Тогда декомпозиция результатов может выглядеть приблизительно так:
Илл. 14. Пример декомпозиции результатов
Несмотря на то что гуру теории менеджмента, упоминаемые выше, не считают, что прибыль является стратегической целью бизнеса, тем не менее наличие прибыли является экономическим обоснованием существования бизнеса.
Если мы примем операционную прибыльность как результат верхнего уровня, дальнейшая декомпозиция результатов может выглядеть, например, как на илл. 14.
Делая такую декомпозицию, вы не просто распределяете результаты – вы делегируете ответственность за достижение этих результатов конкретным менеджерам. Что нужно помнить при формулировании ответственности за результат?
Выбирайте правильные слова. Избегайте слов «участие», «организация», «контроль», «ответственность за деятельность», «обеспечение», будьте конкретны – и у вас все получится!
Если вы предметно сформулировали результат вашей персональной деятельности, значит, вы готовы перейти к определению полномочий, которые нужны для достижения результата.
• Если не определен результат – нет ответственности.
• Ответственность должна быть подкреплена достаточным для ее исполнения объемом полномочий.
• Тот, кто наделен полномочиями по принятию решений, несет ответственность за результат этих решений.
Если вы согласны с этими тремя утверждениями, значит, мы можем зафиксировать простую формулу:
Как сформулировать необходимые полномочия? Нужно договориться по следующим вопросам:
Илл. 15. Вопросы о полномочиях
Итак, первый шаг – делегирование ответственности и полномочий от руководителя компании ее менеджерам. Продолжая этот системный подход, руководитель каждого уровня в рамках своих полномочий:
а) делегирует часть своих полномочий: прямому подчиненному или подчиненным подразделениям;
б) исполняет свои обязанности по принятию решений: самостоятельно или привлекая подчиненных и внешних экспертов.
Но, как все мы знаем, существует ряд решений, которые либо запрещено, либо невозможно принимать единолично. В этом случае возникает коллегиальный орган, решения которого так же обязательны для исполнения, как и приказы руководителя компании. Члены коллегиального органа несут коллегиальную ответственность за результаты своих решений.
Илл. 16. Метод делегирования
Таким образом, через метод делегирования можно прийти к административной вертикали и к организационной структуре компании.
Теперь, если вам удалось определить ответственность и полномочия, делегируемые руководителем компании своим подчиненным, осталось совсем немного:
«Самая сложная задача для любого должностного лица – это посадить нужного человека на нужное место».
Вопрос № 2Что нужно делать и сколько нужно ресурсов, чтобы получить результат?
Только в России можно на вопрос «Чем занят?» услышать ответ: «Да ничем – работаю».
Что же дальше? У вас определены результаты, есть ответственные за их выполнение менеджеры, у них есть соразмерные с ответственностью полномочия. Наступает время борьбы за ресурсы: менеджер горячо убеждает вас, что ему необходимо 100 сотрудников, а вы предлагаете обойтись двумя («а там посмотрим»). Как найти компромисс?
Откровенно говоря, подход «возьми двух, если начнут ночевать на работе – добавь третьего» не такой уж циничный, особенно если вы начинаете что-то абсолютно новое и не совсем понимаете, что нужно делать и каким будет объем будущих работ.
Но вообще-то, численность ресурсов, необходимых менеджеру, определяется трудоемкостью задач, выполняемых для достижения результата, их частотой (периодичность и количество), специальными компетенциями.
Каждый менеджер должен уметь четко сформулировать, какие задачи нужно выполнять и что является итогом выполнения задач (результативным выходом). Описание задач и их выходов должно быть простым, конкретным, но без излишней детализации.
Формулируя задачу, определяйте ее «материальный» выход (информационная справка, проект договора, запись в базе данных), т. е. что-то, что может быть отторгнуто от сотрудника и чем могут воспользоваться другие.
Представьте себе, что вы задаете вопрос сотруднику: «Что ты делал до обеда?» Ответ «Я звонил клиентам» вызывает только одну реакцию – «И…?» Реакция закономерна, потому что вы получили ответ о процессе, а не о том, что получилось в итоге.
