И со временем проекты внедрения ERP-систем все больше и больше стали походить просто на внедрение учетных систем с минимальным использованием столь богатого функционала ERP.
Еще одно чрезвычайно важное обстоятельство для России – значительное количество холдинговых структур с дочерними производственными предприятиями, зачастую территориально удаленными от головной компании. Как оптимизировать время и затраты на внедрение корпоративных требований к учету? Как быстро получить стандартизованную учетную информацию?
Рынок консалтинговых услуг быстро среагировал на такую потребность. Ключевые процессы, распределенный ввод информации, децентрализация учетной функции за счет автоматизации проводок – всё отодвинули в сторону.
Консалтинговый маятник совершил разворот и полетел в другую сторону – к централизованному функционалу!
Бухгалтерский Объединенный Центр Обслуживания (ОЦО) – вот он, новый инструмент!
Но идея централизации – не озарение свыше, у нее есть своя история. Вам наверняка знаком термин «аутсорсинг». Использование внешних ресурсов для исполнения определенных функций началось гораздо раньше, чем этот термин распространился в бизнес-среде. Покупка билетов, курьерская доставка, уборка и озеленение помещений – наверняка вы можете продолжить список дальше.
Представим себе, что вы решили использовать ИТ-инструмент для улучшения какого-то процесса в своей компании. Вы были первым или одним из первых, кто использовал такой инструмент, вы приобрели значительные компетенции и научились осуществлять этот процесс гораздо лучше других компаний. Но затраты, которые вы понесли, либо имеют очень долгий период окупаемости, либо не окупятся вообще. Накопленные знания по улучшению именно этого процесса более не востребованы. Ужасно несправедливо! Что делать?
А если предложить партнеру, клиенту использовать этот новый ИТ-инструмент одновременно с улучшенным процессом? Переход на ваш ИТ-инструмент обойдется ему дешевле, чем самостоятельное внедрение, да и времени потребуется меньше. А для вашей компании это – дополнительный источник дохода, помогающий окупить свои проектные затраты.
Так появилось предложение об аутсорсинге процессов. Например, та трейдинговая компания, которую я упоминала выше, еще в начале нулевых годов отдала в стороннюю компанию процесс расчетов с персоналом, включая формирование всех отчетов, связанных с социальными и налоговыми отчислениями. Сделала она это потому, что не считала целесообразным затраты на внедрение специального инструмента, из-за необходимости ограничения доступа к информации о размере выплат и нежелания держать в штате персонал для выполнения расчетов раз в месяц.
Однако значительных успехов в коммерциализации процессов, выведенных компаниями за рамки основного бизнеса, не случилось.
В России в нулевых годах об аутсорсинге процессов особенно много говорили в ИТ-области. Некоторые компании даже попытались выделить свои службы в отдельные компании, которые, следуя тренду, называли аутсорсинговыми.
Расскажу две истории.
Участники – нефтехимический холдинг и нефтегазовый холдинг. Компании взаимодействовали как на персональном, так и на корпоративном уровне (в составе акционеров, владеющих этими холдингами, была одна и та же известная структура). Осознавая необходимость как-то оптимизировать затраты на информационные технологии, компании создали совместное предприятие, куда перевели своих ИТ-сотрудников. А поскольку дочерние предприятия компаний находились в разных концах страны, новая ИТ-компания создала свои филиалы в городах, где присутствовали дочки акционеров. Правда, в некоторых городах присутствовала дочка только одного акционера, но это не изменило принятого решения. Как положено, был составлен SLA, посчитана стоимость услуг – и поехали! Дальше стали возникать сложности. С одной стороны, акционеры поставили перед ИТ-компанией задачу сократить затраты, предположим, на 10 %. С другой стороны, все, что не прописано в SLA, нужно было оценивать и предлагать в качестве дополнительной услуги за дополнительные деньги. А заказчики – производственные предприятия обоих холдингов – каждый раз возмущались, почему раньше при наличии ИТ-специалистов в штате можно было получить всё и в срок, имея в бюджете строку «Расходы на оплату персонала ИТ-подразделения», а теперь на каждый запрос нужно оформлять кучу бумаг и торговаться по поводу стоимости. Те же люди, но другие деньги, другие сроки и совсем другое качество. Да – еще же коммерциализация! Нужно продавать что-то третьим лицам! Дополнительно отмечу, что ИТ-специалисты, перейдя в другое юридическое лицо, остались сидеть на тех же местах…
В конце концов руководству холдингов пришлось разбираться в том, что же получилось. Первым ситуацию осознал курирующий вице-президент, который сказал руководителю ИТ-компании: «Перестаньте говорить о коммерциализации, выходе на внешний рынок. Перестаньте употреблять слово outsourcing. То, что мы хотели получить, – это resource sharing и эффективная ИТ-служба за счет уменьшения численности персонала, увеличения его загрузки и, как следствие, снижения затрат при сохранении качества». Через пару лет холдинги снова создали собственные ИТ-подразделения.
