Одна из самых сложных задач в деловом общении – добиться от коллеги (партнера, начальника, подчиненного), чтобы он выполнял ваши требования, пожелания и задачи, делал то, чего вы от него ожидаете, особенно, когда изначально он этого не хочет.
Вы в сотый раз требуете от подчиненного выполнения правил и норм: не опаздывать, подавать документы в срок, брать на себя новые проекты. А он продолжает опаздывать, задерживать отчеты и отказывается от участия в новом проекте. Что с ним делать? Уволить? Жалко: ведь раньше вы были им довольны, да и с остальными обязанностями он справляется исправно. Наказать? Обидится, обозлится и вообще перестанет выполнять ваши требования…
Ваш коллега из соседнего отдела наотрез отказывается участвовать в важном совещании, придумывая самые изысканные и нереалистичные отговорки. Вы к нему «и так, и эдак», а он – ни в какую! Что же с ним делать?
Ваш шеф категорически не хочет принять участие в выставке. Вы уверены, что данное мероприятие принесет компании успех и откроет новые пути к сердцам потенциальных клиентов. А шеф о нем даже слушать не хочет!
Обычно, во всех вышеперечисленных и подобных им случаях мы теряемся, печально опускаем руки и считаем, что «все бесполезно», «ничего уже не изменишь» и вообще «этот человек неисправим в своем упрямстве».
Преодолейте в себе страх перед неготовностью другого человека выполнять ваши требования и просьбы. Принимайте отказ (прямой или уклончивый) как отличный стимул к тому, чтобы научиться мотивировать других. Станьте мотиватором окружающих вас людей, и вы добьетесь очень многого.
Мотивационную беседу мы часто представляем себе неверно.
• Почему ты никогда не приходишь на работу вовремя?!
• Ты должен явиться на совещание! Это очень важно!
• Вы совершенно напрасно не хотите участвовать в выставке! Вы упускаете уникальный шанс!
Примерно с такими фразами мы обычно обращаемся к собеседникам, которых хотим замотивировать, но каждый раз терпим неудачу. Во всех этих случаях типичной реакцией собеседника является встречная агрессия, сопротивление и ответные возражения. Почему? Просто все эти формы начала беседы представляют собой разновидности нападения на собеседника в форме претензии («Почему ты никогда не приходишь вовремя?»), жесткого требования («Ты должен явиться на совещание!») или угрозы («Вы упускаете уникальный шанс!»).
Мотивационную беседу нельзя начинать с психологического нападения на собеседника в виде:
• претензий («Почему ты не справился?»)
• выведений на «чистую воду» («Я знаю, что ты не делаешь…»)
• критики («Вы плохо справились с работой»)
• требований («Вы должны!»)
• угроз («Сколько раз можно вас предупреждать! Если вы не выполните – будет хуже!»)
• жалоб («Мне надоело вам в десятый раз повторять… Вы меня утомили!»)
и других форм деструктивного и неделового общения.
Мотивационная беседа должна привести нашего собеседника из состояния частичного или полного нежелания в состояние полного желания, интереса и готовности выполнять предъявляемые к нему требования (поручения, просьбы, ожидания).
Мотивационная беседа – это диалог, в результате которого наш собеседник понимает, что если он выполнит то, что от него требуется, то сможет удовлетворить свою ведущую потребность. Поэтому, мотивационная беседа начинается с обсуждения с собеседником его ведущей потребности.
Традиционно в классическом менеджменте выделяются шесть типов потребностей, присущих человеку:
Физиологическая (материальная): потребность в материальных благах, необходимых для поддержания физической жизнедеятельности человека: еды, питья, жилья, и других витальных нужд.
Безопасность: потребность в защищенности, отсутствии разного рода страхов и тревог.
Социальная: потребность в общении, сохранении и поддержании хороших отношений с окружающими, дружбе, любви и эмоциональном обмене с людьми.
Статус: потребность в уважении, особенно почтительном отношении к себе.
Саморазвитие: потребность в приобретении новых знаний и навыков.
Самореализация: потребность в самовыражении и реализации своих способностей и возможностей в различных интересных проектах, в творчестве.
У каждого человека актуализированы все шесть потребностей, но в разные периоды его жизни ведущими (то есть наиболее значимыми и определяющими его поведение) являются одна или две из них.
