Бизнес-модель будущего ясна
Рассказывая о бизнес-модели в банковском секторе, я много лет подряд опирался на книгу «Маркетинг ведущих компаний» Майкла Трейси и Фреда Уайерсемы[14]. В ней сказано, что все компании состоят из трех основных уровней: производство, обработка и розничная реализация. Авторы утверждают, что большинству удается хорошо работать только на одном из этих уровней, единицы умело действуют сразу на двух, не говоря уже о трех. Вероятно, Apple – одна из немногих компаний, преуспевших на всех трех, однако и у нее случаются неудачи (я имею в виду последние обновления iOS).
Некоторое время назад я развил эти идеи и понял, что в банке можно выделить фронт-офис, миддл-офис и бэк-офис. Эти «подразделения» полностью соответствуют уровням, которые авторы «Маркетинга ведущих компаний» именуют розничной реализацией, обработкой и производством, просто термины иные.
Вспомните схему, которая уже упоминалась при обсуждении бизнес-модели открытого банкинга.
Такая модель открытого банкинга полезна при рассмотрении любого проекта. Например, я много лет пропагандирую трансформацию бизнеса. Занимаясь подобными преобразованиями, нужно отобразить ключевые взаимодействия с клиентом и выстроить именно такой клиентоориентированный бизнес. Это структурированное видение организации как клиентоориентированной компании строится на «трех китах»: люди, бизнес-процессы и продукт. Недавно я осознал, что принцип создания бизнеса через структурное разделение персонала, бизнес-процессов и продукта вполне применим и к механизмам розничной реализации, обработки и производства, действующим в компании. Компания (и банк, в частности) зависит от людей, процессов и продукта, обслуживаемых, соответственно, во фронт-офисе, миддл-офисе и бэк-офисе.
Часто рассуждают о платформах, продуктах и взаимодействиях с пользователем. Опять же, это еще одна трактовка все тех же трех офисов: бэк-офиса, миддл-офиса и фронт-офиса. Бэк-офис занимается инновационными разработками продуктов и услуг, миддл-офис обеспечивает инфраструктуру платформы, объединяющей бэк- и фронт-офис (обрабатывает транзакции и взаимодействия), а фронт-офис решает задачи, касающиеся общения с клиентом и удобства взаимодействия. Неважно, как называть эту систему. Важно, как она работает.
Теперь основная работа переносится в миддл-офис, где осязаемое превращается в цифровое. Цифровые платформы, предоставляющие инфраструктуру на основе открытого исходного кода и обеспечивающие контакт между теми, кому это нужно, и теми, кто готов предложить им желаемое, – то поле, на котором действует P2P-компания. eBay, Zopa, Prosper, Uber и другие заняты посредничеством между фронт- и бэк-офисом – потребностями и решениями – в режиме реального времени. Именно такую «платформенную революцию» мы сейчас переживаем, и она серьезно меняет правила игры.
Горящая земля
Горящей землей для банка сегодня является устаревшая АБС. Следующий рисунок прекрасно иллюстрирует этот тезис.
Я пользовался этой схемой еще в период работы в NCR в 1997 году, продвигая концепцию многоканального интегратора. В то время зарождающийся интернет-банкинг обнажил проблему, для решения которой мы предлагали многоканальный интегратор. Проблема была такой: банки, предлагавшие услуги интернет-банкинга, не хотели открывать клиенту детали устаревших АБС[15], и многоканальный интегратор отлично их скрывал.
Иными словами, 20 лет назад мы знали, что АБС, внедренные 40 лет назад, уже вызывают проблемы. Еще через 20 лет эта проблема лишь усугубится. Двадцать лет спустя мы будем предлагать услуги все того же уровня, изо всех сил маскируя это старье.
Вот почему я убежден, что земля горит под ногами: с каждым годом все сильнее разгораются угли, затеплившиеся с появлением интернет-банкинга. Мобильный банкинг; цифровой охват; новые открытые платформы; блокчейн; облачные технологии и API; машинное обучение, приложения, аналитика и многое другое. Все эти открытые интернет-технологии теснят устаревшие решения (которые банки разрабатывали исключительно под себя), и чем дальше, тем острее будет проблема.
Еще пять-десять лет – и банк станет технологически несостоятелен на открытом рынке, суть которого – свободная конкуренция и стартапы. Стартапы сгладят те этапы, на которых банки пробуксовывают, и станут предлагать гибкие микросервисные решения, тогда как устаревшие АБС будут лишь тормозить банки. Все это напоминает медленную гибель, затухание.
Естественно, этого можно избежать, если начать меняться уже сегодня. Однако учтите, что программа рационализации данных и обновления АБС занимают около пяти лет, поэтому проблема обостряется день ото дня. Светлое будущее принадлежит тем, кто решится на перемены, но многие банки, которые продолжат работать по-старому, погибнут.
Что за толпы кобольщиков?
