Человек цифровой. Четвертая революция в истории человечества, которая затронет каждого — страница 39 из 63

Сейчас поистине проницательные и инновационные банки начинают осознавать, что финтех-компании представляют собой просто виджеты возможностей. Банки начинают изучать такие возможности, оценивать их функционал и, если это необходимо, копировать их или вступать в партнерство, чтобы предоставить подобные возможности своим клиентам. Адаптация продукта под существующий бренд и партнерство с финтех-компаниями – это не конфуз и не признание слабости. Скорее признание того, что с определенной узкой задачей кто-то справляется лучше вас, а вы – компания с узнаваемым брендом и миллионами клиентов – предоставляете им доступ к этой функции и поступаете дальновидно.

Именно такие банки выживут при переходе от структур прошлого века, работавших на основе распределения бумажной документации по физической сети, к современным структурам, где данные распределяются в цифровой сети. Те банки, которым был брошен вызов, а не те, кто его бросил, будут пытаться сохранить свои вертикально выстроенные механизмы контроля над операциями. Банки больше не контролируют ни одного звена своей цепочки ценностей. Они не властны над клиентом, не имеют никаких связей в цифровом мире. Большая часть того, чем они занимаются, доступна в гораздо более дешевом и простом исполнении, ведь альтернативные игроки вместо зданий и людей вкладывают деньги в сервера и программы.

Именно здесь необходимо выстраивать руководство. Уводить банки-мастодонты от традиционных управленческих структур к операциям на основе открытого исходного кода – совместно выполняемым, инклюзивным и ориентированным на взаимодействие. Это суть цифровизации, и, поскольку большинство банковских руководителей с головой ушли в управление рисками и выполняют работу контролирующих структур, перевод банка на открытый код – невероятно сложная задача. Многие банки не справляются с таким вызовом, но не потому, что слабы или не способны к адаптации, а потому, что само руководство слабое и не умеет приспосабливаться.

Переход к предоставлению финансовых услуг на основе программного обеспечения с открытым исходным кодом – это модель экономики совместного пользования, основанная на партнерстве, адаптации продукта одной компании под бренд другой и интеграции компонентов продукта и услуг. Чтобы осознать суть этих изменений, требуется руководитель, по-настоящему подкованный в технологиях, а не просто гуру банковского дела.

Поэтому, когда я вновь сталкиваюсь с идеей о том, что банкам на руководящих должностях нужны не технические специалисты, а лидеры, способные делегировать проведение трансформации подходящим консультантам – внутренним или внешним, я категорически с этим не соглашаюсь. Будущее банка никому нельзя делегировать. Руководство банка не может пренебрегать своей основной обязанностью – внедрять перемены. Быть во главе процесса.

Могут ли банки пересмотреть ориентированную на тотальный контроль корпоративную культуру?

Энн Боуден, основательница британского цифрового банка новой волны Starling Bank, прежде работала в ABN AMRO, Allied Irish Banks (AIB) и RBS. Она, будучи СЕО финтех-стартапа, сказала мне: «Сейчас я осознаю, что простые изменения, которые мне требовалось провести на предыдущих местах работы, обошлись бы в $3 млн или более, а здесь я могу сделать то же самое за $3000».

Я слышал подобное мнение и из другого источника. СЕО Monzo заявил, что всего за несколько месяцев компания с нуля выстроила полноценную банковскую платформу с командой из 15 человек за $3 млн, – сравните с банком, который тратит на создание такой платформы $300 млн и задействует для этого тысячи человек.

Эта идея как нельзя лучше выражена в вопросе, который я недавно услышал от банкира: «Крис, сегодня вы рассказываете о приложениях, API, аналитике и рынках. Не устареют ли они за 10 лет так же, как технологии 10-летней давности на сегодняшний день?»

Это суть стереотипного мышления. На протяжении большей части моей жизни технологии требовали колоссальных инвестиций, человеческих ресурсов и дорогостоящих долгосрочных разработок. Банкам приходилось вкладывать миллионы в многолетние циклы разработок ПО, поэтому требовался исключительно подробный анализ окупаемости инвестиций, чтобы принять решение, действительно ли стоит браться за проект. Сегодня тон задают короткие циклы разработок – дешевые и простые. Однако если вы увязли в старом цикле и всесторонне взвешиваете необходимые инвестиции и ресурсы, с одной стороны, и отдачу от них, с другой, то не сможете приспособиться к этому миру коротких циклов.

Для банков эта проблема фундаментальна: они отягощены старыми технологиями. Я уже много сказал о проблеме устаревших систем и о том, как их заменить. Однако здесь расскажу, как для замены старых систем может пригодиться криогенная заморозка.