Например, социальная и статусная потребности являются ведущими у подростков: они стремятся расширить свой круг общения и заслужить уважение, отсюда – стремление ко всякого рода тусовкам и разборкам. Когда люди становятся старше и получают образование, ведущей становится потребность в саморазвитии: они ищут себя, выбирают профессию и стараются развиваться. У более зрелых людей, создавших семью и родивших детей, обостряется и становится ведущей физиологическая потребность: в жилье и дополнительных финансовых средствах на содержание семьи.
Помните шесть типов характера? Для каждого типа ведущими являются свои потребности:
Прежде чем приступить к мотивационной беседе, изучите человека, которого вы собираетесь мотивировать: определите его ведущие потребности.
Например, вы стоите в курилке, а рядом с вами – шесть ваших коллег. Они обсуждают выставку, в которой участвовали. Вроде бы выставка была одной и той же, но послушайте, как каждый из них отзывается о ней! Ключевые слова речи определяют ведущую потребность.
Иван: Отличная выставка! Я познакомился с таким количеством новых людей! Вон сколько красивых визиток! Завтра всех обзвоню! (Социальная потребность.)
Катя: А мне ужасно не понравилось! На выставке было тесно, душно и даже не предлагали напитков. (Физиологическая потребность.)
Миша: Выставка – супер! Масса новой интересной информации! (Потребность в саморазвитии.)
Алена: Да ну, все какие-то простоватые. Там не было ни одного человека нашего круга! Да и зал какой-то маленький, несолидный… (Потребность в статусе.)
Костя: А получил на этой выставке уникальную возможность впервые выступить с докладом. Оказывается, моя тема многим интересна. (Потребность в самореализации.)
Никита: Нет, я больше на такие выставки не пойду! Еще за стендом стоять заставят! А я продавать не умею! (Потребность в безопасности.)
Выявляйте ведущую потребность человека по ключевым словам, которые он наиболее часто употребляет в своей речи.
Индивидуальная мотивационная беседа
Работая на протяжении многих лет над повышением уровня мотивации сотрудников самых разных компаний и обучением их руководителей навыкам мотивации своих подчиненных, я разработала Алгоритм Индивидуальной мотивационной беседы «8П», который помог многим компаниям и руководителям достичь значительного повышения уровня производительности и эффективности не только отдельных «трудных» сотрудников, но и целых коллективов.
Особенно показательным был пример, когда на тренинге по Операционному управлению, который я проводила в крупной транснациональной компании, выявилась одна глобальная проблема: линейные руководители были бессильны в деле мотивации своих подчиненных, потому что не имели влияния на политику материальной стимуляции своих сотрудников и вследствие этого не знали, чем замотивировать тех сотрудников, чей интерес и уровень энтузиазма значительно снизился. Эти руководители явились на наш тренинг совершенно потерянными и подавленными, а ушли с тренинга воодушевленными и готовыми к кардинальному повышению уровня мотивации своих коллективов. Алгоритм мотивации «8П» явился тем самым «волшебным» управленческим инструментом, который поистине творил чудеса воодушевления и повышения лояльности сотрудников.
Если вы – руководитель, то индивидуальную мотивационную беседу проводить с сотрудниками нужно регулярно. Во-первых, для того, чтобы быть в курсе их потребностей и ожиданий. Во-вторых, в случаях нежелания и неготовности сотрудника выполнять ваши требования для того, чтобы его заинтересовать.
Если вы не являетесь руководителем, вам все равно будет полезно уметь проводить мотивационную беседу: с вашими клиентами, коллегами, и даже в общении с родными и близкими.
Алгоритм индивидуальной мотивационной беседы «8п»
Завязывание беседы через вопрос о процессе, в который вовлечен ваш собеседник (его проекте, теме работы, делах и т. д.):
– Иван, чем ты сейчас занимаешься?
– Иван, ты сейчас работаешь над… верно?
– Какие чувства у тебя вызывает этот проект? Что тебя радует (огорчает, удивляет, тревожит, пугает) больше всего?
Данный этап важен для завязывания контакта, расположения к себе собеседника, активизации его мыслительной деятельности в направлении актуальных для него тем. Будьте очень внимательны к своему собеседнику! Искренне интересуйтесь им.
Вопрос о потребностях и пожеланиях собеседника:
– Что бы ты хотел получить от этого проекта?
– Какие у тебя ожидания?
– Какие у тебя пожелания?
