Практически же каждый руководитель осуществляет двойную вертикальную связь - не только смежную, но и трансиерархическую, то есть минующую непосредственных начальников и подчиненных. Чем выше уровень иерархии, тем больше трансиерархических связей, тем напряженнее информационный режим, тем больше, образно говоря, директор разрывается на куски. Когда вы приходите в какое-нибудь учреждение и видите в приемной очередь у кабинета директора, а к его замам никто не хочет идти, знайте: здесь злоупотребляют трансиерархическими связями, или, как говорят управленцы, плохо делегируются полномочия.
Представьте себе следующую ситуацию. В ходе вашей служебной деятельности возник вопрос, которого никогда не было раньше ни у вас, ни у ваших предшественников. Кто его должен решать? Не зная этого, на всякий случай вы отправляетесь к своему начальнику. Как он прореагирует на это? Может быть, отправит вас назад, может быть, решит вопрос сам или же пойдет к своему начальнику.
Вопрос будет подниматься по иерархической лестнице. И все напряженнее будет наверху информационная атмосфера от подобных вопросов. Между тем это можно предотвратить: вписать в должностную инструкцию не только то, что должен делать работник, но и то, что он делать не должен. Тогда все новые вопросы будут решать те, у кого они возникают, и до тех пор, пока вышестоящие начальники не вздумают распространить на них свои прерогативы.
Итак, идеальный руководитель - широко распахивающий перед всеми свои двери, будучи уверенным, что никто без должных оснований не рискнет переступить порог его кабинета.
Изучая формы связи "руководитель - подчиненный", наука обращает внимание, насколько заинтересован весь коллектив в целях, которые ставятся перед ним, какие применяются меры материального и морального воздействия и есть ли реальная возможность перехода в другой коллектив. Стиль руководства проявляется в том, как замещаются штатные и вакантные должности, кто и как часто наказывается и поощряется, сидит на совещаниях и ездит в командировки, кого обслуживает секретариат: по возможности всех или только одного начальника.
Для подчиненного начальник - не только распорядитель, но и помощник, и опекун. Политика начальника не должна вступать в противоречие с политикой сверху и с инициативой снизу. Нужно уметь требовать без навязывания и помогать без навязчивости. И горе тому, кто служит лишь выразителем "чужих" интересов и проводником "чужих" идей.
Социальные психологи точно установили, что на постепенно возрастающее давление сверху коллектив сначала реагирует тем, что снижает свою эффективность, а затем повышает ее, но до определенного предела. После этого эффективность стремительно падает, отражая общую подавленность и начавшийся процесс деморализации, что очень может означать приближение моральной смерти.
Социальные психологи также отметили, что, когда две вышестоящие инстанции придерживаются одного стиля руководства, допускающего инициативу подчиненных, - производительность труда и удовлетворенность бывают обычно самыми высокими. Когда оба они применяют автократический стиль, производительность хотя и может быть большой, но удовлетворенность небольшая. И самое плохое, когда автократический стиль применяет только непосредственный начальник.
Наука проникает в практику, практиками становятся ученые, и в практических организациях создаются исследовательские подразделения. Как складываются отношения между ними и вышестоящими инстанциями? Бывает, что верхняя инстанция не очень разбирается в том, что делают и должны делать ученые, и тогда профессиональная мотивация последних с умелыми, пусть непонятными, формулировками и тщательным подбором аргументов одерживает победу при слабой встречной мотивации.
Большую роль в этих условиях играет руководитель, его авторитет, особенно если это крупный ученый и существует боязнь его перехода в другое ведомство. Тогда терпимость сверху будет служить надежным зонтиком для своенравного коллектива: в принципе он сможет заниматься тем, чем ему вздумается, что для него интересно. Но в иных случаях он может вообще ничего не делать, и наверху будут довольствоваться только маркой: "Вот у нас работает такое светило!" На конференции в Риме сетовали, что таким "светилом" нередко становится лауреат Нобелевской премии, которого стараются заманить к себе и университеты, и промышленные фирмы.
Но вернемся к исследовательскому подразделению в практической организации. Упрочившаяся связь науки и практики отнюдь не означает, что практика должна потребительски относиться к науке. Просто наука сейчас делается не только в лабораториях, но и в цехах. И наряду с решением практических задач ученый в промышленности должен заниматься хотя бы немного и теорией. Поэтому промышленным заказчикам следует помнить, что, когда они пользуются услугами исследовательских организаций, выполняющих для них договорные работы, они платят деньги не только за конкретные решения, но и за ненужную им теоретическую науку, делаемую "контрабандой", полуофициально и идущую в качестве принудительного ассортимента.
Этой интересной проблеме сегодняшнего дня посвящена книга польского профессора А. Матейко "Условия творческого труда", переведенная у нас.
