Именно этот урок начала усваивать армия США. Попав в 2003 г. в Багдад, Джон Нагль обнаружил, что, в то время как его молодые неопытные солдаты получают право убивать, он – майор, имеющий докторскую степень и 10 лет военного опыта, – не имеет права печатать свои собственные листовки, чтобы противодействовать грамотной пиар-кампании местных боевиков. В 2004 г. командующий американскими вооруженными силами в Багдаде вдруг обнаружил, что не имеет права воспользоваться средствами ЮСЭЙД[15], чтобы организовать подачу электричества, питьевой воды, создать рабочие места или оказать какую-либо другую помощь местному населению. Средства были выделены в Вашингтоне, и ими могла распоряжаться только корпорация Bechtel, которая взяла на себя обязательства по реализации нескольких очень масштабных и долгосрочных проектов. Командующий видел, в чем заключались насущные проблемы, но не имел полномочий на необходимые действия.
Со временем армия начала процесс децентрализации. В Аль-Анбаре подчиненные Шона Макфарланда шесть вечеров в неделю вещали по громкоговорителям, сообщая разнообразные новости из источников, которым доверяло местное население (например, телекомпании «Аль-Джазира»), информацию о времени прибытия продовольствия на склады ООН, а также небольшое количество пропагандистской информации, направленной против действий «Аль-Каиды» в Ираке.
Проблему компании Bechtel удалось частично решить, когда была внедрена программа децентрализованной помощи, по которой командующему силами США разрешалось платить жалованье местным офицерам и тратить средства ЮСЭЙД на любые другие цели, необходимые для осуществления перестройки в Ираке. Впоследствии с помощью статистического анализа выяснилось, что эти затраты способствовали сокращению количества террористических актов. Если на каждые 100 000 населения тратить $200 000, то это позволяет предупредить три теракта. И это вполне окупало те дополнительные 20 минут, которые изнуренный боями командующий должен был тратить, чтобы заполнить строгую отчетность о расходовании средств.
Однако самым важным признаком того, что военные научились передавать полномочия младшим офицерам, служит карьера Герберта Макмастера. К 2007 г. она, казалось, была завершена. Вернувшись в 2006 г. из Таль-Афара, он не получил ожидаемого повышения. В 2007 г. он вновь не получил очередного звания. Но после его успехов на передовой и откровенных высказываний в интервью, Герберт Макмастер стал самым известным полковником в армии США. И тот факт, что его не продвигают по службе, не остался незамеченным.
«Каждый офицер, с которым я говорил, знал об этом и делал соответствующие выводы», – писал журналист New York Times Фред Каплан. Один офицер сказал Каплану, что продвижение по службе указывает на то, «какие качества ценятся, а какие нет». Другой отметил: «Когда заворачивают такого парня, как Макмастер, всем становится понятно, почему это происходит». В данном случае все поняли это так: для получения очередного звания важнее соблюдать субординацию, чем делать то, что спасет американскую армию от поражения.
В 2008 г. ходили слухи, что Макмастера могут снова обойти званием и даже досрочно отправить в запас. Но Дэвид Петреус пошел на беспрецедентный шаг: он отправился в Пентагон и возглавил совет по присвоению званий. Среди тех, кто стал однозвездными генералами, были Шон Макфарланд и Герберт Макмастер. Петреус проигнорировал жалобы тех, кто командовал Макмастером в Ираке, и этим еще раз продемонстрировал, как важно искать младших командиров, способных на самостоятельное мышление.
11. Руководство миссией и «вечная неопределенность войны»
Изучая войну во Вьетнаме, Макмастер выявил ужасные ошибки в процессе принятия решений на самом верху военно-политического истеблишмента. Линдон Джонсон и Роберт Макнамара установили жесткую иерархию, настаивали на единогласии и слишком верили в количественные методы обобщения и анализа информации.
В Ираке американские военные добились большего, чем можно было достичь, по мнению большинства наблюдателей, даже несмотря на ужасающую ситуацию, сложившуюся к 2006 г. Ими командовали такие неординарные личности, как Роберт Гейтс и генерал Дэвид Петреус. Они руководствовались хорошо продуманной стратегией, однако настоящий успех стал возможен лишь благодаря тому, что младшие командиры, такие как Герберт Макмастер, находясь на передовой, искали новые пути, ведущие к победе. Главным уроком войны стало то, что в армии нельзя слепо выполнять приказы, а надо при необходимости проявлять личную инициативу. Нужно не стремиться к единогласию, а прислушиваться к другим мнениям. И наконец, самое главное – необходимо отказаться от строгого подчинения в рамках иерархии и использовать децентрализацию, а также доверять тем решениям, которые вырабатываются младшими офицерами в результате адаптации, с учетом быстро меняющейся конкретной ситуации и на основе опыта друг друга.
