Это еще одна причина, по которой никто не меняет устаревшие АБС. Разве банк потеряет клиентов, если ничего не будет менять в своем пятидесятилетнем ядре (и при этом не сможет эффективно конкурировать и противостоять киберугрозам)? Нет. Так зачем что-то менять? Если клиенту все равно, с какой системой он работает, а проблем с процессингом и эксплуатацией не возникает, зачем ломать то, что работает? Где веская причина, по которой нужно заменять АБС полувековой давности?
Кто-то таких причин не видит, поскольку замена АБС – сложная задача. Учтите, что та система, о которой мы сейчас говорим, вероятно, появились в середине 1970-х годов при обновлении АБС клиентских депозитных счетов; обновление потребовалось, чтобы адаптироваться к внедрению банкоматов. Это была пакетная модификация, система перфокарт, которая годами обновлялась и совершенствовалась. Ее возможности не ограничивались обслуживанием филиалов, поэтому она стала в режиме реального времени обеспечивать доступ к балансу в интернет-банкинге через интерфейсы промежуточного ПО. Таким образом, через 25 лет после внедрения эта АБС стала центральным элементом обновления балансовых данных по миллионам клиентских счетов, обросла сложной структурой интерфейсов и компонентов, благодаря чему выглядела весьма неплохо, пусть даже банку было известно, насколько она архаична. Она работала, а зачем ремонтировать то, что не сломалось?
Банк из года в год руководствуется такой логикой при стратегическом обзоре технологий – и неизменно приходит к одному и тому же выводу. Менять придется не только АБС, но и все, что с ними связано. АБС середины 1970-х годов «обросли» таким количеством надстроек, что любая модернизация означает полномасштабную замену всего и вся. Такая работа обойдется в миллиарды, и нет никаких причин ею заниматься, если система по-прежнему жизнеспособна. Проходит еще 10 лет, а эта аргументация все еще сильна. Да, поддерживать старую систему дорого, но продолжать ее эксплуатировать куда дешевле и не так рискованно, чем все менять.
К сожалению, такое не может длиться вечно. Технологический ландшафт стремительно меняется. АБС, где все возможности интегрированы в простой клиентский интерфейс, стыкующийся с интерфейсом базы данных, становятся все более затратными. Клиенты хотят приложений, партнеры хотят API, а конкуренты переходят от внутрикорпоративных закрытых структур на открытые платформы, где можно работать в облаке. В силу применения анализа данных и машинного обучения конкурировать приходится уже на уровне персонализированных предложений. Кроме того, конкуренты снижают издержки, избавляясь от старых АБС и переходя к современным интернет-архитектурам. Однако старая добрая АБС, загнанная в угол, по-прежнему работает, поэтому менять ее незачем, верно?
Думаю, именно здесь становится актуален мой основной аргумент о необходимости заменить АБС. Мы живем в интернет-эпоху открытых финансов, и наши бизнес-модели, архитектура и инфраструктура должны поспевать за временем. Мой ключевой месседж: впервые в истории новые технологии стали подтачивать АБС бэк-офиса.
Тем не менее некоторые банки по-прежнему будут упорствовать, что нет никакой срочности или острой нужды обновлять АБС полувековой давности. Однако рано или поздно регулятор принудит их модернизировать свои АБС, обязав обеспечить возможность подключения служб банковского надзора к системам банка в режиме реального времени через API, а также предоставить возможность подключения сторонних организаций к балансовым счетам клиентов. Во что это обойдется? По-видимому, эти банки потратятся сильнее, чем все остальные. Ничего страшного, затраты можно компенсировать комиссиями за овердрафт и по кредиту, но ведь старомодный клиент может это заметить. Только тогда подобные банки поймут, что пришло время менять устаревшие АБС, но теперь, когда приходится вскакивать в последний вагон, такая задача может оказаться непосильной.
Что же делать банкам-ретроградам? Во-первых, им нужно осознать, что проблема существует. Во-вторых, попытаться ее решить. В-третьих, понять, что для этого требуется реконструкция фундамента, а не просто косметический ремонт. Наконец, нужны воля, умение принимать трудные решения и сильное руководство, чтобы запустить процесс трансформации и преодолеть косность менеджеров среднего звена.
Я все время вспоминаю тезис, озвученный 20 лет назад Томом Питерсом. В своем выступлении он рассказал о бизнес-трансформациях в американской железнодорожной компании Union Pacific Railroad. Кто-то из команды сказал: «Организация вас либо дожмет, либо дождется вашего ухода». Это так. Однако если банк найдет лидера, который не допустит ни первого, ни второго варианта, то будет реализован третий: выстраивание организации, которая позволит покончить со стереотипами и соответствовать требованиям XXI века.
