Человеческий фактор — страница 33 из 53

В ти­пич­ной бол­тов­не об иди­от­ских сро­ках сда­чи ру­ко­во­ди­тель объ­яв­ляет, что ра­бо­та долж­на быть сде­ла­на к та­кой-то дате. К этой дате ее сде­лать не­воз­мож­но, и всем это из­вест­но. Опоз­да­ние не­из­беж­но (и на том мож­но рас­про­щать­ся с иде­ей об аб­со­лют­но жест­ких сро­ках сда­чи). Ра­бо­та ведь была пе­ре­о­пре­де­ле­на та­ким об­ра­зом, что успех ста­но­вит­ся не­воз­мож­ным. Ра­бот­ни­ки чет­ко по­ни­ма­ют, что их ру­ко­во­ди­тель – про­сто ро­бот, по­ра­жен­ный бо­лез­нью Пар­кин­со­на, не ува­жа­ю­щий и не це­ня­щий их. Шеф счи­та­ет, что они и паль­цем не ше­вель­нут без при­ну­жде­ния. В этом про­ек­те не сто­ит ожи­дать кри­стал­ли­за­ции ко­ман­ды.

Насаждение клик

Участ­ник од­но­го из на­ших се­ми­на­ров сде­лал та­кое на­блюде­ние: «Наше ру­ко­вод­ство лишь то­гда про­яв­ляет ин­те­рес к ко­ман­дам, ко­гда пред­при­ни­ма­ет шаги, на­прав­лен­ные на их раз­де­ле­ние». В ком­па­нии мо­жет су­ще­ство­вать яв­ное пра­ви­ло, что ко­ман­дам не раз­ре­ше­но в пол­ном со­ста­ве пе­ре­хо­дить от од­но­го про­ек­та к дру­го­му. Или что для за­вер­ша­ю­щих­ся про­ек­тов не­об­хо­дим плав­ный и по­сте­пен­ный пе­ре­вод людей в но­вые про­ек­ты. Это га­ран­ти­ру­ет раз­де­ле­ние ко­манд. Мно­гие ор­га­ни­за­ции не при­ни­ма­ют спе­ци­аль­ных мер для раз­ва­ла ко­манд, но ни­че­го не де­ла­ют, что­бы со­хра­нить уже об­ра­зо­ван­ные ко­ман­ды.

Удо­воль­ствие от ко­манд­ной ра­бо­ты и энер­гия, ге­не­ри­ру­е­мая в ко­манд­ных вза­и­мо­дей­стви­ях, – это сим­во­лы веры на­ше­го об­ще­ства. Как же ком­мер­че­ские ор­га­ни­за­ции при­шли к та­кой апа­тии и даже ан­ти­па­тии в от­но­ше­нии ко­манд? Од­ной из при­чин, как мы по­ка­зы­ва­ли в гла­ве 22 «Чер­ная ко­ман­да», яв­ляет­ся не­уве­рен­ность. Дру­гой – оче­вид­но низ­кое осо­зна­ние цен­но­сти ко­манд в выс­ших эше­ло­нах ру­ко­вод­ства. Яв­ле­ние ко­ман­ды, ко­то­рое мы опи­сы­ва­ем, су­ще­ству­ет лишь на ниж­нем уров­не иерар­хии. Не­смот­ря на бол­тов­ню о «ко­ман­дах ру­ко­во­ди­те­лей», та­ко­го яв­ле­ния в при­ро­де не су­ще­ству­ет – на ру­ко­во­дящем уров­не ни­ко­гда не про­ис­хо­дит кри­стал­ли­за­ция. Ко­гда ру­ко­во­ди­те­ля при­ни­ма­ют в ко­ман­ду, это про­ис­хо­дит лишь по­то­му, что он иг­ра­ет двой­ную роль: с од­ной сто­ро­ны, ру­ко­во­ди­те­ля, а с дру­гой – участ­ни­ка груп­пы. Он ста­но­вит­ся кол­ле­гой на не­пол­ный ра­бо­чий день для людей, ко­то­ры­ми управ­ляет. По мере подъ­ема по иерар­хи­че­ской струк­ту­ре ор­га­ни­за­ции по­нятие кри­стал­ли­зо­ван­ной ко­ман­ды все боль­ше и боль­ше ухо­дит в не­бы­тие.