Закончилось заседание, и мы сели на автобус, направившийся к центру Вечного города. На другом берегу Тибра автобус пересек белую черту перед собором Святого Петра - границу государства в государстве - и повернул направо к Дворцу пап. Раздвинулись алебарды швейцарских стрелков. Анфилады залов со старинными картинами, и папская свита, словно сошедшая с этих картин. Весь в белом Павел VI сел в своё кресло на возвышении, ему подвинули под ноги скамеечку с подушкой, секретарь развернул папку. Начался прием. Официальная часть - обмен приветствиями. Неофициальная часть, когда скамеечка была отодвинута в сторону, - знакомство с представителями национальных делегаций на конференции и обмен мнениями по проблемам информации, организации и управления.
В эпоху массовых коммуникаций и глобальной информации, взаимозависимости и сосуществования нельзя оказаться вне хода научно-технического прогресса. И в частности, нельзя не считаться с мнением кибернетики. Вот ведь гордилась католическая церковь своей, казалось бы, совершенной иерархической организацией, но и на эту структуру сильно повлияла современность. Понадобилось быстро менять облик католического священника, от которого больше стали требовать интеллигентности и образованности. Теперь без знания психологии, социологии, науки организации и управления далеко не уйдешь. И Ватиканская академия наук стала строже придерживаться фарватера современной науки.
Накануне отъезда так же, как в Намюре три года спустя, мы долго ходили по ночному Риму. Смотрели, на восходившую из-за живописных руин Форума луну искусно подсвечиваемый Колизей, не пощаженный ни временем, ни христианами. Пробирались по плотно заставленным автомашинами переулкам и искали словно забытый кем-то мотоцикл на углу - ориентир переулка с нашей гостиницей. Ходили и разговаривали о взаимоотношениях руководителя с социальным психологом.
Когда к руководителю приходит социальный психолог и предлагает узнать, что думают о нем подчиненные, то не всегда слышит в ответ: "Да, если это вас не затруднит. Буду вам премного благодарен". Чаще всего, после некоторой паузы - вкрадчивый голос и большой палец, указывающий через плечо:
- Видите ли, я прекрасно понимаю, что каждый из них имеет собственное мнение обо мне. Мало, скажу вам, они собираются в уголке и перемывают мне кости. Но ради бога, избавьте меня от этого. Зачем нарушать душевное равновесие?
Равновесие-то, может быть, и нет, но обратная связь, безусловно, нарушится.
Каждый в своем поведении использует обратную связь. Мы хотим быть оригинальными если не умом, то характером или одеждой. Оригинальных в коллективе любят. Но стараемся не превратить оригинальность в оригинальничание. Этого не прощают. А где пролегает граница? Этого мы не знаем, но интуитивно ходим посередине. Есть три категории людей, никак не попадающие на середину или не думающие о ней.
Первые - личности с несколько нарушенной психикой, которые, совершая поступки, не умеют их контролировать, то есть смотреть на себя со стороны. Вы хорошо знаете такого человека: он ловит вас за пуговицу и долго, нудно рассказывает о своих делах, совсем не подозревая, что это вам не интересно. Вы мысленно корчитесь под потоком бесполезной информации, хотели бы вырвать свою пуговицу, а прямо сказать стесняетесь.
Вторые - гениальные личности, которые уже в силу собственной гениальности не могут соизмерять свои поступки с поступками других. Мы недолюбливаем их за непохожесть, третируем за недостаток чувства коллективизма и в лучшем случае зовем "чудаками".
И наконец третьи - это сплошь и рядом руководители, особенно высоких рангов. Потому что не каждый из них умеет читать в глазах подчиненных все, что они о нем думают. А если умеет, то зачастую боится. Информационный барьер "страусового крыла": лучше знать меньше, но хорошее.
Позиция страуса
Методика, предлагаемая социальным психологом, не так уж сложна и не так уж опасна. Ведь речь идет не о том, что думает именно X или Y. Информация отражает мнение коллектива в целом. А с этим нельзя не считаться.
Социальный психолог раздает сотрудникам для заполнения анкету - как они относятся к своему руководителю. Чтобы обеспечить хорошую валидность, используется, так называемая полная принудительная анкета, на ее разработку потрачен не один месяц. В ней не только задаются вопросы, но и предлагаются на выбор возможные варианты ответов. В результате, корреспондент ничего не пишет, только подчеркивает и остается анонимным.
Считаете ли вы своего руководителя талантливым, просто способным, заурядным или хуже? Выберите одно из четырех значений. Обладает ли он достаточной глубиной знаний и широтой интересов? Хорошо и доступно говорит? Быстро ли принимает решения, часто ли делает и повторяет ошибки? Как относится к новому, особенно если раньше не видел и не слышал о нем? Насколько инициативен и поддерживает ли инициативу других? Кто он - оптимист, резонер, скептик, пессимист или, хуже того - циник. Как относится к подчиненным, о чем разговаривает с ними, чем интересуется и в чем помогает? Считаете ли вы своего начальника физически красивым и физически здоровым; говорите ли с гордостью знакомым, увидев его на улице: "Это мой шеф"? Его культура в отношении речи, одежды, поведения, чистоты, рабочей эстетики и неслужебных интересов?