Человеческий фактор — страница 4 из 53

ди­на­ми­ке его раз­ви­тия, за ис­клю­че­ни­ем, ра­зу­ме­ет­ся, слу­ча­ев, ко­гда вы управ­ляе­те про­ек­том уже пре­рван­ным или на­хо­дя­щим­ся на гра­ни от­ме­ны. Но по­че­му-то цен­ность людей для но­во­го про­ек­та мы вы­чис­ляем ис­хо­дя из их ста­биль­ных по­ка­за­те­лей: сколь­ко кода они мо­гут на­пи­сать или сколь­ко мо­гут за­до­ку­мен­ти­ро­вать. И слиш­ком мало вни­ма­ния уде­ляем тому, ка­кой имен­но ка­че­ствен­ный вклад каж­дый из них мо­жет вне­сти в раз­ви­тие пред­при­ятия.

Не­сколь­ко лет на­зад я вел курс про­ек­ти­ро­ва­ния в од­ной фир­ме, и один из ме­не­дже­ров выс­ше­го зве­на бук­валь­но пре­сле­до­вал меня прось­бой оце­нить не­ко­то­рых слу­ша­те­лей (со­труд­ни­ков его про­ек­та). Осо­бен­но его ин­те­ре­со­ва­ла одна жен­щи­на. Его со­мне­ния вы­ра­жа­лись так: «Не со­всем по­ни­маю, ка­кая поль­за от нее про­ек­ту – она не ге­ни­аль­ный раз­ра­бот­чик, не очень раз­би­ра­ет­ся в те­сти­ро­ва­нии, да и во­об­ще в чем-либо еще». Не­боль­шое рас­сле­до­ва­ние вы­яви­ло любо­пыт­ный факт: за две­на­дцать лет ра­бо­ты в ком­па­нии эта жен­щи­на участ­во­ва­ла ис­клю­чи­тель­но в про­ек­тах, за­кон­чив­ших­ся ги­гант­ским успе­хом. Ее вклад был не­оче­ви­ден, но про­ект с ее уча­сти­ем не­из­мен­но был удач­ным. По­на­блюдав за ней на за­няти­ях с не­де­лю и пе­ре­го­во­рив с ее кол­ле­га­ми, я при­шел к вы­во­ду, что эта жен­щи­на – ве­ли­ко­леп­ный ка­та­ли­за­тор. В ее при­сут­ствии ко­ман­да на­чи­на­ла ра­бо­тать лег­ко. Она по­мо­га­ла людям об­щать­ся и ла­дить. Про­ек­ты с ее уча­сти­ем не были скуч­ны­ми. По­пы­тав­шись до­не­сти эту мысль до ру­ко­во­ди­те­ля, я по­тер­пел не­уда­чу. Он по­про­сту не счи­тал ка­та­ли­за­тор жиз­нен­но не­об­хо­ди­мым для про­ек­та.

Т. Д.

Ка­та­ли­за­тор ва­жен, по­то­му что про­ект по­сто­ян­но на­хо­дит­ся в дви­же­нии. Че­ло­век, спо­соб­ный за­ста­вить про­ект ше­ве­лить­ся, сто­ит двух, про­сто вы­пол­няю­щих ра­бо­ту.

У нас есть время только выполнить работу, но не думать о ней

Если на вас ле­жит от­вет­ствен­ность за вы­пол­не­ние за­да­ния, ка­кую долю вре­ме­ни сле­ду­ет по­тра­тить не­по­сред­ствен­но на вы­пол­не­ние? Не сто про­цен­тов. Не­об­хо­ди­мо пре­ду­смот­реть вре­мя на моз­го­вые штур­мы, на изу­че­ние но­вых под­хо­дов, на по­иск эко­но­мич­ных ре­ше­ний, на чте­ние, под­го­тов­ку, да и про­сто без­де­лье.

