Человеческий фактор — страница 7 из 53

На са­мом деле идею связи ка­че­ства и про­из­во­ди­тель­но­сти сле­ду­ет пред­ста­вить не­мно­го ины­ми сло­ва­ми:

Ка­че­ство не сто­ит ни­че­го, но толь­ко для тех, кто го­тов до­ро­го за него за­пла­тить.

Ор­га­ни­за­ция, го­то­вая за­пла­тить за ка­че­ство ноль дол­ла­ров и ноль цен­тов, по­лу­чит то, за что за­пла­ти­ла. Пра­ви­ло «Ка­че­ство? Если успе­ем!» га­ран­ти­ру­ет от­сут­ствие всяко­го ка­че­ства в про­дук­те.

При­ме­ром ор­га­ни­за­ции, по­жи­на­ющей обиль­ный уро­жай про­из­во­ди­тель­но­сти за счет вы­со­ких ав­тор­ских стан­дар­тов ка­че­ства, дол­го слу­жи­ла Hewlett-Packard. С пер­во­го дня су­ще­ство­ва­ния эта ком­па­ния воз­во­ди­ла ка­че­ство в ранг куль­та. В та­кой сре­де обыч­но не услы­шишь ар­гу­мент, что для со­зда­ния бо­лее ка­че­ствен­но­го про­дук­та по­тре­бу­ет­ся боль­ше вре­ме­ни или де­нег. В ре­зуль­та­те раз­ра­бот­чи­ки осо­зна­ют, что ка­че­ство со­зда­ва­е­мых ими про­дук­тов пре­вос­хо­дит по­треб­но­сти рын­ка. Воз­мож­ность ру­ко­вод­ство­вать­ся соб­ствен­ны­ми кри­те­ри­ями дает им боль­шее удо­вле­тво­ре­ние от ра­бо­ты, а ком­па­нии – один из са­мых низ­ких по­ка­за­те­лей те­ку­че­сти кад­ров в от­ра­сли.

Право вето

В от­дель­ных япон­ских ком­па­ни­ях, в част­но­сти Hitachi Software и не­ко­то­рых под­раз­де­ле­ни­ях Fujitsu, ко­ман­да про­ек­та име­ет пра­во на­ла­гать вето на сда­чу про­дук­та, если по мне­нию ко­ман­ды этот про­дукт не го­тов. Не име­ет зна­че­ния, го­тов ли кли­ент при­нять низ­ко­ка­че­ствен­ный про­дукт; ко­ман­да мо­жет на­сто­ять на том, что­бы сда­ча про­дук­та была от­ло­же­на до тех пор, пока он не бу­дет удо­вле­тво­рять соб­ствен­ным стан­дар­там раз­ра­бот­чи­ков. Ра­зу­ме­ет­ся, ру­ко­во­ди­те­ли про­ек­тов там на­хо­дят­ся под тем же дав­ле­ни­ем, что и у нас: от них тре­бу­ют ре­зуль­та­тов не­мед­лен­но – по­ка­жи­те нам хоть что-ни­будь прямо сей­час. Од­на­ко куль­ту­ра ка­че­ства в до­ста­точ­ной сте­пе­ни рас­про­стра­не­на, так что эти япон­ские ру­ко­во­ди­те­ли по­ни­ма­ют, на­сколь­ко не­пра­виль­но скло­нять со­труд­ни­ков к ком­про­мис­сам в об­ла­сти ка­че­ства.

Смо­же­те ли вы на­де­лить сво­их людей пра­вом вето? Да, нер­вы по­тре­бу­ют­ся сталь­ные, по край­ней мере, по­на­ча­лу. Глав­ной ва­шей за­бо­той ста­нет за­кон Пар­кин­со­на, спо­соб­ный за­ра­бо­тать про­тив вас. Эта тема на­столь­ко важ­на, что мы по­святи­ли ей це­лую гла­ву.

5

. Еще раз о за­ко­не Пар­кин­со­на

В 1954 году ан­гли­ча­нин Си­рил Пар­кин­сон вы­ра­зил мне­ние, что ра­бо­та рас­тет, за­пол­няя любое от­ве­ден­ное под нее вре­мя. Сей­час это мне­ние из­вест­но как за­кон Пар­кин­со­на.