И опять на ту же грустную тему

Боль­шин­ство ор­га­ни­за­ций не стре­мит­ся к раз­ру­ше­нию ко­манд со­зна­тель­но. Про­сто ор­га­ни­за­ции так себя ве­дут.

24.

Сно­ва о тра­вле ко­манд

Опи­са­ние семи ви­дов трав­ли ко­манд, пред­став­лен­ное в пре­ды­ду­щей гла­ве, ка­за­лось нам (во вре­ме­на, ко­гда пи­са­лось пер­вое из­да­ние) впол­не ис­чер­пы­ва­ю­щим – мы по­кры­ли всю пред­мет­ную об­ласть, от аль­фы до оме­ги. Но мы упу­сти­ли два важ­ных вида трав­ли. По­доб­но из­на­чаль­ным семи, эти два ши­ро­ко прак­ти­ку­ют­ся в на­шей от­ра­сли. Один из них стал столь вез­де­су­щим, что во­круг него по­яви­лась це­лая ин­ду­стрия...

Проклятые плакаты

В сле­ду­ю­щий раз, пу­те­ше­ствуя са­мо­ле­том, возь­ми­те авиа­жур­нал или бор­то­вой ка­та­лог то­ва­ров и по­ли­стай­те ре­кла­му на раз­во­ро­тах. В ка­кой-то мо­мент вы на­ткне­тесь на бо­га­тый вы­бор вдох­нов­ляю­щих по­сте­ров и со­об­ще­ний, по­ме­щен­ных в рам­ку и пред­на­зна­чен­ных для кор­по­ра­тив­ных стен (кое-кто очень любит пред­на­зна­чен­ное для них ме­сто за­ни­мать со­здан­ны­ми про­дук­та­ми). За­ставь­те себя про­чи­тать все эти пла­ка­ты вни­ма­тель­но, про­кру­чи­вая в го­ло­ве их тек­сты и по­гло­щая сла­ща­вую про­зу. Если вы в кон­це кон­цов не разо­зли­тесь, то, воз­мож­но, слиш­ком дол­го про­ра­бо­та­ли под со­вер­шен­но от­вра­ти­тель­ным ру­ко­вод­ством.

Трав­ля ко­манд в боль­шин­стве слу­ча­ев на­но­сит урон, эф­фек­тив­но уни­жая ра­бо­ту или людей, ее вы­пол­няю­щих. Ка­та­ли­за­то­ром для ко­манд слу­жит об­щее осо­зна­ние важ­но­сти ра­бо­ты и того, что ее сто­ит вы­пол­нять хо­ро­шо. Сло­во «хо­ро­шо» в пре­ды­ду­щем пред­ло­же­нии – са­мое глав­ное: ко­ман­да вме­няет себе в обязан­ность уста­но­вить и под­дер­жи­вать стан­дарт ка­че­ства, ко­то­рым мож­но гор­дить­ся. Все участ­ни­ки ко­ман­ды по­ни­ма­ют, что ка­че­ство важ­но для ор­га­ни­за­ции, но для себя ко­ман­да уста­нав­ли­ва­ет еще бо­лее вы­со­кий стан­дарт, под­чер­ки­ва­ю­щий ин­ди­ви­ду­аль­ность ко­ман­ды. Без это­го вы­де­ле­ния груп­па оста­ет­ся про­сто груп­пой, ни­ко­гда не ста­но­вясь на­сто­ящей ко­ман­дой.

Те­перь пред­ставь­те, что в эту слож­ную смесь до­бав­ляет­ся по­стер в рам­ке, ко­то­рый сто­ит 150 дол­ла­ров и со­об­ща­ет людям, что «Ка­че­ство – за­да­ча но­мер один». Ух ты. Надо же, мы ни­ко­гда бы не до­га­да­лись. Как мож­но, сэр, мы ведь пред­по­ла­га­ли (пока не по­явил­ся этот за­ме­ча­тель­ный по­стер), что Ка­че­ство – за­да­ча но­мер два­дцать де­вять или, мо­жет быть, сто сем­на­дцать, а мо­жет быть, и еще ниже рас­по­ло­жен­ная на шка­ле кор­по­ра­тив­ных цен­но­стей, где-то меж­ду ко­вы­ряни­ем в носу и сор­ти­ров­кой му­со­ра. Но те­перь-то мы зна­ем. Спа­си­бо.