Этот пример я услышала на одной из конференций. Выступал бывший ИТ-директор компании быстрого питания, а теперь – директор аутсорсингового ИТ-предприятия, рассказывал свою историю успеха о том, как в короткий срок были переведены в отдельное предприятие ИТ-специалисты, как они научились быстро открывать территориальные филиалы. Дальше между нами состоялся короткий диалог.
– А где вы открываете филиалы?
– Ну как где? Там, где компания открывает новые точки быстрого питания.
– А сколько заказчиков у вас еще?
Думаю, вы догадались, какой ответ я получила на второй вопрос.
К чему я веду вас? К тому, что очень плавно идею создания центров аутсорсинга, ориентированных на внешний рынок, заместили идеей централизации функционала, без мечты заработать на внешнем рынке, без существенных сокращений затрат. Централизованный функционал стали называть общим центром обслуживания и считать затраты на его содержание как бюджет отдельного юридического лица. Самый распространенный в России в настоящий момент централизованный функционал – это бухгалтерский учет.
Зачем вам нужен бухгалтерский Объединенный Центр Обслуживания?
Если мы имеем дело с холдингом, у которого есть несколько производственных дочек, как стандартизовать информацию об операционной деятельности? Внедрять ERP-систему в каждой дочке дорого и долго. Кроме того, там могут уже быть производственные системы – АСУТП. Но такой уровень информационного погружения, скорее всего, не востребован на уровне холдинга.
И вместо того, чтобы создавать корпоративные стандарты учета информации и формирования отчетов, а затем тратить ресурсы и время на контроль, как их реализовали на местах, – проще этот функционал отобрать, централизовать и превратить в конвейер по вводу данных о хозяйственных операциях в любую ИТ-систему, которая вам нравится. Все, что вам для этого нужно, – организовать четкую процедуру передачи документов на обработку, стандартизовать операции по обработке документов и распределить сотрудников по участкам учета. До эпохи ERP рядовой бухгалтер говорил: «Я занимаюсь дебетом 76-го счета». Сейчас оператор Объединенного Центра Обслуживания говорит: «Я выполняю проводки амортизации всех предприятий холдинга».
Таким образом, Объединенный Центр бухгалтерского Обслуживания перестает быть бухгалтерией и превращается в оператора по проверке документов и вводу на их основании данных в учетную систему.
Можно ли сократить затраты на учетную функцию с помощью Объединенного Центра Обслуживания? Вопрос, конечно, интересный ☺. На что мы тратим деньги при создании Объединенного Центра Обслуживания:
• Методология (рабочие процессы ОЦО, процессы передачи документов).
• Инфраструктура (лицензии и настройка ИТ-системы, оборудование, телефония, Интернет, офисные и технические помещения и т. д.).
• Релокация сотрудников.
• Компенсация увольняемым сотрудникам.
• Персонал (обучение, расходы по оплате труда, социальные расходы).
• Доработки и обновления ИТ-системы.
И тут вступают в игру нюансы. Поскольку вы захотите в обозримый срок окупить расходы на создание Объединенного Центра Обслуживания, консультанты, скорее всего, пообещают вам 5 лет – меньший срок, учитывая время на реализацию проекта, никто не рискнет предложить, а больший срок вас испугает.
Конечно, разрабатывая для вас предложение о создании Объединенного Центра Обслуживания, консультанты рассчитают для вас бюджет и предложат несколько вариантов выбора города для будущего Центра. Критерии отбора городов простые: чтобы в городе были высшие учебные заведения, низкая средняя заработная плата и чтобы добираться туда было удобно (ну, например, Нижний Новгород – всего 4 часа на Сапсане!). Но имейте в виду, что тот же самый выбор они могут предложить и соседнему холдингу, а это значит, что в этом городе на рынке труда у вас появится конкурент, что неизбежно приведет к увеличению расходов на персонал через пару лет.
Потребуются ли деньги на обновление ИТ-системы и оборудования, если да – в каком объеме? Предсказать очень сложно. На моей памяти известная компания – поставщик ERP-системы уже дважды заставляет заказчиков нести незапланированные затраты, заявляя: «Мы эту версию больше не поддерживаем».
Что касается доработок ИТ-системы: если ваши производственные предприятия выпускают одну и ту же продукцию или имеют один и тот же тип производства, с высокой вероятностью принципиально большого объема доработок, учитывающих специфику отдельного предприятия, после начала работы Объединенного Центра Обслуживания у вас не будет.