Мой опыт подсказывает, что единственная причина, по которой банк не меняет устаревшую АБС, – генеральный директор рассчитывает, что останется у руля еще два-три года. В результате он перекладывает все риски и затраты, связанные с фундаментальными переменами, на своего преемника. Вот почему АБС доживают до таких почтенных лет. Каждое поколение менеджеров просто переводит стрелки на тех, кто придет следом. Такой подход работал 30 лет, но, поверьте мне, он перестанет функционировать в нашу эпоху опенсорсного финансового обмена.
В самом ли деле нужно перестилать дорожное покрытие?
Давайте сравним финтех с транспортом. Да, финтех-компании разрабатывают беспилотные автомобили, но ведь это не повод перестилать дорожное покрытие, правда? Нет. Транспортная система обеспечена колоссальной инфраструктурой, в которую входят и скоростные шоссе, и автомагистрали, и железные дороги, и аэропорты. Если технология привела к переосмыслению идеи автомобиля, поезда или самолета, это не означает, что нужно реконструировать всю шоссейную, железнодорожную инфраструктуру и аэропорты. Просто надо эксплуатировать имеющуюся инфраструктуру более эффективно. Производители автомобилей, поездов и самолетов должны определиться, смогут ли они адаптироваться к инновациям, принесенным на рынок новыми игроками. Вот почему в General Motors, Ford и BMW столько говорят об угрозах со стороны Tesla, Google и Apple. Когда беспилотные автомобили станут захватывать рынок, старожилы постараются за ними угнаться и попробуют сами предложить достойные аналоги со всевозможными наворотами.
Вернемся к финтеху. Большинство компаний из этой сферы разрабатывают новые виды платежей, транзакций, обмена цифровыми активами и их хранения. Одни очень специфичны, а другие – подлинные новаторы, но никто из этих компаний не заставляет нас перестилать все дорожное покрытие. Фактически почти все они пользуются теми же «шоссе», «железными дорогами» и «аэропортами», которые возвела банковская система. Возможно, они вынуждают банки обновить эти АБС (например, внедрить проекты с использованием открытого реестра при клиринге, расчетах и платежах), но радикальная реконструкция и перестройка всей сети при этом не требуется.
Присматриваясь к финтех-компаниям, я вижу, что их можно разделить на несколько категорий. Большинство дополняют уже существующую финансовую систему, создавая решения, которые чертовски проще имеющихся. Таковы, например, онлайн-платежи напрямую между клиентом и продавцом (услуга Stripe), перевод небольших сумм от одного пользователя другому с помощью приложения для мобильного телефона (услуга Venmo) или работа в тех регионах, куда не добрались крупные банки (например, Square для небольших компаний или M-Pesa и мобильные кошельки, используемые в Африке южнее Сахары).
Там, где банки ведут основной бизнес, финтех-стартапы еле выживают. Bloomberg опубликовал очень показательный отчет в подтверждение этого тезиса. У альтернативного банка нет клиентов, репутации и капитала – все это проблемы. Если банку удастся с ними справиться и завоевать долю рынка, его просто купит крупный рыночный игрок, например BBVA.
Традиционным банкам тоже приходится туго. Недавно серьезные проблемы испытали Deutsche Bank и Wells Fargo. Ранее прекратили работу RBS, Northern Rock, Wachovia и Washington Mutual. Однако эти провалы связаны с ошибками менеджмента, а не с технологической стратегией. Поэтому я возражаю тем, кто связывает неудачи с финтехом: ни одного крупного игрока стартап не свалит, ни один стартап пока не стал козырем и не побил туза.
«Тузы» владеют дорогами, строят автомобили и обслуживают сеть. Да, могут появляться новые автомобили и новые способы эксплуатации сети, и проблема крупных игроков – поспевать за этими изменениями. Однако сама идея о том, что такие изменения подвигнут перестилать дорожное покрытие, отстраняться от клиентов, не реагировать и в итоге бросаться со скалы, – вздор.
Я пишу эти строки, потому что нынешняя ситуация меня не устраивает. Естественно, мы должны перестилать дорожное покрытие – по той простой причине, что наш транспорт сильно изменился. Отличный пример таких перемен – сама природа базовой транспортной инфраструктуры, которой мы пользуемся.
Исторически технологическая архитектура выстраивалась на основе жестко контролируемых программных систем. В 1990-е годы мы перешли к системам, основанным на модульных вычислениях, объектно-ориентированной архитектуре и сервис-ориентированной архитектуре (SOA). Сегодня мы живем в мире автоматически конфигурируемых API и открытых рынков. Старые и новые структуры очень отличаются, хотя между ними, безусловно, есть сходство.
Объектно-ориентированные разработки, реализованные в 1990-е годы, были рассчитаны на автоматическую конфигурацию только внутри системы. Современные открытые API разрабатываются с прицелом на автоматическую конфигурацию с компонентами внешних систем. Разница в акцентах; она означает, что можно перестроить дороги при помощи более гибких подходов, воспользовавшись открытыми рынками и краудсорсинговыми разработками.