Эти так на­зы­ва­е­мые мо­ти­ви­ру­ю­щие ак­сес­су­а­ры (вклю­чая круж­ки для кофе со сло­га­на­ми, пла­ка­ты в рам­ках, бу­лав­ки, бре­ло­ки, на­гра­ды) сим­во­ли­зи­ру­ют по­бе­ду фор­мы над смыс­лом. Они, ка­за­лось бы, пре­воз­но­сят важ­ность Ка­че­ства, Ли­дер­ства, Твор­че­ства, Ко­манд­ной ра­бо­ты, Пре­дан­но­сти и це­ло­го ряда иных ор­га­ни­за­ци­он­ных до­сто­инств. Но они де­ла­ют это в на­столь­ко упро­щен­ной фор­ме, что в ито­ге смысл по­сла­ний со­вер­шен­но ви­до­из­ме­няет­ся: здеш­нее ру­ко­вод­ство по­ла­га­ет, что эти до­сто­ин­ства мож­но улуч­шить при по­мо­щи пла­ка­тов, а не по­сред­ством тяже­ло­го тру­да и та­лантли­во­го управ­ле­ния. Каж­до­му очень бы­стро ста­но­вит­ся ясно, что на­ли­чие пла­ка­та есть от­чет­ли­вый при­знак от­сут­ствия усерд­но­го тру­да и та­лан­тов.

Оскорб­ле­ни­ем яв­ляет­ся уже то, что по­доб­ные во­про­сы ста­но­вят­ся пред­ме­том мо­ти­ви­ру­ю­щих пла­ка­тов. А ре­а­ли­за­ция идеи еще под­ли­ва­ет мас­ла в огонь. Вот при­мер пла­ка­та, рас­про­стра­няе­мо­го од­ной ком­па­ни­ей: не­чет­кое изоб­ра­же­ние по­те­ю­щих греб­цов, тру­дя­щих­ся в аб­со­лют­ном уни­со­не ран­ним ту­ман­ным утром. Под изоб­ра­же­ни­ем над­пись, со­дер­жа­щая, в част­но­сти, та­кие сло­ва:

К-О-М-А-Н-Д-Н-А-Я Р-А-Б-О-Т-А

...поз­во­ляет про­стым людям до­сти­гать

не­про­стых ре­зуль­та­тов

Вы и ваши кол­ле­ги – те са­мые «про­стые люди», о ко­то­рых идет речь. Про­стые люди. (Не при­ни­май­те слиш­ком близ­ко к серд­цу.) По край­ней мере, они по­сле­до­ва­тель­ны в сво­ем от­но­ше­нии: по­стер той же ком­па­нии, по­священ­ный Ли­дер­ству, со­об­ща­ет нам, что «ли­дер за­да­ет темп всей стае». Стае. Да, это тоже вы.

Мо­ти­ви­ру­ю­щие ак­сес­су­а­ры на­столь­ко лжи­вы, что у боль­шин­ства людей от них му­раш­ки по коже. В ра­зум­ных ор­га­ни­за­ци­ях они на­но­сят вред. И не на­но­сят вре­да толь­ко там, где их иг­но­ри­ру­ют, как, ска­жем, в ком­па­ни­ях, вред ко­то­рым на­не­сен уже очень и очень дав­но, и люди, ра­бо­та­ю­щие в них, пе­ре­ста­ли за­ме­чать даль­ней­шее ухуд­ше­ние си­ту­а­ции.

