Знаменитая серия экспериментов психолога Соломона Аша[10] показывает, почему доктрина Макнамары – Джонсона, предполагавшая единогласие при принятии решений, была столь опасной. В классическом эксперименте Аша несколько молодых людей сидели за столом, и им предъявлялись две карты. На первой была одна линия, а на второй – три линии разной длины, обозначенные как A, B и С. Экспериментатор просил участников эксперимента назвать ту линию из трех, которая имела ту же длину, что и линия на первой карте. Задача была невероятно легкой, однако не без подвоха: все сидевшие за столом, кроме одного, были актерами, нанятыми Ашем. Кружа вокруг стола, они все произносили один и тот же неверный ответ. К тому времени, когда Аш обращался к реальному участнику эксперимента, несчастный уже терял всякую ориентацию. Часто испытуемый давал тот же ответ, что и основная группа, объясняя потом, что считал, будто глаза его обманывают. Для создания такого эффекта было достаточно трех актеров.
Менее известен, но не менее важен другой эксперимент Аша, в котором один из актеров давал ответ, отличный от других. Стремление отвечать «как все» тут же исчезало, и если при 10 актерах и одном участнике эксперимента ответы давались неверно, то при соотношении 9:2 испытуемые легко находили правильный ответ, не боясь того, что их мнение не совпадет с мнением большинства. При этом было даже неважно, давал ли актер-вольнодумец правильный ответ или нет. Наличия ответа, отличного от большинства, было достаточно для того, чтобы испытуемый из эксперимента Аша проявлял «самостоятельность».
В самом сюрреалистичном варианте психологи Вернон Аллен и Джон Ливайн проводили аналогичный визуальный тест, сопровождаемый сложной инсценировкой, в которой один из участников эксперимента был в неестественно толстых очках, специально изготовленных так, чтобы стекла напоминали донышки бутылок. Этого персонажа, напоминающего героя комедийного фильма мистера Магу, тоже играл актер. Он вдруг начинал высказывать экспериментатору свои сомнения: «Нужно ли в эксперименте что-нибудь различать на расстоянии? Я очень плохо вижу все, что находится от меня далеко». После нескольких разыгранных сцен, призванных убедить испытуемого в том, что «очкарик» не видит ничего дальше своего носа, начинался сам эксперимент, и, конечно, мистер Магу называл все вещи неправильно. И снова испытуемому было трудно давать ответ, который не совпадал с неверным ответом, данным группой. И снова одного несогласного было достаточно, чтобы раскрепостить испытуемых, причем раскрепощение происходило даже тогда, когда несогласным был старый бедный Магу, который давал совершенно неправильный ответ.
Другое интересное исследование по значению альтернативы провели специалисты Лу Хон и Скотт Пейдж. В их системе решения принимались простыми автоматами внутри компьютера, свободными от влияния социума. Тем не менее, когда Хон и Пейдж проводили имитационное моделирование, при котором их силиконовые испытуемые были запрограммированы на поиск решения, они обнаружили, что группа самых продвинутых испытуемых действует не так эффективно, как «посредственности». Несмотря на то что «иной» часто означает «неверный», попытка найти иное решение имеет собственную значимость. Именно этот урок извлек Пальчинский, когда путешествовал по промышленным центрам Европы. Это объясняется не только открытым Ашем эффектом конформизма, но и пользой многообразия идей, поскольку в разнородной группе рождаются более качественные решения.
Стремление к недопущению разнообразия мнений всегда заводит в тупик. Линдону Джонсону меньше всего нужно было бороться с инакомыслием. Ему отчаянно не хватало споров. Только тогда он смог бы выражать собственное мнение и получил бы возможность смотреть на вещи широко. Даже некомпетентный советник, имеющий иную точку зрения, – своего рода специалист по внешней политике типа Аллена или введенного Ливайном и сыгранного актером мистера Магу – смог бы улучшить процесс принятия решений, практиковавшийся Джонсоном. Но Джонсон хотел именно единогласия, и Макнамара делал все возможное, чтобы этого достичь.
Ситуация усугублялась еще и тем, что Джонсон создал четкую, близкую к идеальной командную вертикаль и настаивал на том, чтобы никто от нее не отклонялся. Вместо того чтобы разговаривать напрямую с Объединенным комитетом начальников штабов (который, к вящему недовольству Джонсона, часто не мог прийти к единому мнению), он использовал его председателя и Макнамару для фильтрации новостей. Джонсон, возможно, даже не предполагал, как много всего от него скрывают. Очень яркий пример приводится в книге Макмастера. Когда в 1964 г. Объединенный комитет начальников штабов проводил военную игру под названием «Сигма-1», многим было ясно, что полномасштабная война неминуема. Макнамара не согласился с результатами игры «Сигма-1», потому что его вооруженные компьютерами аналитики выдали иные прогнозы. И Джонсон так никогда и не узнал об этих результатах. Этот случай был не единичным, и он ярко свидетельствует о том, что президента и военных советников разделяла настоящая информационная пропасть.
