Первый секрет активизации всех участников совещания – замотивировать их к активному участию перед совещанием.
Второй секрет активизации участников совещания – разговорить менее активных.
Если участник неразговорчив, и его нужно разговорить:
1. Наводящий вопрос о деле, которым он занимается:
Игорь, вы сейчас работаете над …, верно?
2. Уточняющий закрытый вопрос о деле:
В этом проекте присутствует …?
3. Открытый вопрос о деле и связанном с ним вопросе, который вас интересует:
Что в данном проекте …?
Третий секрет активизации всех участников совещания – во время совещания постоянно стимулировать их высказывания, задавая вопросы, привлекательные для ответов. Просто задавать вопросы не достаточно. Важно задавать такие вопросы, на которые им будет настолько интересно отвечать, что они не смогут удержаться. Перед вами тема, на которую вы хотите, чтобы высказался указанный сотрудник. Он пока молчит. Какой интересный вопрос вы ему зададите, чтобы получить ответ.
Ведущий на совещании выполняет следующие функции:
1. Объявляет проблемы, цели и регламент совещания.
2. Предоставляет слово выступающему.
3. Прерывает и резюмирует высказывания.
4. Переходит к новому этапу совещания.
5. Фиксирует следующие точки контроля за процессом совещания:
• время
• длительность каждого этапа
• решение поставленной задачи этапа
• активизация всех участников
• отсутствие шума и беспорядка в команде совещания
Правила поведения ведущего:
1. «Как английская королева – вне подозрений»: ведущий всегда нейтрален и ведет себя на равных со всеми участниками.
2. Две дополнительных функции ведущего – это слежение за временем и миротворческая функция (их могут играть помощники ведущего).
3. Ведущий употребляет одни и те же «весомые» ключевые слова, на которые команда реагирует однозначно.
4. Помогает команде работать, мотивируя ее на получение результата.
5. Вселяет оптимизм и уверенность в позитивный результат совещания.
6. Воодушевляет аудиторию на активный, позитивный, продуктивный процесс.
7. Демонстрирует пример вежливого, интеллигентного, авторитетного и конструктивного делового общения в команде.
Ход совещания
Правила поддержки внимания аудитории:
Любое обращение к аудитории, если оно построено в форме монолога или лекции, перестает восприниматься аудиторией спустя 15–20 минут. Почему? Потому что у человека без произвольной внутренней активности в течение 20 минут вырабатывается привыкание к воспринимаемой на слух информации, и даже при условии ее интересности он начинает отвлекаться и перестает внимательно слушать.
Как активизировать внимание человека? Диалогом с аудиторией.
Метод:
После и перед каждым смысловым блоком презентации необходимо планировать вопросы:
1) С предполагаемым ответом аудитории – вопрос должен быть открытым, подразумевающим развернутый ответ и содержащим в начале вопросительные слова: «как», «что», «какой», «где», «когда» и т. д.:
– Все мы с вами понимаем необходимость обучения в нашей компании. Как мы уже пытались решить эту задачу?
2) С предполагаемым подтверждением аудитории – наводящий вопрос:
– Все мы нуждаемся в обучении, вы согласны с этим (не правда ли, не так ли, верно)?
3) С предполагаемым согласием аудитории – ссылка на аудиторию:
– Как вы наверняка догадались… Как вы знаете… Наверное, вам уже давно известно, что…
Правила предотвращения каверзных вопросов:
Каверзных вопросов не бывает у той аудитории, которая доверяет выступающему.
Следовательно, в речи необходимо предусмотреть все возможные каверзные вопросы и предупредить их.
Фразами:
– У вас, наверняка, возник вопрос… Это совершенно справедливо. Ответ на него следующий.
– Вас, наверняка, заинтересовало… Конечно, это очень важный аспект. Мы освещаем его следующим образом…
Взаимодействие в коллективе: отношения и психологический климат
Мы проводим на работе от 50 % до 80 % времени. Это означает, что рабочий коллектив становится для нас по значимости второй семьей. А ведь там работают совершенно чужие нам люди! Наши руководители, коллеги, подчиненные, клиенты, партнеры целыми днями сопровождают нас повсюду, явно и опосредованно влияя на нашу жизнь, определяют наше настроение, отношение к жизни, проверяют на стрессоустойчивость, определяя наше здоровье и даже судьбу. Самые разные и порой совершенно отличные от нас люди находятся целыми днями в непосредственной близости от нас. При этом, они периодически сменяются: то увольняясь, то устраиваясь к нам на работу, то перемещаясь на новые должности.