Выполнение задачи требует некоторых временных затрат, – следовательно, нужно определить и зафиксировать трудоемкость задачи. Безусловно, это будет некая экспертная оценка, однако в будущем ее можно и нужно рассматривать как «потолочное» значение и думать об его уменьшении.
Проверьте, не встречаются ли у вас вот такие замечательные формулировки: «организация работы единой системы клиентской базы», «взаимодействие и координация деятельности», «обеспечение поддержки и продвижения», «участие в…».
Одни задачи приходится решать каждый день, другие возникают раз в году, можно написать одну информационную справку, а можно обработать 100 заявок в день – определите для каждой задачи ее частоту (периодичность и количество). Не забудьте, что если увеличивается частота исполнения задачи – нужно больше людей, и это повод обосновать дополнительную численность сотрудников!
Еще есть особый тип задач – задачи, возникающие с редкой, но регулярной частотой, для выполнения которых требуются специальные компетенции. И если вас не привлекает возможность выполнять эти задачи с привлечением внешних ресурсов, вам придется иметь спецсотрудника внутри. Но это, к счастью, скорее исключение из правил, чем регулярная деятельность.
На илл. 17 – визуализация описанных шагов.
Илл. 17. Определяем количество ресурсов
Это просто, не правда ли?
Вопрос № 3Какие нужны правила?
Жизнь принуждает нас ко многим добровольным действиям.
Ответив на первые два вопроса, мы получили структуру, в которой у каждого менеджера есть ответственность за конкретный результат, есть полномочия, позволяющие ему реализовать этот результат, и есть структурное подразделение с четко определенными задачами и результативными выходами и с обоснованной численностью.
Чего же не хватает? Поскольку структурное подразделение не существует в изоляции, а находится в постоянном горизонтальном взаимодействии с другими подразделениями, ему приходится учитывать тот факт, что в задачах, которые оно выполняет для достижения собственного результата, участвуют и подразделения-соседи. Но отвечает-то за результат только одно структурное подразделение!
А это значит, что для обеспечения качества результата в условиях ограниченных ресурсов/времени ответственному за результат структурному подразделению необходимо установить правила взаимодействия. Чтобы эти правила были обязательными, их необходимо облекать в форму локальных нормативных документов (регламентирующих или инструктивных). Но тут главное, как мы с вами обсуждали выше, не переусердствовать. Мы помним, что у нас есть много других задач.
Можно ли определить критерии целесообразности создания нормативных документов? Можно, и это просто!
Проверьте соответствие всего лишь двум критериям.
Илл. 18. Два критерия
Правило соответствия двум критериям.Если конечный результат с заданными параметрами (качество/содержание, дата/ длительность, трудоемкость) является регулярно востребованным и может быть достигнут только при строгом соблюдении конкретной технологии, любое отклонение от которой приведет к нарушению заданных параметров или к отсутствию результата, – пишите документ!
Если по итогам проверки по двум критериям вы приняли решение написать документ, вам нужно правильно выбрать тип нормативного документа. На этот случай рекомендую вам два правила.
Правило 1. Если для получения конечного результата нужно сделать ≥3 шагов, выполняемых разными участниками с разными ролями, – необходим регламентный документ о порядке выполнения процесса.
Если участников взаимодействия всего двое:
• Включите их действия в функциональные обязанности в положениях о подразделениях (помните пример про надбавку за гостайну?)
ИЛИ
• Разработайте и разместите на внутреннем публичном ресурсе шаблон запроса/заявки, который/которую структурное подразделение-исполнитель обязуется выполнить при условии корректного заполнения шаблона.
Илл. 19. Вид документа – Порядок
Правило 2. Если одно структурное подразделение получает информацию от других, собирая заполненные шаблоны, – создайте инструкцию по заполнению шаблона и приложите шаблон.
Если порядок заполнения шаблона абсолютно очевиден – просто разместите на внутреннем публичном ресурсе шаблон по сбору информации.
Илл. 20. Вид документа – Инструкция
Если вы не хотите соревноваться с Львом Николаевичем по вопросу максимально возможного количества томов в одном романе – применяйте предложенные критерии и правила! Это поможет вам в создании разумного количества нормативных документов, которые действительно помогут установить горизонтальное взаимодействие.