Человеческий фактор — страница 34 из 53

Что про­изо­шло? Ко­ман­да, опре­де­лен­но ку­пав­ша­я­ся в по­ло­жи­тель­ных эф­фек­тах кри­стал­ли­за­ции, раз­ва­ли­лась на ча­сти из-за по­ли­ти­ки сверх­уроч­ных, ко­то­рую не уда­лось при­ме­нить еди­но­об­раз­но ко всем участ­ни­кам про­ек­та. Од­на­ко участ­ни­ки хо­ро­ших ко­манд раз­нят­ся в любом от­но­ше­нии и, уж ко­неч­но, не еди­но­об­раз­ны в сво­их воз­мож­но­стях «за­им­ство­ва­ния» вре­ме­ни из лич­ной жиз­ни. Прак­ти­че­ски в любой ко­ман­де из че­ты­рех, пяти или ше­сти че­ло­век обяза­тель­но най­дут­ся люди, от ко­то­рых не­льзя ожи­дать, что они без всяких во­про­сов смо­гут ра­бо­тать сверх­уроч­но столь­ко же, сколь­ко дру­гие. От по­доб­ных до­во­дов мож­но от­мах­нуть­ся, если речь идет лишь о не­сколь­ких ве­че­рах и, быть мо­жет, од­ном из вы­ход­ных дней. Но если сверх­уроч­ные рас­тяги­ва­ют­ся на ме­ся­цы и ста­но­вят­ся не­вы­но­си­мы­ми даже для са­мых во­ле­вых участ­ни­ков ко­ман­ды, ин­те­гра­ция ко­ман­ды обяза­тель­но бу­дет на­ру­ше­на. Мало- по­ма­лу люди, не раз­де­ляю­щие об­щее на­пряже­ние, ока­жут­ся от­чуж­ден­ны­ми от осталь­ных. И ма­гия ко­ман­ды раз­ру­шит­ся.

В любом слу­чае дли­тель­ные сверх­уроч­ные есть ме­тод со­кра­ще­ния про­из­во­ди­тель­но­сти. Лиш­ние часы ра­бо­ты по­чти все­гда бо­лее чем ком­пен­си­ру­ют­ся не­га­тив­ны­ми по­боч­ны­ми эф­фек­та­ми. Это вер­но, даже если не учи­ты­вать раз­ру­ше­ние ко­ман­ды. Но если при­нять во вни­ма­ние, что раз­лич­ные спо­соб­но­сти людей к сверх­уроч­ной ра­бо­те раз­ру­ша­ют ко­ман­ды, ис­ти­на о не­до­пу­сти­мо­сти сверх­уроч­ных ста­но­вит­ся оче­вид­ной.

Боль­шин­ство ру­ко­во­ди­те­лей по мень­шей мере по­до­зре­ва­ет, что сверх­уроч­ные не по­мо­га­ют, что про­ек­ты с боль­шим чис­лом сверх­уроч­ных ча­сов сви­де­тель­ству­ют про­тив ква­ли­фи­ка­ции и та­лан­тов ру­ко­во­ди­те­лей этих про­ек­тов. Так по­че­му же ру­ко­во­ди­те­ли раз­ре­ша­ют или даже по­ощряют сверх­уроч­ный труд? Джер­ри Вайн­берг (Jerry Weinberg), кон­суль­тант и ав­тор книг, пред­ста­вил не­что вро­де от­ве­та: он пред­по­ла­га­ет, что мы ра­бо­та­ем сверх­уроч­но не для того, что­бы успеть сде­лать ра­бо­ту, но для того, что­бы огра­дить себя от об­ви­не­ний, ко­гда ра­бо­та не бу­дет сде­ла­на в уста­нов­лен­ные сро­ки.¹⁷

25.

