Если вы нанимаете на рынке специалиста, предлагая ему вознаграждение выше среднего по рынку, а потом уточняете, что оно состоит из постоянной (оклад) и переменной (премия) части, вы тоже применяете «отсроченную компенсацию». И вы просто вынуждены выдумывать KPI для того, чтобы иметь в будущем основания – заплатить или не заплатить. Если вы делаете это из-за недостатка на рынке необходимых вам специалистов и опасения быстрого ухода принятых на работу, «надо что-то менять в консерватории». Если такой подход – единственный способ удержать сотрудников, вам точно нужно внимательно посмотреть на свою компанию изнутри:
• Не угнетает ли сотрудников ваша офисная инфраструктура?
• Нет ли затяжных конфликтов между менеджерами?
• Какой стиль общения менеджеров с персоналом?
Список вопросов можно продолжать и продолжать, но ясно одно – использование KPI для вас не польза, а вред.
Отсроченная мотивация иногда позволяет манипулировать постоянными и переменными затратами. Предположим, вы продаете свою продукцию в основном на внешнем рынке и не умеете или не можете прогнозировать объем спроса и не имеете возможности влиять на рыночную цену. При этом вы всегда должны обеспечить дивидендные отчисления акционерам. В этом случае в бюджете доходов и расходов в части расходов на персонал показывают только постоянную часть оплаты, рассчитывают прибыль и дивиденды и в самом низу, как бы «необязательно», добавляют строку с премией.
Если рынок повернулся к вам лицом – вы платите премию, если же вы наблюдаете обратную сторону – не платите.
При таких обстоятельствах ключевые показатели результативности (KPI) могут быть оправданы только в области производства – в части регулируемых расходов. Для всех остальных служб процесс постановки KPI либо превращается в избыточную процедуру, либо сводится до уровня профанации.
Одна из очень известных в России компаний, зарабатывающая на зарубежных рынках около 90 % своей выручки, много лет назад разработала сложную систему вознаграждения, содержащую оклад, региональную надбавку, ежемесячную, квартальную и годовые премии (как % от оклада). В трудовом контракте, как вы понимаете, обозначался только оклад. Величина его просто шокировала даже в сравнении с зарплатами гастарбайтера на теневых стройках. И если посмотреть на структуру годового пакета, то эта сумма составляла 24 %, а все остальные виды выплат – 76 %. Добавление региональной надбавки к окладу приводило к соотношению (36 % / 64 %). При отсутствии пертурбаций на зарубежных рынках выплачивался весь пакет. Но обратите внимание на присутствие ежемесячных, ежеквартальных и годовых премий. Для их начисления нужно было обязательно сдать отчет по выполнению KPI. Никто эти отчеты не проверял, а состав KPI утверждался вместе с положением о подразделении.
И вот что получалось в результате. Если в обязанности подразделения входило выдавать каждый месяц отчет, угадайте, какой был KPI? – «Подготовка отчета». А какое плановое значение этого показателя? – Правильно, двенадцать!!!
А в состав KPI финансовых подразделений входили «Не-превышение лимита фонда заработной платы» и «Организация проведения конкурса по отбору аудиторской организации».
И так – по всем подразделениям. Не важно, что пишем, – главное, чтобы можно было отчитаться, что все выполнено.
Какие еще риски ждут вас при постановке KPI, если вы используете их для денежной мотивации персонала?
Достаточно часто встречаются не только странные формулировки, но и необъяснимое желание отдельных людей возложить на себя ответственность на то, к чему они не имеют отношения. Один руководитель подразделения финансового блока настойчиво требовал себе KPI «точность планирования годовой выручки». Было очень сложно объяснять человеку, отучившемуся по программе MBA, что он не продает продукцию, следовательно, не может внести свой вклад в достижение целевого запланированного значения. Второй пример – тоже про финансистов: подразделение занимается анализом предложений по инвестиционным проектам и сбором информации о выполнении инвестиционных планов. Руководитель подразделения рвался отвечать за IRR портфеля. Ну ведь понятно же, что IRR является «красным флажком» при принятии решения по инвестиционному проекту и принятии решения о его продолжении или закрытии! Отвечают за IRR другие люди – руководители проектов, а никак не внешний контролер.
Еще пример: продавцам нефтехимической компании пытались поставить в качестве KPI показатель своевременной доставки продукции потребителю по железной дороге. Интересно, что продавцы делают в случае поломки локомотивов или снежных заносов?