И мы не выдерживаем этого калейдоскопа человеческих характеров, намерений, манер поведения, мнений и даже причуд. Мы так часто срываемся на наших коллег и так часто переживаем из-за трудностей общения и взаимодействия в коллективе.
Первая проблема – наши различия в характерах, менталитетах, воспитании и взглядах на жизнь. Решается она просто: научитесь принимать окружающих такими, какие они есть!
Позвольте людям вокруг вас отличаться от вас. Получайте удовольствие от того, что вы отличаетесь от них.
Вспомните одну из предыдущих глав этой книги – о 6 характерах. Примите для себя то обстоятельство, что одни из ваших коллег слишком вспыльчивы (тип характера Контролер или Артист), другие не могут четко сформулировать свою мысль (тип характера Художник), третьи зациклены на правилах и законах (Прагматик). Примите и позвольте этим людям проявлять себя такими, какие они есть. Поймите: эти люди дополняют вас, давая вам то, чего вам не достает.
Находите общие интересы и объединяйтесь с коллегами из других отделов. Делайте их своими единомышленниками.
Если кто-то кажется вам слишком занудным, значит вы сами не слишком дисциплинированны. Если кто-то для вас чересчур агрессивен, значит вы слишком мягки и выступаете в роли жертвы. Если вы чувствуете, что ваш собеседник не в состоянии вас понять, то, может быть, и вы не очень-то доходчиво объясняете и должны научиться более четко ставить задачу?
Все, кто нас окружает на работе, – это наши учителя: именно они показывают нам, что еще нам необходимо оптимизировать в нашем повседневном поведении и общении.
Вторая проблема – мы говорим на разных языках с нашими коллегами и партнерами.
Пример:
Руководитель: Пожалуйста, предоставьте нам отчет за три месяца!
Подчиненный: Вот, пожалуйста!
Руководство: Да разве это отчет? Это нельзя назвать отчетом!
Как только возникают комментарии типа «вы нас не поняли», «что вы имеете в виду?», «вы не правы» и другие – это явный признак отсутствия взаимопонимания между собеседниками.
Всегда договаривайтесь с собеседниками об общих терминах, расшифровывайте понятия, согласовывайте критерии совместной деятельности.
Организуйте специальные мини-совещания для согласования деталей совместных проектов. Не забывайте: лучше лишний раз согласовать и уточнить деталь по телефону (электронной почте, на личной встрече), чем исходить из собственных предположений, часто ложных и не соответствующих видению ваших коллег и партнеров.
Третья проблема – сплетни, склоки и взаимные обсуждения коллег, партнеров и клиентов.
Почему люди так любят сплетничать?
Во-первых, критикуя других, мы чувствуем себя лучше: умнее, добрее, профессиональнее, успешнее. Таким образом, сплетни в форме критики других служат нам для самоутверждения. Ничего страшного в этом нет: это совершенно естественное человеческое стремление: почувствовать свои преимущества на фоне окружающего мира.
Во-вторых, любая сплетня – это возможность выброса скопившейся внутри нас негативной энергии по отношению к миру. В жизни нас очень многое раздражает и выводит из себя: несговорчивость клиентов, чрезмерная жесткость руководства, отсутствие взаимопонимания с подрядчиками. Скапливаясь, негатив требует выхода. «Сорваться» на наше руководство мы не можем себе позволить, конфликтовать с коллегами или клиентами опасно для дальнейших взаимоотношений с ними. Остается только один путь выброса негатива: через сплетни, склоки и заочную критику других. Эта особенность также является для всех нас абсолютной нормой поведения.
При этом важно помнить: сплетни передаются! Слезные обещания вроде «строго между нами» и «ты же знаешь, я – могила!» обычно заканчиваются откровенным донесением критической информации непосредственно до ее объекта, причем скорости этого донесения может позавидовать любой отдел логистики. Результат большинства сплетен и склок – ссоры, конфликты, внутренние и внешние корпоративные войны. Все это не только тормозит конструктивное деловое общение и снижает продуктивность работы, но и создает в вашем коллективе совершенно невыносимо тяжелый психологический климат.
Как бы вам этого ни хотелось, старайтесь не участвовать в сплетнях и эмоциональных взаимных обсуждениях коллег. Если же на вас пытаются выплеснуть негатив, жалуясь на кого-то, старайтесь переключать внимание и концентрировать коллег на позитивных сторонах жизни, так как трудностей и так хватает в работе.
Четвертая проблема – наши отношения с руководством. Это знаковое слово «начальник» вызывает у сотрудников противоречивые чувства: от животного страха до искреннего желания отличиться перед ним, проявив свои лучшие качества и завоевав признание. При этом наши руководители часто сердятся на нас из-за того, что мы нечетко понимаем и выполняем поставленные ими задачи.
