Каскадная техника прерывания неконструктивных отступлений от главной темы
В случае, если пресечение конфронтации происходит в деловой плоскости, следует применять правило КПД.
Например: разговор отходит от главной темы, предварительно намеченная участниками цель остается в стороне. Начинаются взаимные выпады и вербальные атаки. Ваши действия в этом случае будут заключаться в использовании «правила КПД». КПД означает, соответственно: «Коснуться (какой-либо темы)», «Повернуть (разговор в нужное русло, к нужной теме)» и «Договорить».
В ходе совещания или дискуссии используйте «правило КПД» для визуального воздействия на собеседников.
К – ваш пристальный взгляд направлен на адресата.
П – взгляд переводится на другого участника разговора.
Д – второй участник разговора становится адресатом.
К: немедленно заявите о том, что данная тема не является главной и ее обсуждение не ведет к намеченной цели.
П: назовите главную тему.
Д: продолжайте разрабатывать главную тему, для того чтобы вновь сфокусировать на ней основное внимание.
Примеры
К (в повелительном наклонении): «Пожалуйста, не уходите от главной темы. У нас есть центральный предмет разговора».
П: «Итак, наша тема – проблемы со сбытом продукта XYZ».
Д: «Я уже назвал факторы, влияющие на сбыт нашей продукции. Вопрос: как и в какие сроки вы намерены изменить ситуацию?»
Альтернативный вариант, актуальный в тех случаях, когда начинаются взаимные выпады:
К (в повелительном наклонении):
«Пожалуйста, оставьте полемику, будьте конструктивны. Не уходите от главной темы».
П: «Итак, наша тема – проблемы со сбытом продукта XYZ».
Д: «Я уже назвал факторы, влияющие на сбыт нашей продукции. Вопрос: как и в какие сроки вы намерены изменить ситуацию?»
Только так вы сможете быть уверены в том, что действительно владеете инициативой. Ибо пристальный взгляд на собеседника означает: «Ну что, есть возражения?!»
В том случае, если пресечение конфронтации происходит в эмоциональной плоскости, можно применить методику «эмоциональной желтой карточки».
Итак, несмотря на ваше вмешательство, разговор остается столь же малоконструктивным, как и прежде. Продолжается беспредметная полемика, главная тема заслоняется множеством второстепенных. Тогда вы включаете «эмоциональную желтую карточку».
Откиньтесь на спинку кресла и спросите собеседника:
«К чему, собственно, вы все это говорите?!»
Обычно в ответ на такой вопрос человек оправдывается или пытается объяснить свои действия и в 90 % случаев наконец-то начинает говорить по существу. Более жесткий вариант: «К чему, собственно, вы все это говорите?! Это никак не относится к нашей теме. Вернитесь, наконец, к главному вопросу!»
Посмеялись, и хватит. Есть ситуации, которые очевидно заходят слишком далеко, и в этом случае вы должны незамедлительно и очень профессионально провести границу между собой и собеседником.
Используйте для этого модели каскадной техники – «правило КПД», «эмоциональную желтую карточку», переход в метаплоскость с установлением обратной связи «по Бредемайеру».
Можно выразиться и еще жестче: «К чему, собственно, вы все это говорите?! Это никак не относится к нашей теме. Мне просто неловко вас слушать!»
На третьем, самом сложном уровне, когда пресечение конфронтации оказывается в метаплоскости и разговор или дискуссия доходят до точки кипения, от вас требуется принять решительные меры и положить конец дальнейшей эскалации напряженности.
Для этого потребуется переход в метаплоскость.
Метаплоскость – это область, лежащая над деловой и эмоциональной плоскостями, в которую вы вступаете для того, чтобы сделать главной темой разговора своего собеседника и его действия.
Быстро установите для себя обратную связь с поведением собеседника и с тем, что он говорит.
Традиционная схема обратной связи:
• Что я вижу и слышу?
• Как это на меня действует?
• Чего я хочу?
Эта традиционная схема, построенная на вопросах к себе самому, слишком безобидна и бьет мимо цели.
ЗАБУДЬТЕ О НЕЙ!
Новая схема обратной связи ориентирована на собеседника и откровенно конфликтна. Конечно, трудно решиться на открытую конфронтацию, но тем не менее.
• Теперь вопросы и замечания адресуются собеседнику («ты» или «вы»).
• Старый шаблон «Я о'кей, ты о'кей, и наш разговор тоже о'кей» уже не актуален.
• Поведение собеседника; оно вас не устраивает. Скажите ему об этом.
Пример
«Вы высасываете из пальца ненужные проблемы и слишком много полемизируете.
Ваше поведение деструктивно и делает невозможным достижение поставленной нами цели.
Говорите по существу, иначе я буду вынужден прервать нашу беседу!»
