Человеческий фактор — страница 41 из 53

Что­бы эф­фект Го­тор­на по­мог и вам, сле­ду­ет при­ме­нять толь­ко не­стан­дарт­ные под­хо­ды. Су­ще­ству­ю­щие стан­дар­ты долж­ны быть крат­ки­ми и мяг­ки­ми. Об­щий объ­ем стан­дар­тов для ва­ших людей не дол­жен пре­вы­шать 10 стра­ниц. (Это не при­чу­ды; во мно­гих ор­га­ни­за­ци­ях, рас­про­щав­ших­ся с под­хо­дом «Ме­то­до­ло­гия – это За­кон», в ко­неч­ном ито­ге стан­дар­ты огра­ни­чи­ва­ют­ся де­сятью стра­ни­ца­ми.) Будь­те го­то­вы де­лать ис­клю­че­ния даже для пра­вил на этих 10 стра­ни­цах. И то­гда ваша сре­да раз­ра­бот­ки ста­нет со­об­раз­на взглядам зна­ме­ни­то­го муд­ре­ца биз­не­са Мао Цзе-Дуна:

Пусть рас­цве­та­ют сто цве­тов,

И пусть со­стяза­ют­ся сто школ мыс­ли.

Мао, ко­неч­но, лу­ка­вил, а вот мы го­во­рим все­рьез.

30

. Тан­цы с рис­ка­ми

Наша кни­га «Валь­си­руя с мед­ве­дями: управ­ле­ние рис­ка­ми в про­ек­тах по раз­ра­бот­ке про­грамм­но­го обес­пе­че­ния» об­ли­ча­ет две про­ти­во­по­лож­ные мо­де­ли по­ве­де­ния: при­нятие рис­ков без управ­ле­ния рис­ка­ми и укло­не­ние от рис­ков, ко­то­рое де­ла­ет не­воз­мож­ны­ми хоть сколь­ко-ни­будь ам­би­ци­оз­ные до­сти­же­ния. Се­го­дня нам все чаще встре­ча­ют­ся ор­га­ни­за­ции, умуд­ряю­щи­е­ся со­вер­шать сра­зу обе ошиб­ки. Они без­на­ка­зан­но сра­жа­ют­ся с од­ной раз­но­вид­но­стью рис­ков, в то же вре­мя из­бе­гая тех рис­ков, ко­то­рые мо­гут ука­зы­вать на воз­мож­ность зна­чи­мых пре­об­ра­зо­ва­ний.

Идея че­ло­ве­че­ско­го фак­то­ра, со­сто­ящая в том, что наши ко­рен­ные про­бле­мы, ве­ро­ят­нее все­го, име­ют при­ро­ду со­цио­ло­ги­че­скую, не­же­ли тех­но­ло­ги­че­скую, ни­где столь не умест­на, как в об­ла­сти рис­ков. Ме­ха­ни­ка управ­ле­ния рис­ка­ми хо­ро­шо изу­че­на; ко­гда та­кое управ­ле­ние не осу­ще­ствляет­ся, при­чи­на, ско­рее все­го, в по­ли­ти­ке и куль­ту­ре ор­га­ни­за­ции.

Не стоит бежать от рисков

Преж­де все­го сто­ит ска­зать, что риск в про­ек­те – по­зи­тив­ный фак­тор, ве­ро­ят­ный при­знак цен­но­сти про­ек­та. Про­ек­ты, об­ла­да­ю­щие ре­аль­ной цен­но­стью, но при этом бе­з­рис­ко­вые или по­чти бе­з­рис­ко­вые, все уже были ре­а­ли­зо­ва­ны дав­ным-дав­но. Все важ­ные про­ек­ты на се­го­дняш­ний день в обяза­тель­ном по­ряд­ке на­гру­же­ны рис­ка­ми.