Если не знать, что весь­ма не­мно­гие ру­ко­во­ди­те­ли про­хо­дят обу­че­ние ме­не­джмен­ту, мож­но по­ду­мать, что су­ще­ству­ет спец­шко­ла, в ко­то­рой они по­се­ща­ют ин­тен­сив­ный курс по за­ко­ну Пар­кин­со­на и его ва­ри­а­ци­ям. Даже ру­ко­во­ди­те­ли, не зна­ю­щие во­об­ще ни­че­го о ме­не­джмен­те, цеп­ляют­ся за эту ак­си­о­ма­ти­че­скую ис­ти­ну – за­кон Пар­кин­со­на, ру­ко­во­дящую людь­ми и их от­но­ше­ни­ем к ра­бо­те. Он дает им край­нюю убе­жден­ность в том, что един­ствен­ный спо­соб до­бить­ся вы­пол­не­ния ра­бо­ты – это уста­но­вить не­воз­мож­но оп­ти­ми­сти­че­ские сро­ки ее сда­чи.

Закон Паркинсона и закон Ньютона

В за­ко­не Пар­кин­со­на во­все нет ни­че­го ак­си­о­ма­тич­но­го. Это даже не за­кон в том смыс­ле, в ка­ком яв­ляет­ся им за­кон Ньюто­на. Ньютон был уче­ным, он ис­сле­до­вал гра­ви­та­ци­он­ный эф­фект, сле­дуя стро­жай­ше­му на­уч­но­му ме­то­ду. Его те­о­рия была при­нята лишь по­сле тща­тель­ных про­ве­рок и экс­пе­ри­мен­тов. За­кон Ньюто­на вы­дер­жал ис­пы­та­ние сто­ле­ти­ями ис­сле­до­ва­ний.

Пар­кин­сон уче­ным не был. Он не со­би­рал дан­ные и, ве­ро­ят­но, даже не по­ни­мал пра­вил ста­ти­сти­че­ских за­клю­че­ний. Пар­кин­сон был юмо­ри­стом. Его «за­кон» по­лу­чил та­кое рас­про­стра­не­ние не по­то­му, что он со­от­вет­ство­вал дей­стви­тель­но­сти. Про­сто шут­ка была за­бав­ная.

Ра­зу­ме­ет­ся, за­кон Пар­кин­со­на ка­жет­ся нам за­бав­ным, по­сколь­ку в нем есть ча­стич­ка ис­ти­ны. Пар­кин­сон при­во­дит при­ме­ры дей­ствия сво­е­го за­ко­на в рам­ках вы­мыш­лен­ной пра­ви­тель­ствен­ной бюро­кра­ти­че­ской ма­ши­ны, про­об­ра­зом ко­то­рой, по мне­нию не­ко­то­рых, яв­ляет­ся Бри­тан­ская по­что­вая служ­ба. Бюро­кра­тия под­вер­же­на та­ким про­бле­мам, по­то­му что ее со­труд­ни­ки по­чти не по­лу­ча­ют удо­вле­тво­ре­ния не­по­сред­ствен­но от ра­бо­чих за­дач. Но вы-то, ве­ро­ят­но, не со­сто­и­те в бюро­кра­тии. А если и со­сто­и­те, то изо всех сил ста­ра­е­тесь устро­ить так, что­бы ва­ших людей ее воз­дей­ствие не за­тра­ги­ва­ло, по­то­му что в про­тив­ном слу­чае они ни­ко­гда ни­че­го не сде­ла­ют. В ре­зуль­та­те ваши люди име­ют воз­мож­ность по­лу­чать от ра­бо­ты удо­вле­тво­ре­ние. Из это­го сле­ду­ет про­стая ис­ти­на, ко­то­рую име­ет смысл озву­чить:

За­кон Пар­кин­со­на на­вер­няка не­при­ме­ним к ва­шим людям.

