Но если у вас диверсифицированный бизнес, разные продукты, разные производства (непрерывное, передельное, под заказ), то через какое-то время руководители площадок либо громко заявят о недостаточности информации, либо втихую начнут строить параллельную «домашнюю» систему. Или, как сделал один нефтехимический холдинг, вы будете вынуждены инициировать проект по приданию аналитичности существующему Объединенному Центру бухгалтерского Обслуживания.
9 из 10 компаний заявляют о снижении затрат на функцию бухгалтерского учета после создания Объединенного Центра Обслуживания. При этом разброс оценок снижения затрат просто фантастический! Есть компании, которые заявляют о 40 % снижении издержек. Другие оценивают оптимизацию в 1,5—3 %. Наверное, причинами таких разных оценок могут быть разные методики подсчета затрат, разный объем и состав передаваемого в ОЦО функционала. Уровень сложности требований к отчетности у головных компаний холдинга – тоже важный фактор, влияющий на конечную величину затрат по созданию и функционированию Объединенного Центра Обслуживания.
Суммирую: вероятность того, что затраты на функционал, переданный в Объединенный Центр бухгалтерского Обслуживания, сократятся, как в известном анекдоте, равна 50 % – то ли будет, то ли нет.
Если для вас важно построить процесс как ненарушаемую последовательность операций, если ваш бизнес требует ежедневных решений с учетом информации по ранее совершенным операциям, вам нужна ERP-система!
Если ваши дочерние структуры являются похожими производственными цехами или имеют одинаковую операционную деятельность – вам в ОЦО!
И в том, и другом случае вы получите новое качество:
либо качество процесса, что позволит минимизировать возможные бизнес-риски,
либо качество соблюдения корпоративных требований к информации, что позволит принимать обоснованные управленческие решения на основании достоверных и сопоставимых данных.
Глава 3Давайте опишем бизнес-процессы…
Труднее всего убрать точки над «i».
В России термин «бизнес-процесс» впервые начал активно использоваться консалтинговыми компаниями, внедряющими ERP-системы. После того как рассказ о гигантских функциональных возможностях предлагаемой системы окончен, консультанты, как правило, плавно переходят к необходимости описывать процессы текущей операционной деятельности клиента. Для чего реально нужно это делать?
• Нужно понять, где возникает информация, в каких документах она содержится, кто регистрирует эту информацию и что происходит с ней дальше: кому она передается, как она трансформируется, как наследуется, какие отчеты формируются.
• Нужно выбрать для реализации правильный функционал ERP и выполнить необходимые настройки системы.
• Нужно определить, что из операционной деятельности клиента никак не покрывается возможностями системы и поэтому требует дополнительных программных разработок.
В ходе проекта внедрения ИТ-системы клиент сталкивается с описанием процессов два раза:
Первый раз – «As Is», т. е. как у клиента происходит сейчас.
Второй раз – «To Be», по сути, описание прототипа системы с указанием кода транзакции системы или названия доработки для каждого шага процесса.
Неужели нельзя без этого обойтись?
Действительно, были отдельные проекты, где клиент наотрез отказывался от описания процессов «As is». Мне известно два случая, когда западные компании для своих российских дочек попросили просто настроить процессы в ERP-системе в соответствии со стандартной функциональностью.
Но, если вы не собираетесь адаптировать свой бизнес под ERP-систему, а предпочитаете адаптировать ERP-систему под свой бизнес, вам придется заниматься описанием процессов, поскольку это единственный способ формализовать информационные потоки, имеющиеся в вашей компании, для настройки прототипа системы.
Важно также убедиться в достаточной полноте описания процессов. Неполное знание операционной деятельности клиента приводит к забавным казусам.
В одном из проектов компания, имея в качестве соакционера государство, была обязана формировать для него стратегический неприкосновенный запас нефтепродуктов, пополняя его ежемесячно. Формирование такого запаса со стоимостной оценкой было реализовано в ERP-системе. А в жизни запас оказался не таким уж неприкосновенным. И на втором месяце эксплуатации ERP-системы возникла ситуация, когда в танкер покупателю нефтепродукты уже налили, а зафиксировать отгрузку в системе нет никакой возможности по причине отсутствия свободных товарных запасов в учете. Налили-то из неприкосновенного запаса! Пришлось в авральном порядке придумывать процесс заимствования из стратегического запаса и его последующего пополнения с сохранением ранее произведенной стоимостной оценки, а значит,– распределений отклонений в стоимости на вновь произведенную продукцию. Это было непросто, но мы справились! А могли бы сделать это раньше, если бы сотрудники клиента не обошли молчанием этот нюанс.