Кстати, как вы думаете, коэффициент текучести персонала может быть использован как KPI для кадрового подразделения? Думаю, что может, но только если именно из этого подразделения уходят люди ☺.
Как-то руководитель компании, вернувшись со встречи с акционерами, принес нам от них вопрос: «А почему у нас никто не отвечает за показатель “Рабочий капитал”?» Попробуйте сами в качестве ментального упражнения ответить на этот вопрос.
Вы, конечно, знакомы с термином «стратегические инициативы». Если у вас есть внятная стратегия, то при удачном стечении обстоятельств ваши стратегические задачи равны стратегическим инициативам.
Но иногда руководитель пытается расшевелить своих подчиненных и требует от них предложений по изменениям, улучшениям, оптимизации. Куда им деваться? Они придумывают себе задачи, называют их стратегическими инициативами и получают их в качестве KPI, от выполнения которых зависит их премия.
В принципе, такой поход может быть разово реализован как воспитательный метод. Но когда это превращается в ежегодную практику – вместо мотивации мы получаем демотивацию.
В одной большой компании, руководитель которой, безусловно, является одним из самых сильных бизнес-стратегов в России, я наблюдала в течение трех лет, как применялся этот метод. Руководители подразделений ежеквартально собирались вместе и отчитывались по своим стратегическим инициативам. Как-то раз я услышала от них: «Похоже, что никого не интересует, насколько хорошо мы выполняем свою работу! Если у нас нет стратегической инициативы, мы для руководителя – плохие!» А один из руководителей пытался сформулировать вот такой KPI: «Наличие стратегических инициатив/ проектов по повышению эффективности деятельности подразделения».
Есть еще одна ловушка, в которую попадают даже те, кто сделал всё по советам Друкера, Каплана и Нортона. Достаточно часто ключевые показатели подменяются индикативными показателями. Если KPI – это показатель, выражающий целевой стратегический результат, то индикативный показатель позволяет вам в динамике оценивать ситуацию и принимать решения по необходимым корректировкам. В одной из компаний я обнаружила показатель «Доля ненадежных поставщиков». Использовать такой показатель в качестве ключевого для целей премирования вряд ли разумно. Но следить за тем, кто среди твоих контрагентов нарушает свои обязательства, и принимать защитные меры – это необходимая регулярная деятельность руководителя.
Что же делать? Забыть о KPI как инструменте мотивации? Выскажу крамольную мысль. Если собственник готов выделять часть премии для премирования сотрудников компании, предлагаю делить этот мешок денег на две части. Одну часть использовать для премирования руководителей, лично отвечающих за выполнение стратегических KPI. Вторую часть считать наградой персонала, позволившего руководителям достигнуть поставленных целей. Уверяю вас, временные затраты на целеполагание и оценку значительно сократятся, и вы, наконец, сможете заняться делом!
Превращайте стратегию в план действий.
Стройте только одно дерево – цели с показателями их измерения.
Помните о том, что отвечать за конкретный KPI может только тот, кто реализует этот результат.
Не путайте индикативные и ключевые показатели. У любого менеджера есть много индикаторов, которые помогают ему в ежедневной деятельности.
Сократите количество персонала, премируемого по KPI.
Глава 5Как построить систему управления за четыре шага?
Если ты можешь это представить, ты можешь этого добиться.
Как получить максимальную пользу от инструментов, предлагаемых консультантами, и минимизировать ошибки при их внедрении? Для начала нужно твердо знать, что у вас есть система управления.
Как убедиться в наличии системности в системе управления (прошу прощения за тавтологию)?
Давайте представим себе «нулевую» ситуацию. Если бы вы, собрав некоторую команду единомышленников, решили построить идеальную компанию, какие вопросы вам пришлось бы обсуждать? Давайте поразмышляем.
Вопрос № 1Кто за что отвечает?
МЕНЕДЖЕР – человек, который никогда не откладывает на завтра то, что он может заставить других сделать сегодня.
Часто задавая этот вопрос руководителям, я слышала ответы типа «я отвечаю за повышение эффективности развития… координирование… согласование…» и так далее.
Просьба рассказать простыми словами: за какой результат ты отвечаешь? – фактически вызывает ступор. И все потому, что, подчеркивая вольно или невольно свою значимость, мы склонны говорить об активности, процессе, а не о конечном результате.
Если на секунду отвлечься от стратегических целей и результатов (какой мы видим компанию), то можно достаточно просто декомпозировать результаты операционной деятельности (что такое хорошо отлаженная работа компании).