Можно было бы возложить всю вину на одного только Макнамару, однако известно, что начальники штабов пытались переговорить с Джонсоном, используя неофициальные пути, но президент недвусмысленно дал им понять, что хочет обо всем узнавать через Макнамару. Джонсон разговаривал только со своими советниками, поэтому его решения принесли ему краткосрочный политический успех и последующее тяжелое поражение в войне. Идеализированная иерархия отомстила за свое создание: неверно оценивающая ситуацию группа единодушно выдавала неверные решения, а выстроенная вертикаль стала идеальным барьером для поступления информации наверх. Как заключил Макмастер, с ноября 1963-го по июль 1964 г. Джонсон, «почти не отдавая себе в этом отчета, принимал важные решения, из-за которых США оказались втянутыми в войну».
Прошло 40 лет, и нежелание Дональда Рамсфельда прислушиваться к несогласным чуть не погубило силы союзников в Ираке. Да, стратегия оказалась плоха, но куда хуже было то, что Рамсфельд не давал улучшить ее. Книга Макмастера вскрыла неспособность высшего эшелона военных властей США извлекать хоть какие-нибудь уроки из своих ошибок. Казалось, за эти годы там так ничего и не изменилось.
5. Урок Таль-Афара
Для США ситуация в Ираке стала меняться за несколько месяцев до кровавых событий в Хадите и печально известной пресс-конференции Дональда Рамсфельда.
Первые проблески успеха стали заметны весной 2005 г. в городе Таль-Афар. Это древний иракский город с населением четверть миллиона человек, расположенный у границы с Сирией. Силы США неоднократно вытесняли из него боевиков, но стоило американцам уйти, как они возвращались. К концу 2004 г. Таль-Афар, и без того слывший прибежищем контрабандистов, превратился в оплот суннитских экстремистов и базу для прибывающих из Сирии иностранных боевиков, которых там вооружали, обучали и отправляли в разные районы Ирака для борьбы с шиитами, войсками союзников и коллаборационистами.
К этому времени значительная часть армии США в Ираке располагалась в пунктах передового базирования, так называемых ФОБах (F.O.B. – forward operating base), своеобразных базах-крепостях. Некоторые из этих баз занимали такую огромную площадь, что для передвижения солдат использовались автобусы, ходившие по расписанию. На базе военнослужащим обеспечивалось довольное комфортное существование: там были кафе-мороженое «Баскин Роббинс», кинотеатры, бассейны и даже магазины, в которых можно было купить бытовую технику. Симметричное расположение бетонных коробок на таких базах порадовало бы любого современного архитектора, да и в тактическом смысле такая упорядоченность оправдывала себя: расположенные посреди пустыни, они были неприступны для разрозненных групп боевиков. Солдаты на базах вели жизнь столь размеренную, что к ним быстро приклеилось прозвище «ФОБбиты», а один капитан как-то мрачно пошутил: «Мы здесь сидим для того, чтобы охранять идущие на север грузовики с мороженым». Другими словами, американская стратегия в Ираке переродилась в стратегию избежания потерь в живой силе. Но, честно говоря, для этого проще было бы просто вывести войска в штат Колорадо или Техас.
Один из экспертов по борьбе с терроризмом назвал редкие вылазки на бронетехнике из таких баз «экскурсиями в ад». В ходе этих «экскурсий» американские военные могли разве что прочесывать такие города, как Таль-Афар, в надежде на то, что им удастся подстрелить пару-тройку «плохих парней». Некоторые из вылазок заканчивались кровавыми бойнями, такими же, как в Хадите. Беда в том, что боевики могли в любой момент спрятать свое оружие и смешаться с толпой. Жители Таль-Афара, конечно, отличили бы их от своих, но для американских солдат все арабы были на одно лицо, а местные помогать им не собирались.
Один из специалистов по антитеррористической деятельности, Джон Нагль, служивший в Ираке с 2003 по 2004 г., быстро понял, что на сотрудничество местных жителей рассчитывать не приходится. В первый день своего пребывания в Ираке майор Нагль отправил одного из капитанов в полицейский участок, чтобы познакомиться с его сотрудниками. Однако, завидев приближающегося американца, полицейские стали выпрыгивать из окон и разбегаться так, словно в подвале здания только что обнаружили взрывное устройство. Нагль подумал, что капитан сделал что-то не так, и на следующий день сам отправился в полицейский участок, но повторилось то же самое. В конце концов Наглю удалось-таки организовать совместное с иракцами патрулирование, но выглядело оно так: впереди шел полицейский, а за ним американский солдат с автоматом, стволом упирающимся тому в спину. Несмотря на весь свой опыт в области антитеррористической деятельности (а Нагль защитил докторскую диссертацию по этой теме в Оксфорде), даже он далеко не сразу понял, почему полиция не хотела сотрудничать с американцами.