Пред­ставь­те, что вас на­няли управ­лять про­ек­том Barnes & Noble по со­зда­нию про­грамм­но­го обес­пе­че­ния для элек­трон­ной кни­ги Nook. И вот что вам пред­сто­ит: ваш основ­ной кон­ку­рент, ком­па­ния Amazon, по­про­сту за­хва­ти­ла ры­нок; вы очень позд­но вклю­ча­е­тесь в игру; ваше устрой­ство не име­ет осо­бен­ных пре­иму­ществ (ис­поль­зу­ет­ся та же ба­зо­вая тех­но­ло­гия); вы толь­ко-толь­ко на­чи­на­е­те ве­сти с из­да­те­лями пе­ре­го­во­ры о при­об­ре­те­нии прав на элек­трон­ные пуб­ли­ка­ции; и вряд ли вам удаст­ся ко­гда-ни­будь до­гнать Amazon по чис­лу книг, ко­то­рые эта ком­па­ния пред­ла­га­ет сво­им по­ку­па­те­лям уже се­го­дня. Что ста­не­те де­лать?

Ис­то­рия гла­сит, что за­блуд­шие тем­ные души, дей­стви­тель­но ока­зав­ши­е­ся в этом по­ло­же­нии, по­шли на огром­ный риск. Они ре­ши­ли пред­ло­жить что-то, о чем кон­ку­рен­ты во­об­ще не по­ду­ма­ли: биб­лио­теч­ное за­им­ство­ва­ние элек­трон­ных пуб­ли­ка­ций. Од­на­ко за­ду­май­тесь, ка­кую ра­бо­ту тре­бо­ва­лось про­де­лать, что­бы эта схе­ма за­ра­бо­та­ла: про­ве­сти пе­ре­го­во­ры не толь­ко с из­да­те­лями, но так­же с биб­лио­те­ка­ми и ав­то­ра­ми; спро­ек­ти­ро­вать и ре­а­ли­зо­вать про­то­ко­лы сети за­им­ство­ва­ния; встро­ить в «чи­тал­ку» про­грамм­ное обес­пе­че­ние, бло­ки­ру­ющее до­ступ к ма­те­ри­а­лам по ис­те­че­нии пе­ри­о­да за­им­ство­ва­ния, а еще со­здать си­сте­му от­чис­ле­ний для ав­то­ров книг, ко­то­рые бе­рут­ся «по­чи­тать». Рис­ки, рис­ки, сплош­ные рис­ки. А по­ми­мо рис­ков на­ви­га­ции в не­ис­сле­до­ван­ных во­дах все­гда есть шанс, что ры­нок про­сто по­жмет пле­ча­ми. Кто зна­ет, на­сколь­ко бу­дет боль­шой спрос на за­им­ство­ва­ние книг?

В дан­ном слу­чае рис­ки оку­пи­лись. Не­обыч­ное устрой­ство Nook по­яви­лось в про­да­же, и ры­нок его при­нял.

По­ду­май­те, как вы­глядел бы ваш спи­сок рис­ков в этом про­ек­те. Мно­гие вещи мог­ли пой­ти не так в ходе со­зда­ния про­дук­та, и управ­ле­ние эти­ми рис­ка­ми ста­ло бы зна­чи­тель­ной со­став­ляющей ва­шей ра­бо­ты. Если вы со­ста­ви­ли (навскид­ку и по-бы­стро­му) пе­ре­чень та­ких рис­ков, го­то­вы по­спо­рить, вы упу­сти­ли один важ­ный пункт.

Риск, который почти всегда неуправляем

Риск, ко­то­рый мы склон­ны ис­клю­чать из управ­ле­ния рис­ка­ми, – это риск на­ше­го соб­ствен­но­го про­ва­ла. Если вы и до­ве­рен­ная ко­ман­да долж­ны вза­и­мо­дей­ство­вать с под­ряд­чи­ком, ко­то­рый на­хо­дит­ся на рас­сто­янии ты­сяч ки­ло­мет­ров и де­сяти ча­со­вых по­я­сов, при­чем в го­ро­де, о ко­то­ром вы ни­ко­гда не слы­ша­ли, ра­зу­ме­ет­ся, риск, что этот под­ряд­чик вас под­ве­дет, ока­жет­ся в на­ча­ле спис­ка рис­ков. Это оче­вид­но. А как быть с тем, что вы и ваша соб­ствен­ная ко­ман­да не смо­же­те вы­пол­нить по­став­лен­ные пе­ред вами цели? Ра­зу­ме­ет­ся, вы об этом бес­по­ко­и­тесь; и, быть мо­жет, вы даже про­сы­па­е­тесь но­чью в хо­лод­ном поту, ду­мая об этом. При­чи­на, по ко­то­рой это­го рис­ка, ве­ро­ят­но, нет в спис­ке, та­ко­ва: ко­гда люди тас­ка­ют за со­бой риск сво­е­го про­ва­ла, это вы­глядит как по­ра­жен­че­ство. В кон­це-то кон­цов, вам ведь до­ве­ри­ли до­сти­же­ние ре­зуль­та­та; это ваша роль и ваша от­вет­ствен­ность.