Другой пример относится собственно к компании – поставщику ERP-системы. В какой-то момент эта славная организация решила начать использовать свою ERP-систему для учета операционной деятельности штаб-квартиры и дочерних структур. Процесс закупки выглядел одинаково для всех стран:
Илл. 5. Закупка ТМЦ
Однако в российском офисе туалетную бумагу покупали через подотчетных лиц с последующим заполнением авансового отчета о расходовании полученных средств. Но во внедренной системе такого процесса не было. Туалетная бумага стала дефицитом. Гостям, пытающимся посетить места уединения, девочки-секретари выдавали заветный рулончик, а консультанты хранили персональные рулончики на своих рабочих местах. Это продолжалось несколько месяцев, пока в системе не настроили российский процесс закупки туалетной бумаги.
Как ни печально, но в большинстве случаев после завершения внедрения документы, описывающие процессы, больше не используются ни рядовыми сотрудниками клиента, ни их руководителями. Почему? На мой взгляд, есть две очевидные причины:
1. Процессы описаны в виде схем, в которых непросто разобраться, достаточно громоздки (иногда одна такая схема – это два альбомных листа А3). Кроме того, для пользователей по каждой операции делается более простой документ – инструкция в виде текста с картинками.
2. Описаны только процессы, реализуемые в ERP-системе.
А главное, поскольку ERP-система настроена и запущена в эксплуатацию, значит, свою роль созданные описания уже выполнили.
И все-таки, даже положив созданные схемы процессов на полку, клиент смутно чувствовал, что чего-то не хватает.
А рядом звучат новые термины – стандарты ISO, процессная модель. И на рынке консалтинговых услуг возникает новое предложение: «Только создание регламентных документов, описывающих ваши процессы, даст вам полную прозрачность и управляемость!»
А если клиент все еще сомневается, в ход идет тяжелая артиллерия (дальше цитирую текст одного из консалтинговых сайтов):
«Анализ и описание бизнес-процессов позволяет:
• Оценить оптимальность организации бизнес-процессов и их составляющих.
• Определить источники потерь.
• Проконтролировать целенаправленно вносимые в систему изменения, которые ведут к организации оптимальной работы предприятия и взаимодействия работников предприятия при решении различных задач в рамках процесса функционирования предприятия.
• Сократить объем и предотвратить образование незавершенного производства».
Как тут устоять! И ведь верно – чтобы улучшить что-то, надо его описать и проанализировать.
И тут нас поджидают две беды:
• декомпозиция процессов (процессная модель);
• виды регламентных документов.
Процессы есть в каждой компании. Если у вас кроме вертикали власти есть взаимодействие по горизонтали (между подразделениями), при этом все сотрудники знают, что делают, руководство четко ставит и отслеживает цели и показатели, а работники получают заработную плату по результатам, – будьте уверены, процессы у вас есть! Вопрос лишь в степени формализации процессной модели.
Самое простое определение процессной модели:
Конечно, совокупность процессов можно просто изложить списком. Но умные головы убеждают нас идти от сложного к простому, детализируя сложные сущности с помощью взаимосвязанных простых сущностей, т. е. использовать прием декомпозиции – разделения целого на части.
Если вы начитанный клиент, то наверняка не откажете себе в удовольствии устроить консультантам проверку, задав вопрос: «А какой подход к декомпозиции процессов вы используете и почему?»
Если же вы до сих пор прекрасно обходились без обширных знаний в этой области, предлагаю вам краткий обзор, исключительно, как говорится, «в целях повышения образованности».
Итак, основной шаг приема декомпозиции – представить компанию как набор видов деятельности, областей, бизнес-направлений, групп процессов (выбирайте любой термин), которые и будут являться предметом дальнейшей детализации. Предполагается, что элементы такого набора имеют некоторую осмысленную последовательность. Перечислю наиболее известные примеры моделей декомпозиции предприятия.
Модель «8 процессов», разработанная компанией BKG Profit Technology, предлагает группировку процессов по объектам управления. В этой модели нет деления на основную и вспомогательную деятельность. Все объекты управления равноценны. Целью исполнения процессов, входящих в каждый элемент этой модели, является приведение объекта управления в требуемое состояние.