Для этого нужно шаг за шагом преобразовать функции и процессы в приложение, API или инструменты аналитики, а затем вывести их на рынок как совершенно новую технологию. В конце концов, это можно будет проделать со всеми банковскими операциями, и банк целиком окажется на открытом рынке, избавившись по пути от старых технологий. В крупной компании такая стратегия растянется на много лет, потребует лидера и стратегического видения, но ее можно реализовать. Однако когда банк приступит к таким изменениям, перед ним встанут две проблемы.

Первая связана с планированием таких преобразований, ведь у банка есть и другие неотложные дела. Например, банк практически ежедневно сталкивается с изменениями в нормативной базе и новыми требованиями, вынуждающими в первую очередь обновить старые системы. Обновления в ответ на требования регулятора съедают весь бюджет, даже если речь идет о доработке всего нескольких строк кода, ведь этот крошечный фрагмент кода может повлиять на мириады других строк. Поскольку все это требуется проверить и перепроверить, прежде чем запускать в работу, подобные обновления получаются очень ресурсозатратными и обходятся в миллионы. Вот почему банкам не хватает бюджета на инновации – большая часть средств тратится на старые системы, и, как говорят многие исполнительные директора, приходится просто следить за тем, «чтобы свет не гас».

Допустим, банк смог перестроиться и выбраться из этого хаоса, взял курс на открытый банкинг, основанный на работе с приложениями, API и аналитикой, – в чем тогда проблема? Ну слон из комнаты никуда не делся. Новая структура организации основывается на переходе от монолитных макросистем к автономным микросистемам. Однако банкам не нравятся автономные микросистемы. Они привержены тотальному контролю и не приемлют ничего иного. Банки привыкли работать медленно, чтобы все было под контролем и отвечало требованиям регулятора. Таким образом, переход к микросервисной архитектуре, которого требуют современные гибкие, дешевые, быстрые и простые технологии, сложен как раз для такой организации, чья культура пропитана контролем и следованием правилам.

Рассуждая об этом, я обычно говорю, что в микросервисной организации есть команды разработчиков размером не более двух пицц. То есть такую команду можно накормить, заказав на обед две пиццы. Если команде требуется три пиццы, значит, она слишком велика. Вся суть в маленьких и гибких адаптивных командах, умеющих быстро вносить изменения.

Итак, вообразим, что банк сформировал организацию-разработчика, применяющую микросервисную архитектуру. Каждая из команд трудится над своим фрагментом кода. Каждая команда может быстро изменить его и встроить обратно в общую архитектуру. Поскольку ни одна из команд не отвечает за весь код, никому не приходится под ним подписываться. Вот в чем загвоздка. Разве может банк отказаться от тотального контроля и позволить ордам умников заниматься им одним понятными вещами?

Если же сможет, то сможет и позволить себе ежедневный перезапуск. Однако я сомневаюсь, что многим это удастся. Так, мне довелось побеседовать об инновациях с топ-менеджером банка, и он мне объяснил, что такое «уловка-22» по-банковски. Вы хотите быть инноватором, только если это не сопряжено с рисками. Но риск – неотъемлемая часть инноваций. Можете играть в песочнице, как малые дети, но, если попытаетесь из нее выбраться, вас одернут и затащат обратно. Тут ваше место – тут и оставайтесь.

Я отмечал, что любые инновации, взятые из песочницы[47], невероятно сложно приживаются, поскольку банковская культура заточена на уничтожение антител, привносимых в нее инноваторами-пожирателями. Вот почему возглавлять внедрение инноваций в любой финансовой компании – адова работа, которая непременно приведет вас в финтех-стартап или в центр занятости.

Банкир поразмыслил над этим, а потом выдал кое-что действительно интересное. Он заметил, что банки не любят проигрывать. Да, нам это известно, но сам феномен целиком связан с культурой работы по правилам. Проигрыш чреват проблемами и предупреждениями со стороны регулятора. Банки любой ценой стремятся избежать таких предупреждений, вот почему проигрыш для них не вариант. Я предположил, что микросервисные архитектуры на открытых рынках API дают им право на такой провал, поскольку в этом случае им не грозят репрессии, на что он ответил:

«Смотрите, Крис, вам это должно быть известно. Мы банк, и нам трудно инвестировать в гипотезы. Так, если мы запустим проект на $1 млн и он провалится, то будем с пристрастием выяснять, что пошло не так и, гораздо важнее, кто за это отвечал. Потребуется найти виноватого. Которого затем уволят. Однако если мы задумываемся о проекте стоимостью $1 млн, то можем обратиться в консалтинговую компанию. Они изучат его и сообщат нам, будет ли он успешным или нет. И, заметьте, все останутся довольны. Поэтому мы можем привлечь большую команду консультантов, заплатить им $1 млн за отчет, который покажет, что наш проект провальный. Ровно столько же мы потратили бы на его запуск. Все, однако, довольны. За $1 млн нам сказали, что проект не стоит начинать. Зато скольких дальнейших расходов, позора и стыда они помогли нам избежать».