Их жизнь слиш­ком ко­рот­ка, что­бы они ста­ли слиш­ком силь­но от­лы­ни­вать от ра­бо­ты. Раз им нра­вит­ся ра­бо­та, они не склон­ны рас­тяги­вать ее до бес­ко­неч­но­сти, по­сколь­ку это лишь от­сро­чит удо­вле­тво­ре­ние, ради ко­то­ро­го все они ста­ра­ют­ся. Они не мень­ше ва­ше­го же­ла­ют вы­пол­нить ра­бо­ту, но толь­ко с тем усло­ви­ем, что им не при­дет­ся на­ру­шать соб­ствен­ные стан­дар­ты ка­че­ства.

А нашего Ивана вы видели?!

Каж­дый ру­ко­во­ди­тель хотя бы раз в жиз­ни вы­ну­жден иметь дело с со­труд­ни­ком, ко­то­рый из­бе­га­ет ра­бо­ты, или же не име­ет стан­дар­та ка­че­ства, или про­сто не мо­жет сде­лать ра­бо­ту. Раз­ве это не под­твер­жда­ет за­кон Пар­кин­со­на?

В здо­ро­вой ра­бо­чей об­ста­нов­ке при­чи­на­ми стаг­на­ции для не­ко­то­рых людей ста­но­вят­ся не­до­ста­ток ком­пе­тен­ции, не­хват­ка уве­рен­но­сти, а так­же не­опре­де­лен­ность цели про­ек­та и от­сут­ствие ин­те­гра­ции с ко­ман­дой. Ни в од­ном из этих слу­ча­ев вре­мен­ное дав­ле­ние по­мочь не спо­соб­но. Ска­жем, ко­гда со­труд­ник вяло ра­бо­та­ет и ка­жет­ся, что он не за­ду­мы­ва­ет­ся о ка­че­стве сво­их ре­зуль­та­тов, это вер­ный при­знак того, что бед­ня­га по­дав­лен слож­но­стью ра­бо­ты. Ему не нуж­но бо­лее силь­ное дав­ле­ние. Ему нуж­на сме­на де­ятель­но­сти – воз­мож­но, про­сто пе­ре­вод в дру­гую ком­па­нию.

Даже в тех ред­ких слу­ча­ях, ко­гда дав­ле­ние на че­ло­ве­ка оста­ет­ся един­ствен­ным ва­ри­ан­том, ру­ко­во­ди­тель дол­жен это дав­ле­ние ока­зы­вать по­след­ним. Эф­фект го­раз­до силь­нее, ко­гда дав­ле­ние ис­хо­дит от ко­ман­ды.

Нам встре­ча­лись слу­чаи од­но­род­ных ко­манд, где ру­ко­во­ди­те­лям при­шлось бы за­ни­мать оче­редь, что­бы по­кри­чать на един­ствен­но­го че­ло­ве­ка, ко­то­рый не ста­ра­ет­ся вме­сте со все­ми.

В по­сле­ду­ю­щих гла­вах мы еще не раз вер­нем­ся к ко­ман­дам и ра­зум­но­му их фор­ми­ро­ва­нию. А пока речь не о том, что дей­ству­ет. Речь о том, что не дей­ству­ет: не дей­ству­ет от­но­ше­ние к со­труд­ни­кам, осно­ван­ное на за­ко­не Пар­кин­со­на. Оно спо­соб­но лишь уни­зить и ли­шить мо­ти­ва­ции.

Университет Нового Южного Уэльса: некоторые данные

Ко­неч­но же, вли­яние за­ко­на Пар­кин­со­на на умы не ис­чез­нет лишь по­то­му, что мы к это­му при­зы­ва­ем. А вот до­сто­вер­ные дан­ные, до­ка­зы­ва­ю­щие, что за­кон Пар­кин­со­на не при­ме­ним к боль­шин­ству ра­бот­ни­ков, по­мо­гли бы пе­ре­убе­дить ру­ко­во­ди­те­лей. (За­бу­дем на се­кун­ду, что Пар­кин­сон не при­вел во­об­ще ни­ка­ких дан­ных в под­твер­жде­ние сво­е­го за­ко­на, а лишь пе­ре­же­вы­вал его на про­тяже­нии не­сколь­ких со­тен стра­ниц.)

