Каждый индивидуум по мере взросления учится преодолевать заложенную склонность к норме при выборе друзей и развитии близких отношений. И хотя вы, возможно, выучили этот урок давным-давно, из личного опыта, вам придется выучить его заново, чтобы повысить свое мастерство в найме.
Вероятно, вам совсем не кажется, что вы безвольно нанимаете привлекательных или просто «нормальных» людей. Так почему же тогда мы это обсуждаем? Потому что на найм влияет не только ваша личная склонность к норме, но и лежащее ниже порога восприятия давление норм корпоративных. Каждый нанятый человек становится частичкой вашей маленькой империи, а также частичкой империи вашего начальника и так далее до самого верха. Вы нанимаете от имени и по поручению целой корпоративной лестницы. Проявления норм руководителей высшего звена воздействуют на вас всякий раз, когда вы раздумываете, предложить ли человеку работу. Это почти неощутимое давление склоняет вас к усредненным нормам, поощряет найм людей, которые выглядят, говорят, думают так же, как все остальные. В здоровой корпоративной культуре этот эффект может быть пренебрежимо мал. Однако когда культура здоровьем не отличается, сложно или невозможно нанять именно такого человека, который нужен, – человека, думающего не как все.
Потребность в единообразии – признак неуверенности со стороны руководства. Для сильного руководителя не имеет значения, как стригутся участники команды или носят ли они галстуки. Гордость такого руководителя связана только с достижениями сотрудников.
Униформа
Единообразие настолько важно для ненадежных авторитарных режимов (к примеру, для приходских школ и армий), что они вводят еще и правила для одежды. Различная длина юбок или различные цвета рубашек – это угроза, все подобное запрещается. Ничто не должно нарушать гармонии длинных рядов практически идентичных пехотинцев. Достижения имеют смысл лишь тогда, когда их совершают внешне стандартные люди.
И некоторые компании вводят стандарты одежды. Не столь строгие, чтобы требовать определенной униформы, но все же серьезно ограничивающие свободу выбора. Когда это происходит впервые, вред поистине огромен. Люди не могут говорить и думать ни о чем другом. Всякая полезная работа прекращается. Наиболее ценные сотрудники начинают понимать, что их действительные достижения никто не ценит, что их вклад в общее дело не так важен, как стрижки и галстуки. В конечном итоге они уходят. Компания же плетется дальше, пытаясь доказать, что найм подходящих людей, как выяснилось, не так уж важен.
На страницах этой книги мы предлагали лекарства от некоторых болезней, поражающих организации. Но если заболевание принимает форму пропаганды формального стандарта внешности, пиши пропало. Лечить уже слишком поздно. Организация находится на последних стадиях разрушения коры головного мозга. Труп упадет не сразу, поскольку очень многие его поддерживают. Но поддерживать труп – работа, не приносящая удовлетворения. Найдите себе другую.
Кодовое слово: профессионализм
Когда я сослался на неуверенность руководства как причину любой стандартизации, участники одного закрытого семинара едва сдерживались. Их всех распирало от историй. Один из самых глупых случаев – реакция компании на использование микроволновки в кафетерии для приготовления попкорна на обед. Понятно, что попкорн оставляет характерный запах, и кто-то из верхних слоев руководства его учуял. «Попкорн, – написал он, – проявление непрофессионализма. Чтобы впредь этого не было».
Т.Л.
Стандарт, запрещающий попкорн или рекомендующий определенную одежду, можно понять, если вы работаете в отделе поддержки клиентов или в отделе сбыта. Но в любой другой области подобные стандарты не имеют смысла. Редко когда у таких компаний вообще есть клиенты. Эти «стандарты» не имеют ничего общего с предназначенным для посторонних имиджем организации. Здесь значение придается внутреннему имиджу, для своих. Свои – это, как правило, не уверенные в себе руководители второго и третьего уровней. Им неловко иметь дело с поведением, отличающимся от среднего. Им необходимо распространить стерильные, гомогенизированные нравы на своих подчиненных, чтобы продемонстрировать, «кто тут главный».
Слово непрофессиональный часто употребляется для обозначения неожиданного и угрожающего поведения. Все, что может обеспокоить слабого руководителя, непрофессионально почти по определению. Так что попкорн – это непрофессионально. Длинные волосы – непрофессионально, если растут на мужской голове, но совершенно приемлемо, если на женской. Плакаты любого вида – это непрофессионально. Удобная обувь – непрофессионально. Танцы вокруг стола, когда происходит что-то хорошее, – непрофессионально. Хихикать и смеяться – непрофессионально. (Улыбаться можно, но не слишком часто.)