Вспо­ми­ная годы, ко­гда мы сами ру­ко­во­ди­ли про­ек­та­ми, мы при­шли к за­клю­че­нию, что под­хо­ди­ли к это­му во­про­су не­пра­виль­но. Слиш­ком мно­го вре­ме­ни тра­ти­ли на по­пыт­ки по­лу­чить ре­зуль­тат и не­до­ста­точ­но на клю­че­вой во­прос: а нуж­ны ли во­об­ще эти ре­зуль­та­ты? Прин­цип ста­би­ли­зи­ро­ван­ных чиз­бур­ге­ров даже рядом не ва­лял­ся с иде­ей о раз­мыш­ле­ни­ях на ра­бо­те. Един­ствен­ная его цель – по мак­си­му­му све­сти все уси­лия к дей­ствию. Если надо как-то объ­яс­нить не­до­ста­ток вре­ме­ни на раз­мыш­ле­ния, то этим объ­яс­не­ни­ем все­гда ста­но­вят­ся сжа­тые сро­ки. Мож­но по­ду­мать, су­ще­ству­ет ра­бо­та, не под­вер­жен­ная дав­ле­нию сро­ков.

По­треб­ность в бо­лее взве­шен­ном под­хо­де воз­рас­та­ет по мере того, как рас­тут став­ки. Лишь ко­гда тре­бу­ют­ся по­ис­ти­не ти­та­ни­че­ские уси­лия, мы на­чи­на­ем по­сти­гать дру­гой ре­жим, в ко­то­ром боль­ше вре­ме­ни уде­ляет­ся раз­мыш­ле­ни­ям о ра­бо­те и мень­ше соб­ствен­но вы­пол­не­нию ра­бо­ты. Чем боль­ше тре­бу­ет­ся ге­ро­и­че­ских уси­лий, тем важ­нее, что­бы люди в ко­ман­де учи­лись вза­и­мо­дей­ство­вать эф­фек­тив­но и по­лу­чать от это­го удо­воль­ствие. Имен­но про­ект, сда­ча ко­то­ро­го за­пла­ни­ро­ва­на на не­ре­аль­ную фик­си­ро­ван­ную дату, бо­лее все­го ну­жда­ет­ся в ча­стых моз­го­вых штур­мах и даже в не­фор­маль­ной про­ект­ной ту­сов­ке или любом по­доб­ном ме­ро­при­ятии – во всем, что по­мо­га­ет объ­еди­нить от­дель­ных участ­ни­ков в эф­фек­тив­ное це­лое.

Но ведь все эти неж­но­сти со­вер­шен­но не­умест­ны. Каж­дый зна­ет и дей­ству­ет с по­ни­ма­ни­ем, ведь так? Не так. Мы столь сле­по стре­мим­ся к До­сти­же­нию Чего-Либо, Чего Угод­но, что тра­тим лишь скуд­ные пять про­цен­тов сво­е­го вре­ме­ни на де­ятель­ность, по­священ­ную пла­ни­ро­ва­нию, ис­сле­до­ва­нию но­вых ме­то­дов, обу­че­нию, чте­нию книг, про­гно­зи­ро­ва­нию, бю­джет­но­му пла­ни­ро­ва­нию, а так­же рас­пре­де­ле­нию кад­ров. (По­ка­за­тель в пять про­цен­тов по­лу­чен пу­тем ана­ли­за про­ек­тов по си­стем­ной раз­ра­бот­ке, но при­ме­ним, по­хо­же, бо­лее ши­ро­ко, воз­мож­но, к це­лой ка­те­го­рии ра­бот­ни­ков, си­дя­щих на окла­де.)

Ста­ти­сти­ка по чте­нию ли­те­ра­ту­ры обес­ку­ра­жи­ва­ет осо­бен­но силь­но: сред­ний раз­ра­бот­чик про­грамм­но­го обес­пе­че­ния, к при­ме­ру, не име­ет ни еди­ной кни­ги по пред­ме­ту соб­ствен­ной ра­бо­ты и не мо­жет по­хва­стать тем, что чи­тал та­кую кни­гу. Ужа­са­ю­щий факт для тех, кто обес­по­ко­ен ка­че­ством ра­бо­ты в от­ра­сли, а уж для тех, кто пи­шет кни­ги, как мы, со­вер­шен­но ка­та­стро­фи­че­ский.