Кон­ку­рен­ция

Кон­ку­рен­ция в пре­де­лах ко­ман­ды или ра­бо­чей груп­пы – во­прос не­про­стой, и ру­ко­во­ди­те­ли не име­ют еди­но­го мне­ния на этот счет. Вы на­вер­няка слы­ша­ли фра­зу, что ком­па­нии су­ще­ству­ют, что­бы кон­ку­ри­ро­вать, из чего мож­но за­клю­чить, что не­ко­то­рая кон­ку­рен­ция в пре­де­лах ком­па­нии – ра­зум­ный спо­соб под­дер­жать кон­ку­рен­то­спо­соб­ность этой ком­па­нии. Дру­гие ру­ко­во­ди­те­ли по­до­зре­ва­ют не­лад­ное, если участ­ни­кам ко­ман­ды ка­жет­ся, что их пы­та­ют­ся стра­вить друг с дру­гом. Опре­де­лен­но, в сво­их край­них про­яв­ле­ни­ях кон­ку­рен­ция пре­пят­ству­ет кри­стал­ли­за­ции. Если, к при­ме­ру, участ­ни­кам ко­ман­ды со­об­щить, что на сле­ду­ю­щий год свои ме­ста со­хра­нят толь­ко луч­шие из них, мо­же­те быть уве­ре­ны, что они не смо­гут успеш­но ра­бо­тать вме­сте.

Рассмотрим аналогию

По­доб­но ру­ко­во­ди­те­лям, ро­ди­те­лям ино­гда при­хо­дит­ся стал­ки­вать­ся с во­про­сом вну­трен­ней кон­ку­рен­ции. Они об­на­ру­жи­ва­ют, что их дети со­рев­ну­ют­ся друг с дру­гом. Ино­гда они пы­та­ют­ся убе­дить себя, что спо­соб­ность к кон­ку­рен­ции при­го­дит­ся де­тям в су­ро­вых ис­пы­та­ни­ях взрос­лой жиз­ни, так что, по­жа­луй, от­та­чи­ва­ние по­доб­ных ка­честв в пре­де­лах се­мьи впол­не до­пу­сти­мо.

Но кон­ку­рен­ция меж­ду деть­ми од­них ро­ди­те­лей не впол­не же­ла­тель­на. К при­ме­ру, нам из­вест­но, что силь­ная кон­ку­рен­ция в дет­стве при­во­дит в даль­ней­шем к ди­стан­ци­ро­ва­нию, то­гда как дети, в дет­стве ла­див­шие, име­ют боль­ше шан­сов на теп­лую друж­бу в зре­лой жиз­ни. Ве­ро­ят­но, вы вспо­мни­те хотя бы один при­мер, ко­гда дети из од­ной се­мьи «не об­ща­ют­ся», по­взрос­лев, или же та­кую край­ность, как мно­го­дет­ную се­мью, в ко­то­рой ни одна пара де­тей сход­но­го воз­рас­та в зре­лой жиз­ни не со­хра­ни­ла ка­ких-либо от­но­ше­ний.

Се­го­дня уже впол­не по­нят­ны спо­со­бы, ко­то­ры­ми ро­ди­те­ли по­ощряют кон­ку­рен­цию меж­ду сво­и­ми деть­ми или пре­пят­ству­ют ей. Кон­ку­рен­ции спо­соб­ству­ет не­до­ста­точ­ное эмо­ци­о­наль­ное вни­ма­ние к де­тям со сто­ро­ны ро­ди­те­лей, ко­гда тем не хва­та­ет вре­ме­ни, ува­же­ния, вни­ма­ния или лю­бви на всех.

Воз­мож­но ли, что вну­трен­няя кон­ку­рен­ция в ра­бо­чих ко­ман­дах про­ис­хо­дит от не­до­стат­ка у ру­ко­во­ди­те­ля вре­ме­ни, вни­ма­ния, ува­же­ния и рас­по­ло­же­ния к сво­им людям? Та­кое объ­яс­не­ние мо­жет по­ка­зать­ся слиш­ком про­стым, но мы счи­та­ем, что в нем за­ло­же­но зер­но важ­ной ис­ти­ны.

Нужно ли это? О важности обучения

Ка­ков, в дол­го­сроч­ной пер­спек­ти­ве, эф­фект чрез­мер­ной кон­ку­рен­ции меж­ду людь­ми, вы­ну­жден­ны­ми ра­бо­тать вме­сте? Од­ной из пер­вых жертв ста­но­вит­ся про­стой и эф­фек­тив­ный про­цесс обу­че­ния кол­ле­га­ми друг дру­га, про­цесс, столь ча­сто про­ис­хо­дя­щий в про­цве­та­ю­щих ко­ман­дах.