Что­бы по­нять, по­че­му опас­но ис­клю­чать этот един­ствен­ный риск из управ­ле­ния рис­ка­ми, сле­ду­ет рас­смот­реть ис­тин­ную при­чи­ну не­об­хо­ди­мо­сти управ­ле­ния рис­ка­ми. Управ­ле­ние рис­ка­ми во­все не слу­жит тому, что­бы рис­ки ис­че­за­ли, его на­зна­че­ние – в смяг­че­нии по­след­ствий рис­ко­ван­ных со­бы­тий, ко­гда они все же про­ис­хо­дят. И смяг­че­ние луч­ше пла­ни­ро­вать и го­то­вить за­ра­нее.

Пе­чаль­но из­вест­ная си­сте­ма управ­ле­ния ба­га­жом ден­вер­ско­го меж­ду­на­род­но­го аэро­пор­та мо­жет по­слу­жить хо­ро­шим при­ме­ром. Власть пре­дер­жа­щие ре­ши­ли, что свое­вре­мен­ная сда­ча си­сте­мы на­столь­ко важ­на, что опоз­да­ние рис­ком счи­тать не сле­ду­ет. Ка­кой же это риск, если мы про­сто не поз­во­лим это­му про­изой­ти. Так что по со­гла­ше­нию ру­ко­во­ди­те­лей этот риск про­сто от­ме­ли.

Управ­ляя этим рис­ком, они были бы вы­ну­жде­ны спла­ни­ро­вать руч­ной или по­лу­ав­то­ма­ти­че­ский ре­зерв­ный план пе­ре­ме­ще­ния ба­га­жа на слу­чай не­го­тов­но­сти си­сте­мы. Это не было сде­ла­но. По­это­му ко­гда сда­ча си­сте­мы за­дер­жа­лась, при­шлось за­дер­жать и от­кры­тие аэро­пор­та. Ка­пи­таль­ные за­тра­ты на бо­лее чем го­до­вую экс­плу­а­та­цию вто­ро­го не­функ­ци­о­наль­но­го аэро­пор­та в ко­неч­ном ито­ге ис­чис­лялись мил­ли­ар­да­ми.

Этот риск ма­те­ри­а­ли­зо­вал­ся, ко­гда си­сте­ма ока­за­лась не­до­ступ­на в день от­кры­тия, и было уже слиш­ком позд­но на­чи­нать пла­ни­ро­вать смяг­че­ние. С дру­гой сто­ро­ны, если бы меры были при­няты за­ра­нее, аэро­порт от­крыл­ся бы по-ста­рин­ке – с уча­сти­ем вре­мен­но­го пер­со­на­ла и не­боль­ших транс­пор­те­ров для ба­га­жа, и то­гда за­держ­ка сда­чи про­грамм­ной си­сте­мы све­лась бы к не­боль­шо­му разо­ча­ро­ва­нию. Вам, как и всем дру­гим людям, ни­ко­гда не при­шлось бы узнать о си­сте­ме управ­ле­ния ба­га­жом ден­вер­ско­го аэро­пор­та; о ней зна­ли бы толь­ко участ­ни­ки про­ек­та.

Впол­не ра­зум­но ис­клю­чать из управ­ле­ния рис­ки, ве­ро­ят­ность воз­ник­но­ве­ния ко­то­рых край­не мала. И не­ра­зум­но так по­сту­пать, то есть оста­вить без управ­ле­ния риск, если его по­след­ствия «слиш­ком ужас­ны, что­бы о них ду­мать».

