министру пришлось вмешаться в режиме «ручного управления» — он пригрозил директору сахарного завода тем, что его рабочие останутся без свежего хлеба.
Но такие решения не могли быть нормой, и Че это понимал.
Для налаживания в рамках БФС горизонтальных связей между предприятиями были образованы комитеты местной промышленности, начавшие свою работу в 1962 году. По идее находившиеся в одном районе предприятия должны были обмениваться избыточными ресурсами без указаний свыше. Но дело в добровольном режиме явно не пошло, и пришлось прибегнуть к административным рычагам. В 1963 году Че назначил в министерстве ответственного за работу комитетов. Все предприятия МИНИНДа уже в обязательном порядке стали членами комитетов — обычно в рамках комитета объединялось 15–20 заводов[203] и на свои заседания комитеты собирались не реже раза в две недели. Каждое заседание по системе ротации вели администраторы разных заводов, причем участие всех администраторов было обязательным. Решения комитетов также были отныне обязательны к исполнению.
Со временем комитеты стали обсуждать законы и директивы МИНИНДа, служить площадками для обмена опытом и повышения квалификации администраторов.
В конце 1964 года самокритичный Че охарактеризовал комитеты местной промышленности как «достаточно успешные» — весьма лестная оценка в устах скупого на похвалу (и прежде всего в отношении себя самого) министра.
В какой-то мере лебединой песней Че на посту министра промышленности стал разработанный им в 1964 году «план интеграции». Речь шла об интеграции физического и умственного труда — вопрос, которому Че всегда уделял первостепенное значение.
Согласно этому плану все директора «консолидадос» в обязательном порядке должны были отработать один месяц в году на должности, как минимум на одну (а лучше на две) позицию ниже их служебного положения. «План интеграции», как обычно, касался и самого министра, его шестерых заместителей и всех руководителей Департамента промышленности МИНИНДа. При этом, чтобы не доводить благую идею до абсурда, в каждый конкретный промежуток времени на низкие должности не следовало переводить более 25 процентов чиновников определенного ранга. Например, из шести заместителей министра в любой период мог работать «внизу» только один. В это время его работу выполнял его коллега (помимо своей собственной).
Таким образом Че хотел достичь того, чтобы любой руководитель знал работу подведомственного предприятия на всех ступенях и мог на практике убедиться, насколько правильным является его стиль руководства. Кроме того, Че на многие годы вперед создал на Кубе систему взаимозаменяемости ведущих специалистов-управленцев.
Директор департамента инспекции министерства Хуан Боррото три недели работал на конвейере стекольного завода и сортировал бутылки. При малейшей невнимательности бутылка падала и разбивалась. Когда Боррото вернулся в министерство, его руки все еще непроизвольно повторяли отработанные на конвейере механические движения339.
Во время работы на низких должностях директора не имели права ничего менять в системе производства. Им запрещалось давать любые указания. Все обнаруженные недостатки следовало исправлять только после возвращения в директорское кресло. Участвовать в «плане интеграции» запрещалось директорам, находившимся в должности менее шести месяцев, — подразумевалось, что они пока еще не до конца вникли в дела своих предприятий.
Кроме этой меры в «плане интеграции» содержалась идея о формировании в системе МИНИНДа восьми «пожарных» бригад высококлассных специалистов (по бухгалтерии, логистике, механизации и т. д.). Эти передовые бригады в порядке обмена опытом посещали различные «консолидадос» и налаживали там соответствующие сферы производства или управления. Например, «консолидадо» «Мыло и духи» организовало бригаду по грамотному управлению складами. Бригады должны были вести себя уважительно, по-товарищески, не готовить никаких отчетов «наверх» с критикой существующих на том или ином предприятии порядков. То есть Че таким образом опять хотел активизировать горизонтальные контакты между предприятиями, хотя в который раз будить инициативу пришлось именно «сверху».
Другой составной частью «плана интеграции» было активное продвижение по службе тех управленцев, кто работал на производстве добровольно и бесплатно во время своего отпуска. При этом Че настаивал на том, чтобы это был именно физический труд.
Надо сказать, что «план интеграции» натолкнулся на сопротивление в кубинском правительстве, и оно его не одобрило. Однако в системе МИНИНДа план ввели в действие в «пилотном порядке» с 1 ноября 1964 года, а с 1 января 1965-го он стал уже осуществляться по всему министерству.
Однако после того как Че покинул Кубу, «план интеграции» был фактически заморожен, а осенью 1965 года отменен.
Как и в других социалистических странах, Куба столкнулась после национализации промышленности с резким ростом числа прогулов. Рабочие отныне считали, что родное государство на улицу их не выставит и зарплату им не урежет. Поэтому можно было и «поболеть» вволю.