Человеческий фактор — страница 35 из 53

Перепутанные метафоры

Мы пре­ры­ва­ем транс­ля­цию...

пу­га­ю­щим при­зна­ни­ем ав­то­ров.

На стра­ни­цах этой кни­ги мы упо­ми­на­ли и об­су­жда­ли спор­тив­ные ко­ман­ды в ка­че­стве ме­та­фо­ры, обо­зна­ча­ющей хо­ро­шо ско­ор­ди­ни­ро­ван­ную ра­бо­чую груп­пу. И те­перь мы вы­ну­жде­ны под­черк­нуть свое рас­ту­щее разо­ча­ро­ва­ние в этой ме­та­фо­ре.

Се­го­дня нас боль­ше все­го бес­по­ко­ит, что спор­тив­ные ко­ман­ды под­ра­зу­ме­ва­ют кон­ку­рен­цию. Фут­боль­ные, рег­бий­ные, бейс­боль­ные ко­ман­ды со­стяза­ют­ся в пре­де­лах сво­их лиг, но так­же про­па­ган­ди­ру­ют до­ста­точ­но силь­ную вну­трен­нюю кон­ку­рен­цию. Ска­жем, «за­пас­ные» иг­ро­ки не долж­ны ис­пы­ты­вать ни ма­лей­ше­го же­ла­ния кон­ку­ри­ро­вать с основ­ным со­ста­вом. Да, ко­неч­но, они бо­ле­ют за основ­ной со­став, но вряд ли от чи­сто­го серд­ца же­ла­ют ему вы­глядеть звезд­ной ко­ман­дой.

В сред­ней шко­ле я был са­мым низ­ко­рос­лым чле­ном на­шей сбор­ной бас­кет­боль­ной ко­ман­ды. Я до сих пор по­мню пар­ня, ко­то­рый дол­жен был сфо­лить, что­бы меня вы­пу­сти­ли на пло­щад­ку. Его зва­ли Дат Тим­мер­ман. Он был чер­тов­ски ода­рен­ный иг­рок и по­чти ни­ко­гда не фо­лил. Я любил его как бра­та, и все же...

Т. Д.

Мы все ви­де­ли, как спор­тив­ные ко­ман­ды по­бе­жда­ют, не­смот­ря на ошиб­ки од­но­го из участ­ни­ков. Мы так­же ви­де­ли, как от­дель­ные иг­ро­ки за­ме­ча­тель­но себя по­ка­зы­ва­ют, в то вре­мя как их ко­ман­да без­на­деж­но про­игры­ва­ет. Та­ким об­ра­зом, успех или по­ра­же­ние от­дель­но­го че­ло­ве­ка ни­как не связа­ны с успе­хом или не­уда­чей груп­пы в це­лом. Та­ков изъ­ян си­ту­а­ции, лишь об­остряю­щий лю­бую за­ро­жда­ющу­ю­ся тен­ден­цию к кон­ку­рен­ции.

Кон­трас­ти­ру­ю­щий при­мер – хор или му­зы­каль­ная груп­па, со­зда­ю­щие прак­ти­че­ски иде­аль­ную связь меж­ду успе­хом или не­уда­чей од­но­го че­ло­ве­ка и успе­хом или не­уда­чей всей груп­пы. (Ни­кто и ни­ко­гда не по­бла­го­да­рит вас за хо­ро­шее пе­ние, если хор в це­лом пел от­врат­но.)

Так что мы долж­ны за­поз­да­ло со­об­щить, что му­зы­каль­ный ан­самбль – бо­лее под­хо­дящая ме­та­фо­ра для сла­жен­ной ра­бо­чей груп­пы. Ко­неч­но, мы не един­ствен­ные, кто ис­поль­зу­ет сло­во «ко­ман­да» для опи­са­ния по­доб­ной груп­пы.

Здесь име­ет зна­че­ние не на­зва­ние – «ко­ман­да», «ан­самбль» или «гар­мо­нич­ная ра­бо­чая груп­па», – но осо­зна­ние все­ми участ­ни­ка­ми того фак­та, что успех от­дель­но­го че­ло­ве­ка не­из­мен­но связан с успе­хом кол­лек­ти­ва в це­лом.

26.