Вы сомневаетесь, хватит ли у вас на это духу? Тогда говорите от первого лица множественного числа («мы»), и ваши слова будут звучать не так жестко.
Пример
«Мы попусту тратим время на взаимные упреки и обвинения. Так мы никогда не договоримся. Давайте не отклоняться от темы!»
Однако послания от первого лица множественного числа эффективны лишь в том случае, если собеседник действительно заинтересован в результате.
Новая схема обратной связи «по Бредемайеру» может выглядеть и следующим образом:
• Изменение/сохранение «статус-кво».
• Результат.
«Прекратите полемизировать и говорите по существу. Только в этом случае нам удастся договориться!»
Эту схему вы можете использовать и в обычных, неконфликтных ситуациях.
Примеры
«Господин Мюллер, обратите внимание на то, что во время выступления не следует стоять по стойке «смирно». Ваша поза должна быть спокойной, раскрепощенной; используйте технику смены опорной ноги. Это придаст убедительность вашему докладу».
«Господин Мейер, после повторения основной мысли обязательно делайте паузу. Такая остановка акцентирует основную мысль и закрепляет ее в сознании слушателей».
Придумайте и запишите собственные примеры использования «правила КПД», «эмоциональной желтой карточки» и перехода в метаплоскость.
И опять довольно жестокий пример из практики. На семинаре «Риторика для менеджеров. Никогда не молчи!», организованном компанией Management Circle, одна из участниц, сотрудница фармацевтической фирмы, рассказала о своей карьерной неудаче, когда на должность руководителя проекта была назначена не она, а ее коллега. Заговорив об этом с начальником, она услышала от него следующие слова, сопровождавшиеся этакой гаденькой улыбочкой:
«Ах, вы удивлены? Ну, ваша коллега может посвящать работе больше времени, потому что у нее нет детей, к тому же грудь у нее гораздо красивее, чем у вас!»
Участница нашего семинара настолько растерялась, что не знала, как ей реагировать, и потом такое хамство буквально лишило ее дара речи!
Поэтому на занятии она спросила, не могут ли другие слушатели или я сам дать ей совет, как вести себя в подобных ситуациях.
Конечно, первое, что приходит в голову, это ответить на хамство какой-нибудь язвительной фразой типа: «О том, что мужчины способны оценивать только глазами, известно давно. Но я никак не предполагала, что при этом не задействуется мозг».
Или: «Оказывается, наряду с очевидным недостатком интеллекта у вас еще и проблемы со зрением!»
Однако я настоятельно не советовал ей отвечать подобным образом, потому что хамить подчиненным вошло у ее начальника в привычку и эффективнее всего было бы раз и навсегда провести четкую демаркационную линию, ограждающую ее от его дурных манер. Например: «Господин Такой-то, я попрошу вас впредь не говорить со мной в таком тоне, а если вы еще раз позволите себе подобную грубость, я подам на вас жалобу в совет директоров и параллельно иск в суд по гражданским делам!»
Иногда следует просто оставить противную сторону «стоять под дождем» – если вы примите извинения, человека это ничему не научит, и ситуация может повториться. Грубость должна быть наказана.
Находчивость и остроумие показаны там, где нужно достойно ответить на плоскую шутку или ироническое замечание в свой адрес. Однако существуют определенные границы, переходить которые не следует никому.
Иногда стоит оставить противную сторону «стоять под дождем».
И еще один случай, уже описанный мною в аудиокниге «Никогда не молчи!» (Nie wieder sprachlos!), вышедшей в издательстве Rusch.
В переполненном салоне самолета, направлявшегося вечерним рейсом из Кельна в Мюнхен, царила довольно напряженная атмосфера. В восемь часов вечера нервы были натянуты до предела и у пассажиров, и у обслуживающего персонала.
Когда одна из стюардесс, разносившая напитки, подошла к очередному пассажиру бизнес-класса, тот протянул ей оставшуюся после ужина посуду.
Стюардесса, у которой в одной руке был чайник, а в другой – кофейник, выразительно продемонстрировала их мужчине и сказала: «Вы же видите, что я не могу сейчас забрать у вас посуду!» Затем она проследовала дальше по проходу, для того чтобы предложить чай и кофе другим пассажирам, а через две минуты снова прошла мимо, опять же с чайником и кофейником в руках.
«Вот, возьмите!» – тот же самый пассажир предпринял новую попытку избавиться от грязной посуды – и с тем же результатом.
Стюардесса еще раз и не менее выразительно продемонстрировала ему, что у нее заняты руки… И прошла дальше.
Спустя еще минут пять она вернулась, на этот раз для того, чтобы собрать посуду. Нетерпеливый пассажир уже частично сделал эту работу за нее – на его столике громоздилась целая гора использованной посуды со всего ряда.