Бу­ду­чи ру­ко­во­ди­те­лем, вы, воз­мож­но, убе­ди­ли себя, что долж­ны быть глав­ным тре­не­ром ко­ман­ды или ко­манд, на­хо­дя­щих­ся в под­чи­не­нии. Опре­де­лен­но, эта мо­дель ши­ро­ко при­ме­нялась в про­шлом, ко­гда в от­рас­лях вы­со­ких тех­но­ло­гий на­чаль­ни­ки яв­лялись од­но­вре­мен­но при­знан­ны­ми спе­ци­а­ли­ста­ми в тех­но­ло­ги­ях, ко­то­ры­ми овла­де­ва­ли под­чи­нен­ные. Но се­го­дня в ти­пич­ной ко­ман­де ин­тел­лек­ту­аль­ных ра­бот­ни­ков су­ще­ству­ют раз­но­об­раз­ные на­прав­ле­ния спе­ци­а­ли­за­ции, и лишь не­ко­то­ры­ми из этих на­прав­ле­ний вла­де­ет на­чаль­ник. Та­кой на­чаль­ник обу­ча­ет да­ле­ко не всех участ­ни­ков ко­ман­ды. А как же осталь­ные? Мы все боль­ше убе­жда­ем­ся, что участ­ни­ки ко­ман­ды в боль­шин­стве слу­ча­ев сами спо­соб­ны обу­чать друг дру­га.

На­блюдая спло­чен­ную ко­ман­ду в дей­ствии, мож­но уви­деть вы­пол­няе­мый по­сто­ян­но ри­ту­ал пе­ре­да­чи зна­ний меж­ду кол­ле­га­ми. Участ­ни­ки ко­ман­ды раз­би­ва­ют­ся на пары для пе­ре­да­чи зна­ний. Один че­ло­век в паре вы­сту­па­ет в роли уче­ни­ка, дру­гой – в роли учи­те­ля. Они ме­няют­ся ро­лями вре­мя от вре­ме­ни: ска­жем, А на­тас­ки­ва­ет В по теме TCP/IP, а за­тем В рас­ска­зы­ва­ет А о ре­а­ли­за­ци­ях оче­ре­дей со­об­ще­ний. Ко­гда про­цесс идет лег­ко, участ­ни­ки даже не за­ме­ча­ют это­го. Они мо­гут даже не счи­тать это обу­че­ни­ем, для них это про­сто ра­бо­та.

Обу­че­ние, как его ни на­зы­вай, – важ­ный фак­тор успеш­но­го вза­и­мо­дей­ствия участ­ни­ков ко­ман­ды. Оно обес­пе­чи­ва­ет ко­ор­ди­на­цию, а так­же лич­ный про­фес­си­о­наль­ный рост для всех участ­ни­ков. Оно еще и до­став­ляет удо­воль­ствие. Мы вспо­ми­на­ем та­кое зна­чи­мое для нас обу­че­ние по­чти как ре­ли­ги­оз­ный опыт. Мы чув­ству­ем себя в дол­гу пе­ред теми, кто учил нас, и с ра­до­стью рас­пла­чи­ва­ем­ся, обу­чая дру­гих.

Ри­ту­ал обу­че­ния про­сто не­воз­мо­жен, если люди не чув­ству­ют себя в без­опас­но­сти. В ат­мо­сфе­ре до­ста­точ­но силь­ной кон­ку­рен­ции про­сто без­умие поз­во­лить кому-то уви­деть, что вас обу­ча­ют. Ведь это бу­дет оче­вид­ным сви­де­тель­ством, что в опре­де­лен­ной об­ла­сти у вас мень­ше зна­ний, чем у обу­ча­юще­го. Точ­но та­ким же без­уми­ем яв­ляет­ся и обу­че­ние дру­го­го че­ло­ве­ка, по­сколь­ку он в ко­неч­ном ито­ге мо­жет вос­поль­зо­вать­ся ва­шей по­мо­щью, что­бы вас же и обой­ти.