Ужин со спа­гет­ти

Пред­ставь­те себя тех­ни­ком, ко­то­ро­го толь­ко что пе­ре­ве­ли в но­вый про­ект. Вы зна­е­те ру­ко­во­ди­те­ля и дру­гих участ­ни­ков по име­нам, но это, по­жа­луй, все. Вы вы­хо­ди­те на ра­бо­ту в но­вом про­ек­те в сле­ду­ю­щий по­не­дель­ник. До это­го, в сре­ду, зво­нит ваш бу­ду­щий босс. Она устра­и­ва­ет ве­че­рин­ку для участ­ни­ков но­во­го про­ек­та. Есть ли ве­ро­ят­ность, что в чет­верг ве­че­ром вы смо­же­те прид­ти к ней до­мой на ужин с осталь­ны­ми? Де­лать вам не­че­го, и вы не прочь по­зна­ко­мить­ся с груп­пой, по­это­му со­гла­ша­е­тесь.

Ко­гда вы по­яв­ляе­тесь на ве­че­рин­ке, вся груп­па уже рас­сре­до­то­чи­лась по го­сти­ной, по­тяги­вая пиво и об­ме­ни­ва­ясь бо­е­вы­ми ис­то­ри­ями. Вы при­со­еди­няе­тесь к ним и тоже что-то рас­ска­зы­ва­е­те. Пред­ста­ви­тель кли­ен­та, так­же при­гла­шен­ный на ве­че­рин­ку, го­во­рит о ру­ко­во­ди­те­ле сво­е­го от­де­ла. Все про­дол­жа­ют пить пиво. Вы вспо­ми­на­е­те о еде. Ни­ка­ко­го за­па­ха го­тов­ки и ни­ка­ких при­зна­ков жиз­ни на кух­не. На­ко­нец ваш бу­ду­щий босс при­зна­ет­ся, что не успе­ла при­го­то­вить ужин, и пред­ла­га­ет всем про­гу­лять­ся до бли­жай­ше­го су­пер­мар­ке­та за ин­гре­ди­ен­та­ми пищи. «Ду­маю, мы впол­не спо­соб­ны все вме­сте при­го­то­вить ужин из спа­гет­ти».

Начинают проявляться командные эффекты

Вы от­прав­ляе­тесь в путь. В су­пер­мар­ке­те вы всей груп­пой не­то­ро­пли­во про­дви­га­е­тесь по рядам. Ни­кто не бе­рет на себя роль ли­де­ра. Ваш босс, по­хо­же, ду­ма­ет о чем угод­но, но не об ужи­не. Она бол­та­ет, сме­ет­ся и рас­ска­зы­ва­ет бай­ку про на­ло­го­вую служ­бу. Не­смот­ря на от­сут­ствие ру­ко­вод­ства, ка­кие-то вещи в те­леж­ку по­па­да­ют. Один па­рень уже ре­шил во­прос с са­ла­том. Идет раз­го­вор о не­об­хо­ди­мо­сти со­уса из мол­лю­сков, и, «если ни­кто не про­тив», двое из ва­ших но­вых кол­лег на­чи­на­ют об­су­жде­ние не­ко­то­рых де­та­лей го­тов­ки. Вы при­ни­ма­е­те ре­ше­ние сде­лать свой фир­мен­ный хлеб с чес­но­ком. Кто-то еще сни­ма­ет с пол­ки бу­тыл­ку кьян­ти. На­ко­нец все со­глас­ны, что те­леж­ка до­ста­точ­но пол­на для ужи­на.

Вер­нув­шись на ран­чо, вы раз­гру­жа­е­те сум­ки с ба­ка­лей­ны­ми то­ва­ра­ми, а босс на­хо­дит еще бан­ку пива и при­ни­ма­ет­ся рас­ска­зы­вать о но­вом про­грамм­ном сред­стве. По­сте­пен­но дей­ствие пе­ре­ме­ща­ет­ся на кух­ню, где на­чи­на­ют­ся пер­вые при­го­тов­ле­ния. Босс не дает ука­за­ний, но вы­зы­ва­ет­ся до­бро­воль­но по­ре­зать лук, ко­гда в этом воз­ни­ка­ет не­об­хо­ди­мость. Вы на­чи­на­е­те за­ни­мать­ся чес­но­ком и про­гре­ва­е­те на ско­во­род­ке олив­ко­вое мас­ло. Рядом буль­ка­ет соус и ки­пит спа­гет­ти. В ко­неч­ном ито­ге об­ра­зу­ет­ся ужин. Вы на­е­да­е­тесь до от­ва­ла, а за­тем все вме­сте уби­ра­е­те со сто­ла и мо­е­те по­су­ду.