Сверхурочные: непредвиденный побочный эффект

Воз­мож­но, вы за­ме­ти­ли опре­де­лен­ную не­при­язнь к сверх­уроч­ным в пре­ды­ду­щих гла­вах кни­ги. По на­ше­му опы­ту, по­ло­жи­тель­ные эф­фек­ты от сверх­уроч­ных слиш­ком пре­уве­ли­че­ны, а на от­ри­ца­тель­ные по­чти ни­ко­гда не об­ра­ща­ют вни­ма­ния. От­ри­ца­тель­ное же вли­яние мо­жет быть се­рьез­ным: ошиб­ки, вы­го­ра­ние на ра­бо­те, по­вы­ше­ние те­куч­ки, ком­пен­си­ру­ю­щие не­до­ра­бот­ки. В этом раз­де­ле мы изу­чим еще один от­ри­ца­тель­ный эф­фект сверх­уроч­ных: их вклад в трав­лю ра­бо­чих групп, впол­не жиз­не­спо­соб­ных во всех про­чих от­но­ше­ни­ях.

Пред­ставь­те себе про­ект с ко­ман­дой, про­шед­шей ка­че­ствен­ную кри­стал­ли­за­цию. Вы и ваши кол­ле­ги де­ла­е­те хо­ро­шую ра­бо­ту с от­кро­вен­но уди­ви­тель­ной ско­ро­стью, уди­ви­тель­ной даже для вас и ва­ше­го на­чаль­ства. Все вы по­ни­ма­е­те, что это по­ло­жи­тель­ный эф­фект ко­манд­ной кри­стал­ли­за­ции, что ко­ман­да в це­лом бо­лее про­из­во­ди­тель­на, чем от­дель­ные ее участ­ни­ки по сум­ме ре­зуль­та­тов. Но это­го все рав­но не­до­ста­точ­но. Силь­ные мира сего по­обе­ща­ли, что про­дукт бу­дет го­тов в июне, но вам ни за что не успеть при этой ско­ро­сти ра­бо­ты.

По­хо­же, при­дет­ся до­ба­вить не­мно­го сверх­уроч­ных, да? Вы пе­ре­во­ди­те ко­ман­ду в экс­тре­маль­ный ре­жим, до­бав­ляе­те к ра­бо­чей не­де­ле не­сколь­ко ча­сов (а ско­рость ра­бо­ты остав­ляе­те преж­ней), воз­мож­но, за­хва­ты­вая не­сколь­ко суб­бот. Про­бле­ма здесь толь­ко одна: один из участ­ни­ков ко­ман­ды (на­зо­вем его Ал­лен) не об­ла­да­ет той гиб­ко­стью, что до­ступ­на всем осталь­ным. Он вдо­вец, а зна­чит, яв­ляет­ся глав­ным опе­ку­ном сво­е­го ма­лень­ко­го сына. Ал­лен дол­жен каж­дый день в 17:15 за­би­рать сына из дет­ско­го сада. Как мож­но до­га­дать­ся, его суб­бо­ты и вос­кре­се­нья – един­ствен­ные дни, ко­гда он мо­жет нор­маль­но по­об­щать­ся с сы­ном, и они не­при­кос­но­вен­ны.

Что ж, лад­но, ду­ма­е­те вы, мы при­кро­ем Ал­ле­на. Мы же по­ни­ма­ем. И вы все, и прав­да, по­ни­ма­е­те... по­на­ча­лу.

Не­сколь­ко ме­ся­цев спу­стя осталь­ные участ­ни­ки ко­ман­ды на­чи­на­ют ис­пы­ты­вать на­пряже­ние. Ва­ших суб­бот уже нет, как нет и боль­шей ча­сти вос­кре­се­ний. Вы ра­бо­та­е­те ми­ни­мум шесть­де­сят ча­сов в не­де­лю на про­тяже­нии слиш­ком дол­го­го вре­ме­ни, ваши су­пру­ги и дети вор­чат. Не­сти­ра­ное бе­лье на­кап­ли­ва­ет­ся, за сче­та не­ко­му пла­тить, ваши пла­ны на от­пуск по­шли коту под хвост. Ал­лен при этом ра­бо­та­ет со­рок ча­сов в не­де­лю. На­ко­нец кто-то про­из­но­сит вслух то, о чем ду­ма­ют все в ко­ман­де: «Как же меня до­ста­ло ра­бо­тать за Ал­ле­на».