– Какие возможности данного проекта тебя привлекают?
– Какие у тебя мечты и планы на будущее?
На данном этапе важно очень внимательно слушать ключевые слова потребности нашего собеседника: что его волнует, интересует, привлекает, пугает, будоражит и воодушевляет. Всю эту ценную информацию вы будете использовать далее для его мотивации.
Одобрение потребности собеседника, демонстрация понимания и готовности ему помочь:
– Понимаю тебя, поддерживаю и тоже хочу, чтобы ты достиг твоей цели и реализовал желания.
Внимание! Это очень важный этап мотивационной беседы, который практически никто никогда не применяет в диалоге с мотивируемыми людьми. Именно Поддержка демонстрирует нашему собеседнику, что мы – тот уникальный для него собеседник, который его понимает, принимает и поддерживает, что бы он ни сказал.
Например, если наш подчиненный на предыдущий вопрос к нему «Какие у тебя пожелания?» – ответил «Получить больше денег», то следующая за этим фраза поддержки «Да, я тоже хочу, чтобы ты получал больше денег за свою работу, я всецело поддерживаю тебя», устранит психологическую защиту вашего собеседника и покажет ему, что вы с ним заодно и действительно готовы быть для него полезны. Это повышает уровень доверия к вам.
Выясните, предпринимал ли уже что-либо собеседник для удовлетворения его потребностей и достижения целей:
– Иван, предпринял ли ты уже что-либо для удовлетворения этих потребностей (достижения целей, реализации желаний)? Если «да», то что именно предпринял? Насколько успешно?
На этом этапе мы подключаем к диалогу волевую сферу нашего собеседника – сферу его активных действий. Эта сфера его поведения очень важна для нас, потому что именно на этом этапе мы напоминаем ему, что ответственность за удовлетворение его потребности лежит на нем самом. Если до этого этапа наш подчиненный считал, что удовлетворение его ключевых потребностей зависит от нас как его руководителя и внешних обстоятельств, то теперь он начинает сам активно генерировать пути решения собственных задач.
Помогите осознать собеседнику, что именно в его поведении мешает ему в удовлетворении его потребности:
– Иван, как ты думаешь, что в твоем повседневном поведении (деятельности) мешает двигаться по пути удовлетворения данной потребности?
– Давай вместе проанализируем твои результаты и уровень компетентности. Достаточны ли они для движения вперед и достижения успеха?
На этом этапе стимулируем нашего собеседника к тому, чтобы он сам увидел собственные ошибки, недочеты и недоработки в повседневной деятельности. Важно, чтобы до того, как мы укажем ему на них, он сам их обнаружил и осознал.
Помогите собеседнику осознать, что именно он должен делать (какому пути следовать) для продвижения к удовлетворению его потребности:
– Как ты думаешь, что ты можешь изменить (улучшить) в твоей работе, чтобы достичь удовлетворения данной потребности?
Самостоятельно увидеть путь решения и наметить конкретные практические шаги – вот задача данного этапа. Важно запустить в нашем собеседнике активный поиск конструктивных решений и повысить его уровень ответственности за результат.
Предложите конкретные направления изменения в деятельности вашего подчиненного, которые необходимы вам и при этом помогут ему достичь желаемой потребности:
– Со своей стороны, я предлагаю тебе следующий путь удовлетворения твоей потребности… Если ты изменишь в твоей деятельности … я помогу тебе… В перспективе ты сможешь достичь… (Здесь обозначьте конкретные варианты удовлетворения сотрудником интересующей его потребности.)
Этот этап – время для вашей словесной мотивации через предложение вашему сотруднику конкретных возможностей повышения эффективности его деятельности для компании.
Достигните с вашим сотрудником конкретной договоренности о требующихся вам изменениях в его деятельности, которые помогут ему в удовлетворении его потребностей.
Стройте вашу мотивационную беседу по принципу «Вопрос – Комментарий».
Каждый этап данного алгоритма беседы начинайте с вопроса. Вопрос вовлекает собеседника в беседу, способствует его активизации и ответственности. После того как собеседник ответит на ваш вопрос, добавляйте ваш комментарий, который направит беседу в нужное русло и откорректирует точку зрения собеседника.
В качестве примера привожу здесь реальную мотивационную беседу руководителя с подчиненным.