В отношениях «начальник – подчиненный» главное – то чувство надежности и доверия, которое вызывает подчиненный. Чем выше уровень этого доверия, тем больше вероятности достижения взаимопонимания и взаимной симпатии.
Четко понимать и выполнять поставленную задачу – вот залог успеха любого подчиненного у своего руководителя.
Общие правила принятия поручения/распоряжения руководства:
Вы можете считать поручение понятым вами, если вы знаете:
1) что должно быть получено на выходе,
2) к какому сроку,
3) как результат должен быть представлен руководителю,
4) что для руководителя является критерием вашей тщательной работоы над выполнением поручения,
5) какие действия необходимо осуществить для достижения,
6) каких людей необходимо подключить для достижения.
Пятая проблема – противоречие во взаимодействиях между сотрудниками. Типичный пример – двоеначалие: когда сотрудник подчиняется одновременно двум разным руководителям, дающим, порой, противоречивые указания. Основная трудность заключается в растерянности сотрудника, который не может решить, какому руководителю и чьему заданию отдать приоритет. При этом зачастую выполнение одного дела может нанести ущерб и войти в противоречие со вторым.
Запомните: нет проблемы двоеначалия. Есть неумение подчиненного согласовывать порядок поручаемых им дел с этими руководителями и между ними.
Согласовывайте. Информируйте. И снова согласовывайте.
Правила профессионального поведения сотрудника-исполнителя в ситуации двоеначалия:
• Заранее предупреждайте каждого из руководителей о наличии второго руководителя и участии в его проектах.
• Заранее согласовывайте порядок работ и время с обоими.
• Не паникуйте!
• В ситуациях перекрытия дел и нехватки времени, способствуйте взаимному согласованию вашей работы в каждом проекте между вашими руководителями. Часто, некоторые проекты разных руководителей можно совместить, и главное здесь – ваше умение договориться с ними и обеспечить их взаимную договоренность!
В ситуации двоеначалия, как и в любой ситуации общения руководитель – подчиненный, наиболее значимыми являются ваши отношения с руководителем. Вы должны строить адекватные отношения с каждым из ваших руководителей ежедневно, шаг за шагом, с первого дня вашей работы с ними. Именно в этом случае, ваши руководители будут доверять вам настолько, чтобы принимать и ваши условия тоже.
Общие правила поведения в коллективе
Будьте доброжелательны ко всем, даже у тех, кто вам менее симпатичен – найдите достоинства
Улыбайтесь
Обращайтесь ко всем вежливо и с уважением
Слушайте и слышьте людей. Эффективный прием – «активное слушание»: кивки, парафраз, «да» и «ага» – реакция
Не перебивайте собеседника
Будьте краткими
Смотрите в глаза собеседнику, когда он к вам обращается
Никогда ничего никому не советуйте. Вы можете только привести какой-либо пример, или констатировать факты, а принимать решение предоставьте ему самому
Делайте искренние и краткие комплименты окружающим
Не принижайте статус и имидж собеседника
Не употребляйте конфликтогены
Не спорьте
Не манипулируйте окружающими
ЕДИНАЯ СИСТЕМА РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ЦЕЛЕЙ, ФУНКЦИЙ И ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ДОЛЖНА ОТВЕЧАТЬ СЛЕДУЮЩИМ ТРЕБОВАНИЯМ:
1. Цели и функции четко распределены и не дублируются между подразделениями.
2. Все этапы, темы и время взаимодействия согласованы между подразделениями и заранее определены.
3. Каждая функция, подразумевающая участие более одного подразделения, согласовывается между подразделениями.
ЕСЛИ РЕШЕНИЕ, КОТОРОЕ ПРИНИМАЕТСЯ НАШИМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕМ, ЗАТРАГИВАЕТ ИНТЕРЕСЫ ИЛИ ПОДРАЗУМЕВАЕТ ВЛИЯНИЕ (УЧАСТИЕ) ДРУГОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ, ТО:
1. Решение должно быть таким, чтобы не влиять на деятельность других подразделений.
2. Если решение подразумевает влияние на другие подразделения, мы должны срочно провести совещание по согласованию действий между подразделениями.
3. Если для решения задачи требуется отдельная группа, время и ресурсы, то назначается руководитель проектной группы по решению задачи. Руководителю проектной группы делегируется ответственность за осуществление данного проекта. Все участники проектной группы на момент осуществления проекта по всем вопросам данного проекта подчиняются руководителю проектной группы.