Коллектив - живой организм. Он родился, живет, когда-то достигает расцвета и (если он выполнил свою задачу) от чей-то руки должен прекратить существование. Та же проблема кнопки. Трудно решиться списать на слом хорошо работающее оборудование, как морально устаревшее; труднее закрыть отдел, лабораторию, цех; совсем трудно - институт или завод. Но они не могут жить вечно. Первые реорганизации - это и новые соки и новые силы, а затем - не более, чем инъекция морфия.
О том, как быть начальником
Легче держать вожжи, чем бразды правления.
Козьма Прутков
В зале Дворца конгрессов в Риме, где проходила конференция, раздался смех. Докладчик рассказал анекдот про начальника, который гладил новую электронную вычислительную машину и говорил ей: "Ну что ж, будем управлять вместе". И эффективность управления увеличилась еще до того, как машину пустили в ход. Потом этот анекдот путешествовал по газетам и журналам и попал, наконец, в "Литературную газету"; только теперь это был уже не английский, а советский начальник.
Откуда берутся начальники, какими им быть, как их учат и как заставляют работать? - вот вопросы, естественно, волнующие всех подчиненных, в том числе и начальников, потому что они тоже имеют своих начальников.
Было время, когда говорили об искусстве руководителя. Талант - только "от бога". Знание, опыт - дело второе. Значит, если нашел в себе "искру божью", иди и руководи кем угодно и чем угодно.
Потом со словом "искусство" стало соседствовать и "наука". Мнение о руководителе изменилось: нельзя управлять кем угодно и чем угодно, нужно знать отраслевую специфику, нужно быть специалистом. И пошли инженеры командовать промышленностью, а ученые - наукой. Когда одного народного артиста спросили, может ли он быть министром, тот ответил: "Отчего же нет - я царей-королей играл и министра культуры наверняка сыграю". Конечно, это шутка, но повременим смеяться, а задумаемся: ведь начальнику-артисту и впрямь кое в чем захочется поиграть, а начальнику-ученому - поэкспериментировать. Тогда как нужно управлять.
Сейчас мы переживаем то время, когда "искусства" становится меньше, а все больше говорят о "науке управления".
Итак, все-таки: кто лучший руководитель? Тот, кто сочетает талант руководителя, широкий кругозор и знание, чем и как управлять.
Откуда же беруться руководители?
Рабочий, инженер, ученый могут быть виртуозами своего дела и при этом иметь право не быть начальниками. Если счетовод станет бухгалтером, затем главным бухгалтером, бухгалтером главка и, наконец, министерства, то вряд ли из него потом выйдет министр: слишком долго он специализировался.
Личность, прошедшая все ступени иерархической лестницы благодаря непрестанному труду, желанию достичь успеха и сильному честолюбию, становится анахронизмом, подобным алхимии. И даже сейчас, когда говорят о жизненном пути от слесаря до министра, то это не следует понимать буквально: рабочий закончил вечернюю школу, потом заочный институт, был бригадиром, мастером, начальником цеха, главным инженером, директором, начальником главка. Ступеней слишком много, а жизнь человеческая коротка. И на каждой ступени естественные препятствия: отсутствие вакансий, недоверие, собственные промахи. Поэтому человек делает скачки, получая общую подготовку, а потом крупными шагами идет по ступеням и специализируется.
Такой способ дискретного продвижения имеет свои недостатки: совершивший большой скачок вверх плохо знает, что делается на ступенях, которые он миновал. Трудно инженеру, который не был рабочим, но еще труднее директору завода, который не был ни рабочим, ни инженером. Для исправления этого недостатка прибегают к одноступенчатой или многоступенчатой стажировке. Особенно хорошо это организовано в геологии, где студенты все лето работают в геологических партиях: перешедшие на III курс - рабочими, на IV - коллекторами (техниками), на V - исполняют обязанности инженеров.
Известный государственный деятель прошлого С. Витте, окончив математический факультет Новороссийского университета, получил приглашение занять руководящий пост в управлении Одесской железной дороги, минуя касту Корпуса инженеров путей сообщения. Но для этого в течение полугода, занимая формально этот пост, он прошел основные ступени: был билетным кассиром, помощником и начальником станции, контролером и ревизором. К сожалению, такая многоступенчатая стажировка, как раньше, так и сейчас, большая редкость. А жаль.
В административном управлении происходит процесс "интеллигентизации": все больше постов занимают лица с высшим техническим или гуманитарным образованием; некоторые из них имеют ученые степени. Аспирантуры и докторантуры управления у нас практически нет, но развертывается всесоюзная кампания совершенствования кадров. Этим занимаются партийные органы, центры НОТ, специальные отраслевые курсы и институты, а также практически на каждом предприятии. Я говорил уже о "гуманитарном облагораживании" инженеров-администраторов, принудительном расширении их кругозора. Гуманитарии, в свою очередь, нуждаются в "оматемачивании" и лечении от "машинобоязни".