Проблема: Подчиненный – один из ведущих маркетологов компании и очень активный деловой человек с лидерскими способностями – начал регулярно негативно настраивать других сотрудников против компании в целом, руководства и корпоративных ценностей. Цель – замотивировать его изменить свое поведение на лояльное по отношению к компании и руководству, чтобы он не мешал, а помогал компании во всех начинаниях и проектах.
Диагностированная ключевая потребность данного сотрудника – лидерство и первенство во всем. Цель мотивационной беседы – направить активную лидерскую энергию этого сотрудника в конструктивное русло. Стратегическое решение данной мотивации – предложить сотруднику роль наставника в коллективе.
Вот краткая стенограмма Индивидуальной мотивационной беседы:
Этап 1. ПРОЦЕСС
– Добрый день. Я знаю, что у вас только что завершился большой серьезный проект, верно?
– Да, Это так.
– Как вы себя чувствуете после его завершения? Чего вам сейчас не хватает?
– Честно говоря, стало скучновато, потому что с окончанием данного проекта закончилось все интересное, и осталась только рутина.
Этап 2. ПОТРЕБНОСТЬ
– Что бы вам хотелось?
– Нового интересного проекта. Новых амбициозных задач. Достойного уровня работы.
Этап 3. ПООЩРЕНИЕ
– Понимаю вас и всецело поддерживаю. Вы – очень способный специалист, и я искренне желаю, чтобы вы получили достойный и интересный проект, где вы могли бы себя по-настоящему реализовать.
– Спасибо! Я очень рад это слышать!
Этап 4. ПОПЫТКИ
– Делали ли вы что-нибудь полезное для получения такого интересного проекта?
– Ну, честно говоря, если бы я знал, что делать, я бы это предпринял.
Этап 5. ПОМЕХИ
– Как вы думаете, какие особенности вашего поведения и деятельности мешают вам получить подобный проект?
– Затрудняюсь ответить. Я, вроде бы, делаю все правильно.
Этап 6. ПУТЬ
– Вы опытный профессионал, который умеет видеть не только плюсы, но и минусы своей работы. Как вы думаете, что вы могли бы улучшить в своей деятельности?
– Ну, наверное, загружать себя более интересными проектами.
Этап 7. ПОМОЩЬ
– Вы правы, вас пора в буквальном смысле «загружать» интересными проектами. И в настоящее время у меня есть такой проект для вас – это роль наставника-руководителя в нашем подразделении.
– О, я очень хотел бы получить такое продвижение по службе! Мне это интересно!
– Я знаю, что у вас есть все данные для этой позиции, кроме одной.
– Какой?
– Лояльности к компании и демонстрации другим сотрудникам приверженности корпоративным ценностям.
– Но я…
– Мне известно, что вы негативно высказываетесь в адрес компании и руководства. Это нормально для обычного рядового сотрудника, но совершенно невыгодно для вас – перспективного руководителя, который мог бы сделать хорошую карьеру в нашей компании. Лидер, руководитель и наставник в нашей компании создает атмосферу лояльности и позитивных ожиданий, усиливая, а не ослабляя корпоративный дух.
– А что мне делать?
Этап 8. ПРЕДЛОЖЕНИЕ
– Давайте договоримся следующим образом. Я даю вам испытательный срок – 2 месяца. Если за это время вы измените негативизм на лояльность к компании и конструктивные действия по исправлению ошибок, через 2 месяца я назначаю вас руководителем-наставником в нашем подразделении. Вы будете курировать самые интересные проекты и запускать новинки.
– Хорошо, я согласен!
Мотивационная беседа с сотрудником – это довольно сложное и тонкое искусство, владение которым значительно повышает управленческую эффективность руководителя любого уровня. Зона риска мотивационной беседы – этап ПУТЬ: далеко не все собеседники готовы сразу ответить на вопрос «что они должны изменить в себе для улучшения ситуации». Чаще возникают ответы «не знаю». Таких ответов не стоит пугаться. Наберитесь терпения и задайте дополнительные вопросы, предложив на выбор несколько разных путей действия собеседника. Точка силы мотивационной беседы – это ПОДДЕРЖКА, потому что она снимает психологическую защиту собеседника и позволяет установить с ним продуктивный контакт.
Регулярно практикуйте индивидуальные мотивационные беседы с самыми разными людьми не только в деловой, но и в личной сфере, и успех виртуозного коммуникатора вам будет гарантирован!