гать вперед свои пешки. Не имея активного плана и не понимая, что единственным спасением для него было вырваться из этой позиции, Deep Blue несколько ходов продолжал бесцельно переставлять фигуры. Когда его горизонт поиска позволил ему обнаружить опасность, было уже слишком поздно, чтобы что-либо изменить. В итоге на 45-м ходу я одержал победу и впервые в матче вырвался вперед. Даже при проигрыше последней партии мне была гарантирована матчевая ничья.
Несмотря на усталость, в 6-й партии я был уверен в своих силах. Переиграв машину в 5-й партии, я считал, что изучил ее слабые стороны. Наверное, с моей стороны это было преувеличением, но после пяти партий я действительно знал гораздо больше, чем неделю назад, и все эти знания я собирался применить в последней партии. Мы повторили первые несколько ходов из моих первых двух партий белыми, пока Deep Blue не сделал новый ход. Отставая в счете, команда IBM решила во что бы то ни стало найти способ победить черными, но это было нелегко. Иногда за весь год я не проигрывал ни одной партии белыми, несмотря на мой агрессивный стиль, а здесь, чтобы выиграть матч и получить чек на $400 000, мне требовалась всего лишь ничья, поэтому я не собирался рисковать.
После совершенной мной перестановки ходов Deep Blue не смог продолжать игру по дебютной книге и начал действовать довольно слабо, получив пассивную позицию. Без помощи дебютной книги он не знал, как это знал бы гроссмейстер, что в определенных дебютах определенные фигуры должны встать на определенные поля, не важно, в какой последовательности. Именно такое обобщенное, основанное на аналогиях мышление мы, люди, используем все время. В его отсутствие Deep Blue, чтобы избежать неприятностей, пришлось всецело полагаться на поиск, но диапазон доступных ему вариантов все время сужался. Я продвинул вперед свою ферзевую пешку, заставив его отвести фигуры назад. Именно о такой игре я мечтал: закрытая, а не открытая; стратегическая, а не тактическая. Я почувствовал запах крови.
На 22-м ходу мне представилась заманчивая возможность отдать свою фигуру на съедение его королю, чтобы нанести победный удар. Но насколько я был уверен в этой жертве? На девяносто процентов, да. Возможно, даже на девяносто пять. Но в партии против Deep Blue мне требовалась стопроцентная уверенность. Впоследствии анализ показал, что это действительно был бы победный удар, но не факт, что затем я сыграл бы идеально. К тому же у меня не было причин рисковать, поскольку я уже добивал противника. Черные не имели никакой контригры, и мои пешки продолжали продвигаться вперед. Зрители в зале пришли в волнение, когда поняли, что происходит. Deep Blue задыхался, его слон и ладья находились в ловушке на первой линии и не могли сдвинуться с места. В конце концов черные фигуры оказались настолько связанными, что мне даже не пришлось идти на прорыв. Любой ход Deep Blue привел бы к крупным потерям материала и мату, поэтому его команда решила, что нет смысла оттягивать неизбежное, и объявила о сдаче партии.
Я выиграл матч со счетом 4:2, как и прогнозировал, но это оказалось гораздо сложнее, чем я думал. Я высоко оценил работу команды Deep Blue. Временами их компьютер демонстрировал такое качество игры, которое я считал недоступным для машины. Я адаптировал свою стратегию и довольно легко выиграл последние две партии, что, впрочем, сыграло негативную роль в нашем последующем матче-реванше с Deep Blue. В своей статье в журнале Time я подвел итог:
«Возможно, в этом состояло мое важнейшее преимущество: я мог обозначить приоритеты и скорректировать свою игру. Компьютер был не в состоянии сделать то же самое в отношении меня. Таким образом, несмотря на наличие определенных признаков интеллекта, это довольно странный интеллект, неэффективный и негибкий, что заставляет меня думать, что в моем распоряжении есть еще несколько лет».
На самом деле у меня было ровно 450 дней до матча-реванша, который завершился 11 мая 1997 года. Таким образом, я стал последним чемпионом мира, который выиграл матч у компьютера. Почему же это знаменательное событие не отмечено в календаре исторических дат?!
Несмотря на весьма скромную рекламу, наш первый матч с Deep Blue стал крупнейшим по тем временам интернет-событием. IBM пришлось выделить специальный суперкомпьютер наподобие того, на котором работал Deep Blue, чтобы справиться с нагрузкой на свой веб-сайт. В далеком 1996-м, когда большинство людей подключались к интернету по телефонным линиям через модем, это продемонстрировало, что потенциал новой коммуникационной сети очень велик и однажды она сможет конкурировать с телевидением и радио.
Вероятно, команда Deep Blue была не совсем довольна результатом матча, и особенно последней партией, хотя они заявляли, что полностью удовлетворены. В конце концов, их суперкомпьютер выиграл партию у чемпиона мира и заставил меня изрядно попотеть в первых четырех партиях. Но больше всего радовалась компания IBM. Врученный мне как победителю чек был мелочью по сравнению с тем, что шумиха вокруг матча сделала для ее курса акций и корпоративного имиджа. В одно мгновение старая, неповоротливая IBM превратилась в современную крутую компанию, которая идет в авангарде развития систем искусственного интеллекта и суперкомпьютеров, бьющихся за превосходство над человеческим разумом. По крайней мере так это выглядело со стороны, и фондовый рынок воспылал энтузиазмом.
