«Это происходит каждый раз, когда человек физически не может справиться с огромным множеством дел, – констатирует Хэллоуэлл. – Отчаянно разгребая нарастающие завалы, он принимает необоснованные решения, пытается сделать хоть что-нибудь. Его главное желание – немедленно уладить проблему, устранить опасность, чтобы она не погубила его. От гибкости мышления, чувства юмора и способности оценивать неизвестное не остается и следа. Человек уже не в состоянии видеть проблему в целом, он забывает о своих жизненных целях и ценностях, теряет изобретательность и способность планировать. В таких ситуациях человек склонен винить во всем окружающих, отступать с завоеванных позиций, зарывать голову в песок и сдаваться на милость обступившим со всех сторон заботам» [805] .
Одной из причин возникновения комплекса дефицита внимания является информационная перегрузка , с которой сталкиваются большинство современных руководителей. Согласно некоторым исследованиям, средний пользователь электронной почты ежедневно тратит на обработку и отправку сообщений порядка девяноста минут рабочего времени. В сегодняшнем быстроменяющемся мире решения принимаются в условиях неопределенности и турбулентности окружающей среды, когда приходится обрабатывать огромные объемы информации и концентрироваться одновременно на нескольких направляющих.
ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ: Одной из причин возникновения комплекса дефицита внимания является информационная перегрузка , с которой сталкиваются большинство современных руководителей.
Во времена Уинстона Черчилля ситуация была иной. Не было компьютеров, сотовых телефонов и Интернета. Тем не менее основные годы управленческой деятельности британского политика совпали с событиями, которые не знали аналогов в мировой истории по степени своей драматичности и напряженности. Именно поэтому управленческий опыт Черчилля может оказаться полезен современным лидерам, находящимся на грани нервного срыва от изматывающей умственной работы.
Сын Черчилля Рандольф вспоминал, что его отец «был способен успешно справляться на нескольких фронтах одновременно» [806] . «Он здесь, там и везде!» – восхищались им журналисты Daily Express [807] .
Как Черчиллю удалось добиться этого? Все дело в умелой расстановке приоритетов, считал британский политик. Для своих подчиненных он разработал трехуровневую систему актуальности выполнения поручений. Высший приоритет отдавался бумагам с красно-оранжевой наклейкой «Сделать сегодня» [808] . На втором месте шли документы с желтой наклейкой – «Доложить в течение трех дней». На третьем – «Доложить в течение недели».
Второе, на что он обращал внимание, – правильная организация процесса поступления и обработки информации. Сторонник письменных коммуникаций, Черчилль был категорически против бумажных завалов и документационного хаоса. В частности, всю входящую корреспонденцию он разделял на одиннадцать категорий:
– самые важные и срочные вопросы (подаются в самом начале);
– телеграммы Министерства иностранных дел;
– телеграммы военных министерств;
– запрашиваемые отчеты;
– парламентские вопросы;
– на подпись;
– просмотреть;
– документы от генерала Исмея (из Комитета начальников штабов);
– прочие ответы (кроме генерала Исмея);
– церковные документы;
– для выходных (самый низкий приоритет) [809] .
ЛИДЕРСТВО ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: Сторонник письменных коммуникаций, Черчилль был категорически против бумажных завалов и документационного хаоса.
Отдельного упоминания заслуживает такой важный ресурс каждого руководителя, как память. В предыдущей части уже упоминалось о том, что Черчилль обладал феноменальной памятью. И тем не менее он старался не перегружать ее понапрасну. Зачем помнить то, что можно записать, считал великий политик.
ЛИДЕРСТВО ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: Черчилль обладал феноменальной памятью. И тем не менее он старался не перегружать ее понапрасну. Зачем помнить то, что можно записать.
«В своей работе Черчилль взял за правило записывать все, что привлекало его внимание, – любую деталь, которая требовала пояснения, каждую мысль, которую следовало передать дальше, – отмечает официальный биограф сэр Мартин Гилберт. – В течение сорока лет он выработал привычку тут же диктовать идеи, которые приходили ему в голову. Это был постоянный процесс, который мог случаться во время чтения газет, путешествий, изучения официальных бумаг или просто каких-нибудь бесед» [810] .
Сам Черчилль неоднократно подтверждал, что обращался к перу и бумаге, чтобы разгрузить свой мозг для решения насущных проблем. На страницах его мемуаров есть множество упоминаний об этом. Например:
«Я провел первое совещание в Адмиралтействе вечером 4 сентября 1939 года. Принимая во внимание важность обсуждаемых вопросов, прежде чем отправиться спать, я записал основные принятые решения собственными словами» [811] .