3.

Вена ждет тебя

Не­сколь­ко лет на­зад мы с ру­ко­во­ди­те­лем круп­но­го про­ек­та из Юж­ной Ка­ли­фор­нии де­ли­лись бо­е­вым опы­том. Он стал пе­ре­чис­лять по­след­ствия, ко­то­рые про­ект и без­ум­ное ко­ли­че­ство по­тра­чен­ных на него ра­бо­чих ча­сов име­ли для его со­труд­ни­ков. Два раз­во­да мож­но было от­не­сти не­по­сред­ствен­но на счет сверх­уроч­ных, а сын од­но­го из со­труд­ни­ков по­пал в ка­кую-то не­хо­ро­шую ис­то­рию, связан­ную с нар­ко­ти­ка­ми, ве­ро­ят­но по­то­му, что его папа был слиш­ком за­нят в тот год и не мог уде­лять вре­мя сво­им ро­ди­тель­ским обязан­но­стям. И на­ко­нец, нерв­ный срыв ру­ко­во­ди­те­ля груп­пы те­сти­ро­ва­ния.

Пока он пе­ре­чис­лял все эти ужа­сы, я по­сте­пен­но осо­знал, что он про­сто хва­ста­ет – на свой стран­ный ма­нер. Надо ду­мать, если до­ба­вить еще один-два раз­во­да и са­мо­убий­ство, про­ект стал бы аб­со­лют­но успеш­ным, по край­ней мере, в его гла­зах.

Т.Д.

Не­смот­ря на все раз­го­во­ры в клю­че «надо ра­бо­тать с умом», су­ще­ству­ет рас­про­стра­нен­ное мне­ние, что ме­не­джмент на са­мом деле су­ще­ству­ет ис­клю­чи­тель­но для того, что­бы за­ста­вить людей ра­бо­тать ин­тен­сив­нее и боль­ше, в основ­ном за счет их лич­ной жиз­ни. Не смол­ка­ют гор­ны ру­ко­во­ди­те­лей, опо­ве­ща­ю­щие о сверх­уроч­ных ча­сах и о том, как уве­ли­чить про­дол­жи­тель­ность этих ча­сов.

Испанская теория управления

Ис­то­ри­ки уже дав­но вы­ве­ли аб­страк­ции раз­лич­ных си­стем цен­но­стей. Так, ис­пан­ская те­о­рия утвер­жда­ет, что цен­но­сти на Зем­ле име­ют не­кую ко­неч­ную фик­си­ро­ван­ную сто­и­мость, и путь к на­коп­ле­нию бо­гат­ства – узнать, как эф­фек­тив­нее все­го эту сто­и­мость из­вле­кать из при­род­ных ре­сур­сов или раб­ско­го че­ло­ве­че­ско­го тру­да. Ан­глий­ская же те­о­рия по­сту­ли­ру­ет, что цен­но­сти мож­но со­зда­вать и нуж­ны для это­го изоб­ре­та­тель­ность и тех­но­ло­гия. Ко­ро­че го­во­ря, ан­гли­ча­не про­вер­ну­ли про­мыш­лен­ную ре­во­лю­цию, пока ис­пан­цы кру­ти­ли свои ко­ле­са и пы­та­лись экс­плу­а­ти­ро­вать зем­лю и ин­дей­цев в Но­вом Све­те. Ис­пан­цы пе­ре­вез­ли не­имо­вер­ные объ­емы зо­ло­та че­рез оке­ан и по­лу­чи­ли в ре­зуль­та­те лишь гран­ди­оз­ную ин­фля­цию (огром­ные сум­мы зо­ло­том про­тив слиш­ком ма­ло­го ко­ли­че­ства по­лез­ных то­ва­ров).