Скрепки, резинки, шариковые ручки перестают быть символами административного руководства. Их сменяют нормы времени, учет производства, логарифмические линейки и оргатехника.
В литературе последних лет много пишут о требованиях, предъявляемых к руководителю. Там и лидерство, интеллект, открытый, приветливый характер, мужество, уравновешенность, проницательность, искренность, справедливость, уверенность, ответственность, чувство юмора и очень многое другое.
Типичный руководитель в США: 44-летний мужчина, работающий в данной компании 12 лет и пять с половиной лет на данном посту. Один из путей, которым он занял свой пост, конкурс по методу "групповой дискуссии", в котором участвует 4-8 человек. Тема дискуссии формулируется заранее на 1-2 страницах, в соответствии с характером вакантной должности. Экспертам-судьям предлагается составить граф-диаграмму, отражающую связи между участниками в ходе дискуссии, частоту высказываний и их соответствие теме. По пятибалльной шкале анализируется роль участника (инициативная, стимулирующая, критическая, аналитическая). По трехбалльной шкале определяются качества: активность, самостоятельность, лидерство, самообладание, вклад в решение вопроса. Точность этой методики 80-90 процентов.
В "Курсе для высшего управленческого персонала", выпущенном у нас несколько лет назад, приводится следующий эпизод из американской практики. Одна из фирм открывала новый завод, на пост директора котоого претендовали два лица - назовем их просто Кэл и Гарри, личные друзья и оба - друзья президента фирмы. Все их данные совпадали как две капли воды, но завод один. Выбор все-таки сделали. Вспомнили, что когда оба они одинаково добросовестно выполняли ночную работу, планируя узловые моменты производства по дороге домой Кэл полушутя говорил: "Ну что ж, пропала еще одна возможность посмотреть, как играет наша команда", или: "Интересно, понравилась ли Алисе пьеса?" Гарри уходил с репликами другого рода: "Подождать тебя?", "Как насчет чашечки кофе, чтобы завершить это дело?" И назначение на пост с двойным окладом получил он. Через пять лет фирма открывала новый завод, но тогда уже наступал пенсионный возраст Кэла.
Руководитель, получивший пост и думающий, что сможет уделять этому 40 часов в неделю, пусть сразу уходит. Теоретически, может быть, это и правильно, но, как утверждают американские специалисты, способны на это несколько человек из миллиона. Труд руководителя и называется ненормированным потому, что совсем не требуется уделять работе что-нибудь 12 часов в день. А ровно столько, сколько нужно. Корни этого вопроса не только организационные, но информационные тоже.
Срубите растущее дерево, переверните его стволом вверх и представьте, что это иерархическая система административного управления. Главный ствол - директор, идущие от него стволы - заместители директора, ветви от них - начальники отделов, и так далее. Листочки - только подчиненные, причем листья на главном стволе - секретарь директора и другие его технические помощники. По стволу к листочкам движутся соки (прямая информационная связь) и от листочков к стволу (обратная связь). О роли обратной связи мы уже знаем. Близко расположенные ветви и листья - горизонтальная связь (здесь аналогия с деревом заканчивается): отношения между замами, начальниками отделов, и, наконец, между сотрудниками отдельных групп.
Иерархическое дерево растет по определенному закону. Вспомним, что коллектив - это не более тысячи сотрудников. Откуда берется тысяча? Во-первых, через каждые 4-5 этажей следует просвет, и единое государственное дерево можно рассматривать как систему деревьев: совет министров, аппараты министерств, предприятия. Если строится гигантский завод, то происходит адаптация в соответствии с этим законом: цехи начинают играть роль отдельных предприятий, и снова мы видим те же 4-5 этажей.
Где дверь?
Во-вторых, от каждой ветки отходят 5-7 веток поменьше. Говорят, эти цифры назвал еще Наполеон, но если покопаться хорошенько, то, может быть, кто-либо еще до него. Вы имеете двух подчиненных: вы еще не начальник и в принципе им не нужны. У вас двадцать непосредственных подчиненных - вы наверняка плохой начальник, даже если и талантливы, так как руководство будет чисто номинальным. Не следует забывать: человек - информационная система с определенной пропускной способностью, и можно следить за работой только пяти-семи помощников, чтобы вовремя поправлять их, взыскивать и поощрять.
Присмотритесь внимательно, и вы увидите, что эти ветви неодинаковы, одни толще и короче, другие тоньше и длиннее. Есть хорошее управленческое правило: "Породистые лошади - на длинном поводке", что означает: кого я больше люблю, ценю и доверяю, тому предоставляю больше инициативы и меньше уделяю внимания, и наоборот.
В идеальной иерархической системе каждое звено управления может непосредственно сноситься только с прямым руководителем (вверху) и прямыми подчиненными (внизу). Это смежная связь. Директор тогда знать никого не знает, кроме своих замов и технических помощников. Такая идеальная субординация более всего характерна для армии, где действует цемент дисциплины и где нельзя жаловаться на своего начальника, не поставив его предварительно об этом в известность.