«Прослушав десятиминутное сообщение, человек понимает и запоминает из сказанного лишь половину, – заявил на одной из публичных лекций французский романист Андре Жид. – Память может удерживать всего одну четвертую часть того, что было сказано несколько дней тому назад». Известный дипломат, профессор Дипломатической академии МИД России Виктор Иванович Попов в своем курсе лекций также говорил, что «половина того, что вчера было сказано, сегодня воспроизводится уже неточно. Впоследствии объем точной информации о беседе снижается на 15 – 20 %. Чем продолжительней беседа, тем труднее она запоминается, тем важнее записать ее как можно быстрее» [812] .
МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА: «Память может удерживать всего одну четвертую часть того, что было сказано несколько дней тому назад».
Андре Жид
Повышение работоспособности
При всей важности умелой расстановки приоритетов и снижения информационной нагрузки перечисленные выше действия носят поверхностный характер и не затрагивают глубинную причину комплекса дефицита внимания. Проанализировав более внимательно управленческий стиль Уинстона Черчилля и манеру его поведения в различных ситуациях, попытаемся определить те меры, которые позволяли ему сохранять работоспособность на высоком уровне даже в пожилом возрасте.
Сам Черчилль, размышляя над поиском средств для борьбы со стрессом, разделял жертв этого негативного явления на три категории:
1) те, кто гибнет от чрезмерного труда;
2) те, кто гибнет от чрезмерного беспокойства;
3) те, кто гибнет от чрезмерной скуки [813] .
Что же предлагал великий политик?
Во-первых, каким бы видом управленческой деятельности он ни занимался, он всегда стремился к тому, чтобы работа вызывала положительные эмоции.
ЛИДЕРСТВО ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: Каким бы видом управленческой деятельности Черчилль ни занимался, он всегда стремился к тому, чтобы работа вызывала положительные эмоции.
«Нет смысла делать то, что вы любите, следует любить то, что вы делаете», – делился он своим опытом [814] .
ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Нет смысла делать то, что вы любите, следует любить то, что вы делаете».
В работу всегда добавлялись элементы, доставляющие британскому политику удовольствие. Неудивительно, что его коллеги обращали внимание на то, что он «не проводил четкого различия между личной жизнью и исполнением должностных обязанностей» [815] . В мировоззрении Черчилля это было едино: личная жизнь наполнялась элементами работы, а работа – составляющими из личной жизни.
Фельдмаршал Алан Брук оставил следующее воспоминание об одном из вечеров, проведенных с премьер-министром.
Брук приехал в Чекерс без пятнадцати восемь вечера. Из гостей был только он и профессор Фредерик Линдеман, близкий друг Черчилля. Ужин длился три часа, до одиннадцати. Затем хозяин дома переоделся в комбинезон «сирена» и предложил гостям подняться наверх, где уже все было готово для просмотра кинолент. В течение часа джентльмены смотрели русские и немецкие фильмы, после чего спустились вниз и еще час провели за разговорами.
Часы показывали уже второй час ночи. Черчилль отпустил Линдемана, заметив, что хочет поговорить с Бруком с глазу на глаз. Они стали обсуждать военно-морские операции в Северной Африке и в районе Средиземноморья, которым премьер придавал большое значение. Далее они переключились на оборону острова от вторжения. Когда часы пробили четверть третьего, Черчилль предложил Бруку пройти в обеденный зал, чтобы перекусить сэндвичами. Начальник имперского Генерального штаба искренне надеялся, что это означает отход ко сну, но не тут-то было! Черчилль включил граммофон и с сэндвичем в одной руке и пучком кресс-салата – в другой принялся вышагивать по комнате, подпрыгивая в такт музыке. Каждый раз, доходя до камина, он на короткое время останавливался, чтобы произнести какой-нибудь афоризм. Например: «Человеческая жизнь аналогична движению внутри тоннеля с закрытыми по обе стороны окнами. Когда ты подходишь к окну, чья-то невидимая рука открывает его, и свет, который ударяет из окна, лишь еще больше сгущает мрак в конце тоннеля».
«Учитывая огромную тяжесть ответственности, которая лежала на нем, легкость духа Уинстона просто невероятна!» – восторгался Брук [816] .
Сегодня ученые считают, что ключевым моментом в борьбе с комплексом дефицита внимания является «творческий подход к выстраиванию рабочей среды и поддержанию собственного эмоционального равновесия и физического здоровья. Способствуйте распространению положительных эмоций» [817] .
Будущий премьер-министр Гарольд Макмиллан называл некоторые поездки Черчилля в США для военных переговоров «любопытным смешением праздников и работы».