Что здесь происходит?

Про­ект еще даже не на­чат, но толь­ко что слу­чил­ся ваш пер­вый успех, успех груп­пы. Успех по­ро­жда­ет успех, а про­дук­тив­ная гар­мо­ния – еще бо­лее про­дук­тив­ную гар­мо­нию. Ваши шан­сы кри­стал­ли­за­ции в осмыс­лен­ную ко­ман­ду по­вы­си­лись с этим са­мым пер­вым ко­манд­ным опы­том.

С этой точ­ки зре­ния ужин со спа­гет­ти мо­жет по­ка­зать­ся про­яв­ле­ни­ем изоб­ре­та­тель­но­сти со сто­ро­ны ру­ко­во­ди­те­ля. Но, ско­рее все­го, это была не улов­ка, и вам так не по­ка­за­лось бы при по­се­ще­нии ужи­на. Если бы вы прямо спро­си­ли ру­ко­во­ди­те­ля, что она за­те­ва­ла в тот ве­чер, она, ве­ро­ят­но, со­вер­шен­но ис­крен­не от­ве­ти­ла бы: «Ужин». При­ро­жден­ный ру­ко­во­ди­тель на уров­не под­со­зна­ния ощу­ща­ет, что имен­но бу­дет по­лез­но для ко­ман­ды. Это ощу­ще­ние мо­жет ру­ко­во­дить про­ект­ны­ми ре­ше­ни­ями. Весь про­ект­ный опыт со­сто­ит из до­сти­же­ния ма­лень­ких успе­хов сов­мест­ны­ми уси­ли­ями. Что­бы уви­деть в этом воз­дей­ствие ру­ко­во­ди­те­ля, при­дет­ся как сле­ду­ет при­смот­реть­ся, по­то­му что ка­жет­ся, что все про­ис­хо­дит само со­бой.

Мно­го раз от раз­ных ру­ко­во­ди­те­лей мы слы­ша­ли ва­ри­ан­ты ис­то­рии ужи­на со спа­гет­ти. Об­щая идея та­ко­ва, что хо­ро­шие ру­ко­во­ди­те­ли ста­ра­ют­ся как мож­но чаще предо­став­лять ко­ман­де воз­мож­но­сти для сов­мест­но­го успе­ха. Это мо­гут быть ма­лень­кие пи­лот­ные под­про­ек­ты, или де­мон­стра­ции, или же си­му­ля­ции – все, что по­мо­га­ет со­здать в ко­ман­де при­выч­ку до­би­вать­ся успе­хов вме­сте. Луч­ший успех – тот, в ко­то­ром нет оче­вид­но­го уча­стия ру­ко­вод­ства, а ко­ман­да ра­бо­та­ет как со­дру­же­ство рав­ных. Луч­ший на­чаль­ник – тот, кто мо­жет по­вто­рять это раз за разом, не да­вая участ­ни­кам ко­ман­ды до­га­дать­ся, что ими «ру­ко­во­дят». Та­ких ру­ко­во­ди­те­лей их соб­ствен­ные кол­ле­ги счи­та­ют про­сто удачли­вы­ми. У них все по­лу­ча­ет­ся слов­но само со­бой. У них есть ко­ман­ды, рву­щи­е­ся в бой, про­ек­ты, бы­стро на­би­ра­ю­щие ход, и до са­мо­го кон­ца все во­круг та­ко­го ру­ко­во­ди­те­ля ра­бо­та­ют с эн­ту­зи­аз­мом. Эти ру­ко­во­ди­те­ли ни­ко­гда не на­пря­га­ют­ся. Вы­глядит все на­столь­ко про­сто, что ни­кто не ве­рит, что они во­об­ще ру­ко­во­дят.

27.

