Недавно мне встретилось сравнение, в котором банки, их системы и структуры сопоставлялись с устройством лондонской подземки. Я говорю о многочисленных трубах, проводах, кабелях и туннелях, которые прокладывались в Викторианскую эпоху, но эксплуатируются по сей день. Ежедневно и еженощно инженеры поддерживают систему в рабочем состоянии, а также регулярно ремонтируют пути. На станциях метро появились кондиционеры, лифты, пандусы для колясочников, Wi-Fi и прочее, благодаря чему эти древние залы выглядят современно, хотя это лишь видимость. По сути, они так и остались образцами викторианской архитектуры и помнят дела давно минувших дней.
Обсудим две истории. Первая – о том, как сложно встроить современную лифтовую шахту в существующую подземную станцию метро (стоимость работ – около £50 млн), вторая – об исключительно сложной прокладке новой линии метро (стоимость – £15 млрд). Сопоставьте эти истории с АБС – и вы уловите суть.
Строительство метро в Лондоне началось в 1863 году, и с тех пор подземка росла, пока не превратилась в обширную сеть, которая сегодня включает 270 станций и обслуживает около 4 млн пассажиров в день. Сейчас основные проблемы лондонского метро связаны с доступностью для всех категорий граждан и с дооборудованием старых станций лифтами, встраиваемыми в архаичную инфраструктуру под сильно загруженными улицами. Например, чтобы оснастить лифтом станцию Грин-Парк, потребовалось два года и £50 млн. Это всего лишь одна модификация одной станции, сделанная с учетом требований времени. Поставьте на место 270 станций 270 разных АБС, которыми оперирует банк, – и оцените масштаб проблем, когда речь заходит о модернизации.
Второй пример связан с Crossrail – это железная дорога длиной 120 км, ведущая из Беркшира в Эссекс, она должна была проходить под оживленными лондонскими улицами благодаря подземным тоннелям длиной 42 км. Здесь инженеры столкнулись со всеми теми сложностями, которые возникают при строительстве новой железной дороги в существующей инфраструктуре.
Суть двух этих историй в том, что большинство транспортных компаний тратят львиную долю своего бюджета на поддержание дорожной инфраструктуры. Transport for London (TfL) расходует более £10 млрд в год – в основном на техническое обслуживание. Немного напоминает банки, не правда ли? Затем, когда компания решает построить что-то новое, например Crossrail, такой проект всегда выходит более дорогим, более сложным и более трудоемким, чем планировалось. Например, первоначально стоимость строительства Crossrail оценивалась в £10 млрд, причем уже тогда были опасения, что завершить проект вовремя (к маю 2019 года) не удастся. Эта ситуация также напоминает большинство проектов по модернизации АБС. Эти же цифры иллюстрируют, почему банки и страховые компании так много тратят на технологии (полтриллиона долларов в год). К сожалению, как и у TfL, большая часть этих средств (75 %, по данным Celent) уходит на техническую поддержку.
Так удобно начинать с нуля в рамках финтеха, правда? Возможно, именно поэтому Gartner прогнозирует, что бюджет, заложенный на банковские технологии, в ближайшие годы существенно возрастет – чтобы идти в ногу со временем.
АБС должны проектироваться с учетом их морального устаревания
Рассуждая о переходе от собственных уникальных технологий к открытым, от контролируемых систем к свободным рынкам и о смещении акцентов с внутреннего на внешнее, необходимо учесть еще одно ключевое изменение, связанное с природой технологий как таковых. Вполне очевидно, что сегодня для запуска стартапа требуется всего несколько тысяч долларов, Amazon Web Services и яркая идея. Не нужно строить сложную инфраструктуру и ждать месяцами, пока сотни программистов что-то напишут. Вот почему в банковском секторе и в сфере электронных платежей возникло такое множество стартапов, и речь не только о крупных брендах, названия которых всем известны. Возьмем, к примеру, немецкий solarisBank. Очевидно, создать новый банк можно очень быстро, если у вас есть толковые люди, яркая идея и энтузиазм. Как минимум в Европе. Я замечаю по всей Европе множество новых банков и недавно лицензированных банков; их объединяет то, что они работают на открытых рынках, задействуют API, приложения и облачные технологии для быстрого старта и вливания свежей крови в банковскую систему; все происходит очень быстро. Например, некоторые успевают получить лицензию менее чем за год.
Все это так отличается от банковского сектора, в котором я проработал всю жизнь. Когда я только начинал заниматься банковскими технологиями, мы затрачивали огромное количество ресурсов на приобретение новой системы. Это был извилистый путь: обосновать, проанализировать окупаемость инвестиций и рентабельность, говорить и показывать презентации, показывать презентации и говорить, сталкиваться с огромным сопротивлением каждого, кто чаще говорил «да». Для многих и тогда, и сейчас сказать «да» – уже серьезный шаг. Дать согласие означает для банка взять на себя обязательства по пяти-, десяти- или даже двадцатилетнему контракту, изыскать миллионы или даже миллиарды долларов инвестиций и надолго определить направление стратегического развития банка.