Ис­пан­ская те­о­рия цен­но­стей жива и здо­ро­ва в со­зна­нии мно­гих ру­ко­во­ди­те­лей. Это ста­но­вит­ся ясно, как толь­ко они за­го­ва­ри­ва­ют о про­из­во­ди­тель­но­сти. Уве­ли­че­ние про­из­во­ди­тель­но­сти по идее озна­ча­ет уве­ли­че­ние объ­ема по­лез­ной ра­бо­ты, вы­пол­няе­мой за опре­де­лен­ный пе­ри­од вре­ме­ни, но слиш­ком ча­сто на прак­ти­ке вы­хо­дит, что это стрем­ле­ние по­лу­чить боль­ше за опла­чен­ный час ра­бо­ты. Раз­ни­ца ве­ли­ка. Ру­ко­во­ди­те­ли, сле­ду­ю­щие ис­пан­ской те­о­рии, меч­та­ют о до­сти­же­нии но­вых уров­ней про­из­во­ди­тель­но­сти по­сред­ством про­сто­го ме­ха­низ­ма не­опла­чен­ных сверх­уроч­ных. Они де­лят вы­пол­нен­ную в те­че­ние не­де­ли ра­бо­ту на со­рок ча­сов, а не на те во­семь­де­сят или де­вяно­сто, ко­то­рые в дей­стви­тель­но­сти за­тра­тил ра­бот­ник.

Это не со­всем про­из­во­ди­тель­ность (ско­рее, мо­шен­ни­че­ство), но та­ко­ва по­все­днев­ная де­ятель­ность мно­гих аме­ри­кан­ских ме­не­дже­ров. Кну­том и пря­ни­ком они за­став­ляют сво­их людей ра­бо­тать доль­ше. Они вну­ша­ют, на­сколь­ко важ­на дата вы­да­чи про­дук­та (хотя дата эта мо­жет быть со­вер­шен­но про­из­воль­ной, ко­нец све­та не на­сту­пит толь­ко из-за того, что про­ект на ме­сяц опоз­дал). Они за­став­ляют людей при­ни­мать без­на­деж­но жест­кие гра­фи­ки, за­став­ляют при­не­сти в жерт­ву все, что­бы уло­жить­ся в сро­ки, и де­ла­ют все воз­мож­ное, что­бы за­ста­вить людей ра­бо­тать доль­ше и усерд­нее.

Письмо из дома

Воз­мож­но, ваш пер­со­нал на ра­бо­те на­хо­дит­ся под воз­дей­стви­ем прин­ци­па «ра­бо­тай боль­ше и усерд­нее», од­на­ко дома че­ло­век на­хо­дит­ся во вла­сти со­всем иных мыс­лей. На­при­мер, та­ких: «Жизнь про­хо­дит. Не­сти­ра­ное бе­лье пе­ре­пол­няет шкаф, де­тей не­ко­му об­нять, су­пруг(а) на­чи­на­ет смот­реть на­ле­во. Ка­ру­сель жиз­ни со­вер­ша­ет лишь один обо­рот, и есть толь­ко один шанс до­бить­ся успе­ха. А ты тра­тишь свою жизнь на C++...»

But you know when the truth is told,

That you can get what you want or you can just get old.

You’re going to kick off before you even get halfway through.

When will you realize... Vienna waits for you?

Billy Joel «The Stranger»¹

(Но если со­всем уж no прав­де ска­зать,

Мо­жешь вы­играть приз или ста­рым ты стать,

И кон­цы ты от­дашь, пол­пу­ти не прой­дя,

Ко­гда ты пой­мешь, что ... Вена ждет тебя?)

Вена, ко­то­рая, по сло­вам Бил­ли Джо­эла, ждет тебя, – это по­след­няя оста­нов­ка на тво­ем жиз­нен­ном пути. Ко­гда ты ока­жешь­ся там, все бу­дет кон­че­но. Если вам ка­жет­ся, что участ­ни­ков про­ек­та ни­ко­гда не ин­те­ре­су­ют та­кие се­рьез­ные вещи, по­ду­май­те по­луч­ше. Ваши люди очень остро по­ни­ма­ют, что че­ло­ве­ку дана лишь одна ко­рот­кая жизнь, и они слиш­ком хо­ро­шо зна­ют, что в этой жиз­ни долж­но быть что-то по­важ­нее, чем их глу­пая ра­бо­та.