В 80-е и 90-е годы про­шло­го века два ува­жа­е­мых ис­сле­до­ва­те­ля Уни­вер­си­те­та Но­во­го Юж­но­го Уэль­са (Ав­стра­лия), Майкл Ло­уренс (Michael Lawrence) и Росс Джеф­фри (Ross Jeffery), еже­год­но про­во­ди­ли об­зор про­ек­тов. Они оце­ни­ва­ли дей­ству­ю­щие про­ек­ты в от­ра­сли, сле­дуя об­ще­му стан­дар­ту сбо­ра дан­ных. Каж­дый год они со­сре­до­та­чи­ва­ют вни­ма­ние на но­вом ас­пек­те про­ект­ной ра­бо­ты. В об­зо­ре 1985 года со­дер­жа­лись дан­ные, от­ра­жа­ю­щие не­при­ме­ни­мость за­ко­на Пар­кин­со­на. Они не мо­гут слу­жить сви­де­тель­ством, пол­но­стью опро­вер­га­ю­щим за­кон, но их до­ста­точ­но, что­бы воз­ник­ли не­ко­то­рые со­мне­ния.

Ло­уренс и Джеф­фри по­ста­ви­ли за­да­чу опре­де­лить вли­яние на про­из­во­ди­тель­ность раз­лич­ных ме­то­дов оцен­ки. Они на­ме­ре­ва­лись до­ка­зать (или опро­верг­нуть) по­пу­ляр­ное ве­ро­ва­ние, что раз­ра­бот­чи­ки (в дан­ном слу­чае про­грам­ми­сты) ра­бо­та­ют ин­тен­сив­нее, если пы­та­ют­ся сле­до­вать соб­ствен­ным кри­те­ри­ям. Для каж­до­го из 103 изу­чен­ных про­ек­тов Ло­уренс и Джеф­фри вы­чис­ли­ли па­ра­мет­ры про­из­во­ди­тель­но­сти. За­тем они раз­де­ли­ли вы­бор­ку на под­груп­пы ис­хо­дя из того, ка­ким об­ра­зом были по­лу­че­ны ис­ход­ные оцен­ки. Не­ко­то­рые ре­зуль­та­ты пред­став­ле­ны в табл. 5.1.

Та­бли­ца 5.1. Про­из­во­ди­тель­ность как функ­ция оцен­ки слож­но­сти (ча­стич­ный ре­зуль­тат)

Оцен­ка слож­но­сти вы­пол­нялась

Сред­няя про­из­во­ди­тель­ность

Чис­ло про­ек­тов

Про­грам­ми­стом

8,0

19

На­чаль­ни­ком

6,6

23

Про­грам­ми­стом и на­чаль­ни­ком

7,8

16

Пока что ре­зуль­та­ты под­твер­жда­ют по­пу­ляр­ное мне­ние: про­грам­ми­сты, по­хо­же, чуть бо­лее про­дук­тив­ны, ко­гда мо­гут оце­ни­вать не­об­хо­ди­мое вре­мя са­мо­сто­ятель­но, в от­ли­чие от слу­ча­ев, ко­гда оцен­ку вы­пол­няет ру­ко­во­ди­тель, не со­ве­ту­ясь с ними. Ко­гда же ру­ко­во­ди­тель со­ве­ту­ет­ся с раз­ра­бот­чи­ком, ре­зуль­тат, как пра­ви­ло, по­лу­ча­ет­ся про­ме­жу­точ­ный.

Для 21 про­ек­та из чис­ла изу­чен­ных в тот год оцен­ки вы­пол­нялись тре­тьей сто­ро­ной – как пра­ви­ло, си­стем­ным ана­ли­ти­ком. Раз­ра­бот­чи­ки в этих про­ек­тах по­ка­за­ли бо­лее вы­со­кую про­из­во­ди­тель­ность, чем раз­ра­бот­чи­ки в про­ек­тах, где оцен­ка вре­ме­ни про­во­ди­лась раз­ра­бот­чи­ка­ми и/или ру­ко­во­ди­те­лями (табл. 5.2).