Гнет «крупной сделки» до сих пор определяет решения многих банковских менеджеров-ветеранов, однако сегодня все стало проще. Если такие стартапы, как Ant Financial, solarisBank, Thought Machine, PrivatBank и другие, смогут написать и запустить всю необходимую банкам линейку ПО, станет очевидно, что сейчас все решают скорость, гибкость и экономичность. Нет тут ничего от серьезного шага. Фактически можно выстроить непрерывно обновляющийся банк: микросервисная архитектура позволяет очень маленькой команде постоянно менять небольшие части архитектуры. Банк, способный обновлять свои приложения и API ежедневно или даже чаще, отличается от тех, которые делают это ежегодно или даже раз в два года.
Здесь я повторю свой призыв: заменяйте АБС, поскольку именно из-за них внедрение любых технологических изменений сегодня – это очень серьезный шаг. В настоящее время банку, увязшему в сложном, запутанном, устаревшем коде, очень сложно стать гибким, опенсорсным, переориентироваться на постоянную разработку и конкурировать с финтех-рынками. Он слишком тяжел на подъем. Любое решение обрекает банк на многомиллиардные траты и многолетние перемены, за это слишком сложно взяться. В конце концов, генеральному директору через пару лет на пенсию, его премии зависят от доходов акционеров, и ему достаточно изображать видимость действий на рынке, представив клиентам симпатичное приложение. Тогда никто не заметит, что бэк-офис невыносимо смердит.
Раньше такое было возможно, но сегодня уже не пройдет. В конце концов, инновационные банки, финтех-стартапы и новые игроки, практикующие гибкие подходы, имеют дело с совершенно иным миром. В их мире циклы сменяются очень быстро. Они могут одновременно отплясывать квикстеп, фокстрот, танцевать танго и самбу. Все это связано с пониманием того, что не бывает слишком сложных задач, непозволительных трат, ведь все их разработки делаются с учетом быстрого морально-технического устаревания, а их путь состоит из непрерывных технологических изменений.
Сравните такое устройство с работой более «традиционных» современников. Банки, запутавшиеся в спагетти-коде, «вальсируют» на рынке. Их движения медленные и отлаженные, в ответ на любую смену темпа они покашливают и кряхтят. Им известно, что все сложно и все стоит денег. Для них непозволительно моральное устаревание, поскольку оно неизбежно ударит по бюджету, по доходам акционеров и по бонусам топ-менеджеров. Их путь – добавление новых залов замку, а не его модернизация.
Знаю, я уже прожужжал вам уши, но в мире, где технологии стали расходным материалом, производственные циклы ускоряются, а технологическая конкуренция на открытых рыночных платформах становится лютой. Я бы всерьез обеспокоился, если бы стоял у руля банка, который даже войти в такой мир не может.
Нужен ли в банке IT-директор?
Недавно я беседовал с сотрудниками технологической фирмы, которая предлагает всевозможные решения от облачных технологий до АБС. Текущая ситуация такова, что им постоянно нужно обходить конкурентов. Не IBM. Не Accenture. Не Tata Consultancy Services (TCS). Не FIS. Не SAP. Никого из крупных брендов этого рынка, которые приходят на ум. Нет, их CIO (аббревиатура означает «генеральный директор по информационным технологиям»), IT-директора.
Я сам был в похожей ситуации. Помню, как мы прорабатывали грандиозную идею – полностью автоматизировать работу организации. У нас был отличный продукт, и мы решили выйти с ним на рынок, однако столкнулись с противостоянием исполнительного директора, который на корню пресекал все разговоры об автоматизации. Почему? Если автоматизировать работу компании, несколько десятков или даже сотня сотрудников лишатся работы.
Все это может звучать абсурдно – очевидно, суть автоматизации заключается в вытеснении людей, но тем, кто управляет такими империями, ничего подобного не нужно. Если банковские технологии станут опенсорсными, что ожидает тех многочисленных разработчиков, которые сегодня заняты техподдержкой старого хлама? Если вы внедрите безотзывные транзакции в открытом реестре, не требующие сверки счетов, что станет с фирмами, занимающимися такой проверкой, с их сотрудниками и заказчиками? Если все операции можно проводить в облаке, что произойдет с IT-отделом?
Кому-то такие страхи могут показаться смехотворными, но именно так мыслят многие люди, занимающие в банках должность IT-директора. Именно они поддерживают статус-кво, берегут свою империю, внедряют инновации по минимуму и борются за неприкосновенность сложившихся отношений с поставщиками ПО. Какой интерес такому человеку заниматься инновациями, которые могут привести к упразднению отдела, который он возглавляет?
Вот почему многие полагают, что айтишники и IT-директора будут вести себя так же, как раньше электрики. Пятьдесят лет назад в каждом банке был отдел электроэнергетики, его начальник отвечал за поддержание электросети в исправном состоянии и обеспечение электричеством всего банка. Интересно наблюдать за новым поколением бедолаг и размышлять о том, что у них нет будущего – а его у них действительно не будет через 10–15 лет. Почему? Потому что наступили фундаментальные перемены – переориентация технологий на потребителя.