От­кры­тое ки­мо­но

Вы­ра­щи­ва­ние кри­стал­ли­зо­ван­ных ко­манд – до не­ко­то­рой сте­пе­ни дело слу­чая. Ни­кто не уме­ет де­лать это по­сле­до­ва­тель­но. Ни­кто не мо­жет за­ста­вить кри­стал­ли­за­цию про­изой­ти, осо­бен­но в тот мо­мент, ко­гда она наи­бо­лее не­об­хо­ди­ма. Ино­гда ин­гре­ди­ен­ты вы­бра­ны не­пра­виль­но. А ино­гда в груп­пу на­би­ра­ют людей, не рас­по­ло­жен­ных иг­рать в ко­ман­де – они оди­ноч­ки, и та­ко­вы­ми оста­нут­ся на­все­гда.

Роб Том­сет (Rob Thomsett) в сво­ей кни­ге «People and Project Management» (Управ­ле­ние людь­ми и про­ек­та­ми) ана­ли­зи­ру­ет опре­де­лен­ные па­то­ло­гии, пре­пят­ству­ю­щие фор­ми­ро­ва­нию ко­ман­ды. Это за­хва­ты­ва­ющее чте­ние. Не­ко­то­рые из этих па­то­ло­гий, впро­чем, из­ле­чи­мы. Прак­ти­че­ски един­ствен­ное сред­ство – уда­лить из про­ек­та опре­де­лен­ных его участ­ни­ков, по­сколь­ку они пло­хо вли­яют на шан­сы кри­стал­ли­за­ции ко­ман­ды. Само по себе это зву­чит не­пло­хо, но в каж­дом кон­крет­ном слу­чае вы, ве­ро­ят­но, об­на­ру­жи­те, что спо­соб про­сто ду­рац­кий. Тот че­ло­век, без ко­то­ро­го вы при­ме­те ре­ше­ние об­хо­дить­ся в даль­ней­шем, ве­ро­ят­но, ока­жет­ся звез­дой во мно­гих дру­гих от­но­ше­ни­ях. Мно­гие про­ек­ты ра­бо­та­ют (и до­сти­га­ют успе­ха) без кри­стал­ли­за­ции ко­манд.

С этой ого­вор­кой мы пред­ста­вим не­оспо­ри­мый факт: не­ко­то­рые ру­ко­во­ди­те­ли уме­ют по­мо­гать кри­стал­ли­за­ции ко­манд. Они чаще пре­успе­ва­ют в этой за­да­че, чем тер­пят не­уда­чи. В дан­ной гла­ве мы изу­чим одно свой­ство та­ких ру­ко­во­ди­те­лей.

Сообщите о здоровье

Ве­ро­ят­но, вам при­хо­ди­лось слы­шать, как люди по те­ле­фо­ну со­об­ща­ют о сво­ем не­вы­хо­де на ра­бо­ту из-за бо­лез­ни. Воз­мож­но, вы и сами ко­гда-то так де­ла­ли. Но при­хо­ди­ло ли вам в го­ло­ву по­зво­нить и со­об­щить, что вы здо­ро­вы?

При­мер­но так. Вы по­зво­ни­те шефу и ска­же­те: «По­слу­шай­те, я был бо­лен все то вре­мя, ко­гда ра­бо­тал здесь, но се­го­дня я здо­ров и боль­ше не по­яв­люсь на ра­бо­те».

«Even Cowgirls Get the Blues»¹⁹

Ко­гда го­во­рят, что толь­ко «боль­ной» мо­жет ра­бо­тать на ту или иную ор­га­ни­за­цию, то име­ют в виду не фи­зио­ло­ги­че­ское не­до­мо­га­ние. Под­ра­зу­ме­ва­ет­ся, что ра­бо­та в та­ком ме­сте по­тре­бу­ет от­ка­за от опре­де­лен­ных пра­вил, поз­во­ляю­щих за­щи­тить свою пси­хи­ку. Наи­бо­лее важ­ное из та­ких пра­вил связа­но с за­бо­той о себе и сво­их ин­те­ре­сах. Си­ту­а­ция, тре­бу­ющая от­ка­за от это­го пра­ви­ла, «не­здо­ро­ва» сама по себе.