Я заинтересовался проблемой устаревших систем в устаревающих экономиках, прочитав статью[16] неподражаемой Анны Ирреры. Она сетует на состояние банковских систем в США, описывая, как там берут на работу программистов-ветеранов, просто чтобы оставаться на плаву. Сильнее всего в ее статье меня поразила диаграмма.
3 % банковских систем написано на языке COBOL
220 млрд строк кода на языке COBOL используется сегодня
80 % переводов между физическими лицами обрабатывается на языке COBOL
5 % финансовых операций, проводимых через терминалы, реализовано на языке COBOL
Вот такой COBOL.
По оценке финансовой консалтинговой компании Celent, не менее 75 % или свыше $200 млрд, затрачиваемых банками на IT-нужды, идет на поддержку устаревших систем. Королевский банк Шотландии (RBS), уплативший регулятору рекордный штраф за глобальный отказ своих систем в 2012 году, рассчитывал решить эти проблемы, заменив основной движок процессинга и потратив на это £750 млн. Однако СЕО банка Росс Макьюэн три года спустя признал, что предстоит еще большая работа по сокращению количества систем и приложений, эксплуатируемых в RBS, – их насчитывалось более 3000.
Комментируя схожую проблему, Андреа Орчел, глава международного инвестиционного отдела UBS, сказал: «Острая проблема большинства банков – они нетехнологичны… Технологии продолжают стремительно развиваться и становятся критично важными для банковского сектора, и банку приходится лавировать в пространстве, которое технологически очень сложно устроено, где не работают приемы, в которых банк наиболее компетентен». Правда? Я сам много раз это подчеркивал, но банками управляют банкиры, тогда как за управление в равной степени должны отвечать и инженеры – как это делается в финтех-компаниях.
Так или иначе, проблема с устаревшими АБС будет усугубляться, в конечном счете потому, что люди, занятые поддержкой устаревшего кода, постепенно вымрут (если закрыть глаза на прочие факторы). Этот феномен не нов. Еще в 2012 году журнал Computerworld провел опрос и выяснил, что 46 % IT-специалистов считают, что поле для программирования на COBOL (аббревиатура означает «универсальный язык, ориентированный на коммерческие задачи») сокращается, а 50 % отметили, что средний возраст специалиста по COBOL – 45 лет и старше.
Почему почти половина систем, функционирующих на основе мейнфреймов, написана на языке COBOL? Этот вопрос, в частности, задан на сайте Quora. Мне бы хотелось процитировать здесь все ответы, но по понятным причинам не получится. Я лишь подчеркну, что 50-летние вложения в безнадежно запутанный код COBOL сегодня становятся самой крупной проблемой для банков, открывающих доступ к своим структурам. Выживут банки, переходящие к использованию облачных корпоративных архитектур, данные в которых рационализируются и консолидируются на машинном интерфейсе. Вымрут те, кто полагает, что не пропадут со своими надежными и стабильными системами, написанными на COBOL.
Устаревшие системы нужны ретроградам
Проблема не только в устаревшей системе, но и в сотрудниках-ретроградах и клиентах-ретроградах. Такие сотрудники противятся переменам. Они знают, на чем заработать кусок хлеба, и никуда не хотят двигаться. Еще они присматриваются к новым технологиям и размышляют, как адаптировать их под существующие процессы. Например, банк выстроил огромный виртуальный филиал для работы через очки виртуальной реальности Oculus Rift. Да, банк может предоставить клиенту дополненную реальность. Но если в подлинной реальности человек даже не заглянет в этот банк, зачем ему посещать отделение в виртуальной?
Подобные унаследованные преграды, мешающие переменам, а также стереотипное мышление заставляют нас выводить породу самых быстрых лошадей, а не изобретать новый скоростной транспорт. Спросите старомодного клиента, чего он хочет. Ответы могут отличаться, но, скорее всего, будут упомянуты снижение комиссии, более высокие процентные ставки, желание ощущать «особое» отношение. Да, этим и занимаются все альтернативные банки, но клиента интересует не форма, а суть. Вот почему появляются банки, предлагающие инновационные приложения, удобные платежи и бесплатные счета, а клиенты все равно пользуются интернет-банкингом (потому что не доверяют мобильным приложениям), чеками (с ними проще, чем с наворотами PayPal) и сберегательными книжками (да, раньше все ими пользовались, я хочу видеть, сколько у меня на балансе).
Это может выглядеть смехотворным – но покажите мне хотя бы один крупный банк, полностью распрощавшийся с наследием прошлого. Если у банка были отделения, они так и остались (может быть, чуть в меньшем количестве); если банк пытался избавиться от чеков, то поднимался такой гвалт, что чековые книжки приходилось оставлять; а если клиентам предлагали отказаться от той или иной услуги (например, закрывали отделение), пресса чернила такой банк, как Лорда Волан-де-Морта из книг о Гарри Поттере. Инновации сами по себе не прославят банк, особенно если при их внедрении приходится сообщать клиенту, что ему придется отказаться от чего-то привычного. Потому и продолжают работать старомодные банки с сотрудниками-ретроградами, выискивающими клиентов-ретроградов.