В 2001 г. в официальной доктрине армии США утверждалось, что «автоматические системы с искусственным интеллектом будут дополнять человеческие действия и принятие решений… Более совершенные системы управления и контроля позволят руководителям получать больше, чем когда-либо, информации о том, что происходит в зоне боевых действий». Однако это не впечатлило Макмастера, человека, за плечами которого уже были встреча с превосходящими силами противника во время песчаной бури и борьба с боевиками в Таль-Афаре, борьба, в которой приходилось отвоевывать каждый дом, каждую семью.
«Как известно, мы склонны верить в то, что можно разобраться в ситуации, глядя на экран компьютера», – говорит Макмастер, первым генеральским заданием которого, как и у Петреуса, стал пересмотр доктрины армии США в качестве руководителя, отвечающего за экспериментирование. В разработанном им новом подходе основное внимание уделяется пониманию местной культуры, знанию местных особенностей и городской среды, а также «бесконечной неопределенности войны». Фактически Макмастер проповедует старую армейскую концепцию выполнения боевой задачи: старшие офицеры ставят цели, а младшие решают, как достичь их, сообразуясь с ситуацией на местах. В соответствии с этой концепцией поддержка авиации и тяжелой артиллерии предоставляется по команде не генерала, сидящего на командном пункте, а полковника или майора, который действительно владеет ситуацией и решению которого можно доверять. Время такой концепции вновь пришло, причем не только для армии.
Болезненный процесс обучения на собственных ошибках, через который прошла американская армия в Ираке, может послужить хорошим уроком для всех организаций, руководствующихся в современном, быстро меняющемся мире неверной стратегией. Экспериментирование (или, если пользоваться терминологией Дарвина, вариативность) необходимо, но как в рамках одной организации, так и на поле боя оно имеет свои границы.
Однако иногда экспериментирования, или вариативности, требуется больше, чем позволяют возможности любой организации, какой бы гибкой она ни была. В таких случаях необходим радикальный подход к выдвижению новых идей. Именно к проблеме интенсивной вариативности мы сейчас и перейдем.
Глава 3Генерирование значимых идей, или Вариативность
Все, что мы изобретаем или делаем, никогда по-настоящему не работает… Все, что мы изобретаем или делаем, – это импровизация, самоделка, нечто несуразное и временное.
Конец науки наступит тогда, когда мы перестанем удивляться. В этом смысле ученый всегда должен находиться в поиске и надеяться на сюрприз.
1. «Один из самых интересных экспериментов»
В 1931 г. британское министерство ВВС разработало жесткие требования к истребителю. Этот документ был примечателен как минимум в двух отношениях. Во-первых, королевские ВВС никогда не жаловали истребители, поскольку считалось, что бомбардировщики остановить невозможно. Поэтому, предвосхищая доктрину взаимного гарантированного уничтожения, документ устанавливал, что основная задача военно-воздушных сил заключается в том, чтобы иметь максимально возможный флот бомбардировщиков и наносить ошеломляющие удары по противнику. Во-вторых, требования были настолько жесткими, что воплотить их в самолете было невозможно. Вместо того чтобы основываться на имевшихся технологиях, чиновники этого военного ведомства хотели, чтобы авиационные инженеры отказались от традиционного подхода и создали нечто совершенно новое.
Для создания прототипов были отобраны три разработки, но ни одна из них себя не оправдала. Министерство ВВС даже вынуждено было рассматривать возможность заказа самолетов в Польше.
Одной из участвовавших в конкурсе фирм была Supermarine. Она представила свой прототип позже срока, и его технические характеристики значительно уступали требуемым. Но, ознакомившись с новым проектом, один весьма инициативный военный чиновник, полковник ВВС Генри Кейв-Браун-Кейв, решил обойти обычный процесс рассмотрения и сделать заказ на самолет, поскольку тот, по его мнению, являлся «одним из самых интересных экспериментов». Этим самолетом был «спитфайр».
Тот самый «спитфайр», который оказался одним из самых значимых изобретений в новейшей истории. Великолепный, маневренный и сверхбыстрый истребитель, который в годы Второй мировой стал для британцев символом победы. Этот самолет с крыльями характерной эллиптической формы был настоящим чудом техники.
«Прекрасная машина» – так отзывался о нем один из пилотов.
Другой сказал: «Я часто удивлялся тому, как легко летается на этом самолете и каким эффективным истребителем он при этом является».
«У меня нет слов, чтобы охарактеризовать “спи