Снова и снова о травле команд

За­труд­не­ние вну­три­ко­манд­но­го обу­че­ния есть прямое след­ствие вну­трен­ней кон­ку­рен­ции. По­сколь­ку обу­че­ние жиз­нен­но не­об­хо­ди­мо для про­цве­та­ния ко­ман­ды, все, что де­ла­ет ру­ко­во­ди­тель для по­вы­ше­ния кон­ку­рен­ции в ко­ман­де, мож­но счи­тать тра­влей. Вот не­ко­то­рые дей­ствия на­чаль­ства, ока­зы­ва­ю­щие чаще все­го отрав­ляющее воз­дей­ствие на ко­ман­ду:

еже­год­ный пе­ре­смотр зар­пла­ты или за­слуг;

це­лео­ри­ен­ти­ро­ван­ное управ­ле­ние (management by objectives, МВО);

вос­хва­ле­ние опре­де­лен­ных со­труд­ни­ков за вы­да­ю­щи­е­ся до­сти­же­ния;

на­гра­ды, при­зы и бо­ну­сы, связан­ные с про­из­во­ди­тель­но­стью;

из­ме­ре­ния про­из­во­ди­тель­но­сти прак­ти­че­ски в любой фор­ме.

Ми­нут­ку, но раз­ве это не те са­мые вещи, ко­то­рые так мно­го вре­ме­ни или даже боль­шую его часть от­ни­ма­ют у ру­ко­во­ди­те­лей? Как ни при­скорб­но, да. И все же эти дей­ствия с боль­шой ве­ро­ят­но­стью ока­зы­ва­ют отрав­ляющее воз­дей­ствие.

В 1982 году У. Эд­вардс Де­минг (W. Edwards Deming) в сво­ей кни­ге «Out of the Crisis» (Вы­ход из кри­зи­са) сфор­му­ли­ро­вал столь по­пу­ляр­ные се­го­дня «Че­тыр­на­дцать идей», сре­ди ко­то­рых под но­ме­ром 12В скры­то одно со­об­ра­же­ние:

Уни­чтожь­те ба­рье­ры, ли­ша­ю­щие ру­ко­во­ди­те­лей и ин­же­не­ров их пра­ва гор­дить­ся сво­им ма­стер­ством. Это озна­ча­ет [по­ми­мо про­че­го] пре­да­ние за­бве­нию рей­тин­гов до­сти­же­ний и це­лео­ри­ен­ти­ро­ван­но­го управ­ле­ния.¹⁸

С этим ис­пы­ты­ва­ют за­труд­не­ния даже люди, счи­та­ю­щие себя по­сле­до­ва­те­лями Де­мин­га. Черт возь­ми, что же нам де­лать вме­сто это­го?

Де­минг го­во­рит, что МВО и по­доб­ные стра­те­гии – про­сто от­го­вор­ки для ру­ко­во­ди­те­лей. Ис­поль­зуя при­ми­тив­ные по­сто­рон­ние сти­му­лято­ры для под­нятия про­из­во­ди­тель­но­сти, ру­ко­во­ди­те­ли из­бав­ляют себя от бо­лее слож­ных про­блем, связан­ных с ин­ве­сти­ци­ями, прямой лич­ной мо­ти­ва­ци­ей, вдум­чи­вым фор­ми­ро­ва­ни­ем ко­манд, удер­жа­ни­ем пер­со­на­ла, не­пре­рыв­ным ана­ли­зом и пе­ре­смот­ром ра­бо­чих про­це­дур.

Мы не де­ла­ем столь гло­баль­ных вы­во­дов и утвер­жда­ем сле­ду­ющее: любое дей­ствие, диф­фе­рен­ци­ру­ющее ком­пен­са­ции участ­ни­ков ко­ман­ды, ве­ро­ят­но, бу­дет спо­соб­ство­вать кон­ку­рен­ции. Ру­ко­во­ди­те­лям сле­ду­ет пред­при­ни­мать шаги для ослаб­ле­ния это­го эф­фек­та или про­ти­во­дей­ствия ему.