Почему риск провала часто исключают из управления

Управ­ле­ние рис­ка­ми ча­сто под­ме­няет­ся «спор­тив­ным мыш­ле­ни­ем», ко­гда ис­ход пред­при­ятия опре­де­лен че­рез по­нятие вы­зо­ва. Люди от­ве­ча­ют на вы­зо­вы; они рады вы­зо­вам. Они про­во­дят ис­чер­пы­ва­ю­щие ис­сле­до­ва­ния, что­бы вы­сто­ять в не­бла­го­при­ят­ных усло­ви­ях. По­след­нее, что им нуж­но, – по­тра­тить вре­мя на пла­ни­ро­ва­ние и под­го­тов­ку к соб­ствен­но­му про­ва­лу. Вре­мя не ждет, осо­бен­но ко­гда вы­зов за­клю­ча­ет­ся в том, что­бы сде­лать что-то за ко­рот­кий срок. Чем боль­ше важ­ность гра­фи­ка сда­чи, тем мень­ше оста­ет­ся вре­ме­ни на пла­ни­ро­ва­ние смяг­че­ния рис­ков и тем мень­ше люди склон­ны этим за­ни­мать­ся.

Не­обяза­тель­но, что­бы все было так ужас­но. Если ру­ко­во­ди­тель и его ко­ман­да не со­би­ра­ют­ся управ­лять рис­ка­ми, пусть это де­ла­ет кто-то дру­гой. В та­кой си­ту­а­ции хо­ро­ший ру­ко­во­ди­тель су­ме­ет ска­зать: «Слу­шай­те, мы го­то­вы от­ве­тить на этот вы­зов, при­нять эти жут­кие сро­ки сда­чи, и мы сде­ла­ем все, что от нас за­ви­сит, что­бы вы­пол­нить про­ект в ука­зан­ных рам­ках. Но у нас не бу­дет вре­ме­ни управ­лять рис­ком не уло­жить­ся в срок, не­смот­ря на все при­ло­жен­ные нами уси­лия, по­это­му ну­жен кто-то, кто сде­ла­ет это для нас. Если мы не уви­дим, что на слу­чай за­держ­ки сда­чи сфор­му­ли­ро­ва­ны кон­крет­ные пла­ны, мы не смо­жем счи­тать этот про­ект вы­зо­вом; это бу­дет ско­рее глу­пая, край­не рис­ко­ван­ная за­тея для от­ча­ян­ных».

Ру­ко­во­ди­те­ли и ис­пол­ни­тель­ные лица сред­не­го уров­ня ча­сто об­ла­да­ют на­вы­ком, поз­во­ляю­щим счи­тать же­ла­е­мый ре­зуль­тат вы­зо­вом. Они по­зи­ци­о­ни­ру­ют вы­зов как не­что, что ста­нет до­ка­за­тель­ством пре­вос­ход­ства. Од­на­ко во мно­гих слу­ча­ях их дей­стви­тель­ная цель со­сто­ит не в том, что­бы воз­не­сти ко­ман­ду на вер­ши­ны пре­вос­ход­ства, но в том, что­бы за­ста­вить участ­ни­ков ко­ман­ды до­де­лать про­ект за­де­ше­во. Из­вра­щен­ная ло­ги­ка: чем мень­ше вы­го­ды от ре­а­ли­за­ции про­ек­та, тем важ­нее сдать его с ми­ни­маль­ны­ми за­тра­та­ми. Не­уди­ви­тель­но, что де­ше­вая ре­а­ли­за­ция как сред­ство за­мас­ки­ро­вать от­вра­ти­тель­но низ­кую вы­го­ду – не осо­бен­но удач­ная мо­ти­ва­ция, по­это­му ру­ко­во­ди­те­ли в по­доб­ных си­ту­а­ци­ях мо­гут го­во­рить что-то вро­де: «Это на­столь­ко важ­ная ра­бо­та, что мы долж­ны за­кон­чить ее к пер­во­му ян­ва­ря». На са­мом деле они име­ют в виду: «Эта ра­бо­та на­столь­ко