В своей книге Монти Ньюборн пишет, что стоимость акций IBM выросла на $3310 млн чуть больше чем за неделю{65}, в то время как тот же показатель у остальных компаний, входящих в индекс Доу — Джонса, значительно снизился. Вместо денежного приза мне следовало бы попросить опцион на акции IBM! Название Deep Blue постоянно мелькало в СМИ, а вместе с ним и бренд IBM. Разумеется, это было хорошо и для меня, особенно в Америке, где чемпионы мира по шахматам не самые популярные личности. Моя филадельфийская победа над Deep Blue привлекла ко мне гораздо больше внимания СМИ, чем выигрыш у Ананда нью-йоркского матча за мировую корону. Оказалось, что быть защитником человечества куда почетнее, чем просто чемпионом мира.
Такая шумиха вокруг матча с Deep Blue гарантировала, что матч-реванш состоится. Оставалось решить — когда. Команда Deep Blue ни за что не согласилась бы на повторную встречу, не успев внести в машину значительные улучшения. Сколько времени займет подготовка новой версии, достаточно сильной для того, чтобы представлять собой настоящую угрозу? В процессе переговоров стало ясно одно: дело не в том, что команда Deep Blue хочет испытать свое усовершенствованное детище, и не в том, что Гарри Каспаров хочет положить в карман очередной призовой чек. Матч-реванш неизбежен потому, что IBM жаждет получить пальму первенства.
8. Реванш любой ценой
Кен Томпсон создал революционную шахматную машину Belle (микропроцессоры которой, кстати говоря, легли в основу Deep Blue), когда он работал в исследовательском центре Bell Laboratories в Нью-Джерси, на знаменитой «фабрике идей», известной своими прорывными инновациями в широком спектре областей, от солнечных батарей и лазеров до транзисторов и мобильных телефонов. Томпсон также стал одним из ведущих разработчиков вездесущей операционной системы Unix, лежащей в основе других операционных систем — Mac OS от компании Apple, Android от Google и Linux, на которых работают миллиарды устройств и серверов.
Как и в ранние годы агентства ARPA, Bell Labs придерживался в своей деятельности следующего принципа: вместо того чтобы начинать с разработки конкретного продукта, надо описать значимую проблему и затем изобрести технологию для ее решения. Я услышал об использовании такого же подхода в новом Инновационном центре General Electric рядом с Детройтом, куда меня пригласили в 2010 году провести семинар. Мне сказали, что задача центра — стимулировать мышление в духе «свободного полета мысли», которое вышло из моды после десятилетий отраслевой консолидации и поглощений. Во время моего семинара кто-то заметил, что сегодня гигантские компании часто считают, что даже если они не создают новаторские продукты или технологии, кто-то где-то обязательно это делает, и, когда появится что-то стоящее, новшество можно будет просто купить. Но если вы не занимаетесь инновациями, надеясь на других, то в конечном счете можете столкнуться с неприятностями.
На этом семинаре я процитировал Алана Перлиса, пионера в области информатики и первого лауреата премии Тьюринга (ученый получил награду в 1966-м по решению Ассоциации вычислительной техники). В своей знаменитой статье «Эпиграммы о программировании», опубликованной в 1982 году, Перлис написал, что «оптимизация препятствует эволюции». Это высказывание бросилось мне в глаза, поскольку на первый взгляд показалось противоречивым. Как может усовершенствование мешать эволюции? Разве сама эволюция не является непрерывным, постепенным улучшением?
Но эволюция — это не улучшение, а изменение. Как правило, от простого к сложному, но ключ — рост разнообразия, изменение природы вещей. Оптимизация может сделать компьютерный код быстрее, но не меняет его природы и не создает ничего нового. Перлис любил показывать «эволюционное древо» языков программирования и то, как один язык эволюционировал в другой в процессе адаптации к новым потребностям и новому аппаратному обеспечению. Он утверждал, что только амбициозные цели ведут к эволюции, поскольку они ставят перед нами новые задачи и рождают новые потребности, которые не могут быть удовлетворены только за счет оптимизации существующих методов и инструментов.
Это также вопрос «цены выбора». Если чрезмерно сосредоточиться на оптимизации, не создавая ничего нового, может наступить застой. Всегда проще вносить улучшения, чем изобретать что-то действительно новое, другое, но последнее гарантирует гораздо бóльшую отдачу во всех отношениях.
Эта максима Перлиса широко применима и за пределами программирования, хотя здесь тоже следует проявлять осторожность, чтобы не переусердствовать. Она сама эволюционировала в популярную присказку «оптимизация — враг инноваций», которая может увести нас на еще одну скользкую дорожку. Многие вещи, которые мы называем инновациями, представляют собой нечто лишь немногим большее, чем умелая аккумуляция множества мелких оптимизаций. Например, в первом iPhone довольно мало инновационных технологий, и он даже не был первым в своем роде. Знаменитый iPad также не пионер в мире планшетов и т. д. Но быть первым — и даже быть лучшим — вовсе не гарантия успеха. Способность соединить вместе правильные компоненты в правильное время решает очень многое, особенно в эпоху, когда маркетинговые бюджеты растут, а средства, выделяемые на НИОКР, сокращаются. Ни одно изобретение само по себе не является «прорывным» — ему нужно обеспечить «прорывное» использование.