И наоборот, профессиональный – значит, предсказуемый. Вас станут считать профессионалом настолько, насколько вы выглядите, действуете и думаете, как все остальные, как все идеальные пчелы.
Разумеется, это извращенное чувство профессионализма патологично. В более здоровых культурах людей считают профессионалами, оценивая их познания и компетенцию.
Корпоративная энтропия
Энтропия – это равномерность или одинаковость. Чем больше энтропия, тем меньше потенциала для применения энергии или выполнения работы. В корпорации или иной организации энтропию можно рассматривать как единообразие мнений, внешности и мыслительных процессов. Корпоративная энтропия подобна термодинамической, которая во Вселенной непрерывно увеличивается:
ВТОРОЙ ЗАКОН ТЕРМОДИНАМИКИ МЕНЕДЖМЕНТА:
Энтропия в организации постоянно увеличивается.
Именно поэтому в более старых организациях теснее и не так весело работать, как в энергичных молодых компаниях.
С этим явлением вряд ли можно бороться в глобальном масштабе, однако в своей собственной области вы должны ему противостоять. Наиболее успешный руководитель будоражит локальную энтропию, нанимая подходящих людей и разрешая им быть собой, пусть даже приходится отступать от корпоративных норм. Когда у вашей организации начнется трупное окоченение, орган, находящийся под вашим контролем, будет еще жив и здоров.
15.
Поговорим о лидерстве
Лидерство на рабочих местах встречается редко, однако разговоры о нем ведутся везде. Компании постоянно говорят о нем.
Эти разговоры, как правило, сводятся к искусной демонстрации мощи в организации для достижения поставленной цели. Руководители ведут вперед. Руководителей отправляют на тренинги по лидерству, чтобы они научились лучше применять свой авторитет для управления теми, кто на них работает. С этой точки зрения лидерство – это нечто, что передается сверху вниз по иерархии – лидеры наверху, последователи внизу. Вас ведет человек, стоящий выше в иерархии организации, а вы ведете тех, чьи прямоугольники на карте организации расположены ниже вашего и соединены с вашим прямоугольником линиями.
Лидерство как способ извлекать работу
Один из ужасных плакатов-«мотиваторов» сообщает нам, что «Лидер задает темп всей стае». Такого рода лидерство – это механизм для извлечения работы. Его назначение в том, чтобы улучшать не качество опыта, но его количество. Вам назначен лидер, чтобы вы работали тяжелее, задерживались на работе дольше и вообще перестали филонить.
В начале Первой мировой войны молодой русский журналист по имени Лев Давидович Бронштейн в письмах домой сообщал свои наблюдения относительно лидерства. Его письма могли затеряться, однако этого не произошло благодаря тому, что позже он стал революционером под псевдонимом Троцкий. В одном таком письме он сделал наблюдение, что младшие офицеры, если им не выдать личное оружие, окажутся совершенно неспособны вести людей в бой. Применение пистолета в таком контексте означает, что «лидировать» нужно за спинами людей. Именно это и представляет собой лидерство как способ извлечения работы. На рабочем месте на смену пистолету приходят делегированные полномочия и должностная власть.
Лидерство как служба
Однако лучшие лидерские качества – такие, о которых люди способны говорить лишь эмоционально и с глубоким уважением, – чаще всего демонстрируют люди, не наделенные должностной властью. Это происходит за пределами официальной иерархии делегированных полномочий.
Когда я дома, то два или три раза в неделю играю в теннис в составе групп, организованных очаровательным малым по имени Майк. Майк – наш лидер. Именно он определяет составы команд: кто с кем играет и против кого. Именно он после каждого сета перераспределяет игроков (16 человек на четырех кортах), чтобы в каждом из трех сетов у каждого из нас был новый напарник. Он стабильно создает удачные пары, так что в конце получасовой игры на четырех кортах можно увидеть такой набор счетов: 5/4, 6/6, 7/6 и 5/5. У него прекрасный глубокий голос, поэтому его хорошо слышно даже через три корта. Он назначает время встречи, заботится о расписании аренды кортов и обязательно находит замену игрокам, которые не смогут участвовать. Никто не поручал Майку эту работу, возглавлять группу; он просто сделал шаг вперед и взял эти обязанности на себя. Его лидерство не оспаривается; все мы просто в восторге оттого, как сильно нам повезло, что Майк именно такой лидер. Он не получает за это ничего, кроме нашей благодарности и уважения.