Например: «Вход довольно важен, но также и сложен. С ним подождем. Выход тоже важен, но будет попроще. О! Давайте его! Выдача наличных… сложно, очень сложно. Но нам в первую очередь важно показать как раз эту функцию. Поэтому делайте ее».
Мы только что увидели, как заинтересованные стороны расставляют приоритеты. Заинтересованные стороны рассматривают карточки с историями и ищут те, от которых можно получить наибольшую отдачу. Они останавливаются, когда выбранные истории в сумме дают 30 единиц сложности. Это план на итерацию.
Промежуточная проверка
А теперь за работу! Позже я расскажу в подробностях о том, как ведется разработка по историям. А сейчас просто представим, что есть какой-то способ превратить истории в работающий код. Представьте этот способ как перекладывание карточек с историями из кучи запланированное в кучу сделанное.
К середине итерации должно быть выполнено много историй. А сколько единиц должно оставаться? Правильно, столько же, сколько и сделано. В нашем случае это 15. Чтобы провести промежуточную проверку, нужно уметь делить на два.
Поэтому давайте созовем всех на промежуточное совещание. Пускай это будет понедельник, первый день второй недели итерации. На встречу должны прийти члены команды и заинтересованные стороны — последние оценивают ход работ.
Ой-ей, да истории выполнены только на 10 единиц! Осталась всего неделя, вряд ли за нее выполнят больше двадцати! Поэтому заинтересованные стороны вычитают некоторое количество историй из плана, чтобы осталось только 10 единиц до конца итерации.
В пятницу после обеда подводится итог итерации с демонстрацией. Оказывается, выполнено лишь 18 единиц. Итерация провальна?
Нет! Итерации не бывают провальными. Целью итерации является сбор данных для менеджеров. Конечно, было бы здорово, если бы во время каждой итерации появлялся код, но даже когда этого не происходит, главное — собрать данные.
Вчерашняя погода
Теперь мы знаем, сколько единиц сложности историй мы можем выполнить за неделю — около 18. Как думаете, сколько единиц запланируют заинтересованные стороны в понедельник, в начале следующей итерации? Без сомнений, восемнадцать. Это называют вчерашней погодой. Вчерашняя погода лучше всего предскажет, какая погода будет сегодня. А вернее всего ход текущей итерации может предсказать то, что получено в ходе предыдущей.
Поэтому на встрече по планированию заинтересованные стороны добавляют столько историй, чтобы получилось 18 единиц. Но на этот раз на таком же промежуточном совещании происходит кое-что, что не укладывается в голове. Выполнено 12 единиц. Надо ли говорить об этом партнерам?
Нет, не стоит. Они сами все увидят. Поэтому заинтересованные стороны добавляют шесть дополнительных единиц, чтобы по плану вышло 24.
Конечно, выходит так, что команда успевает выполнить только 22. Поэтому на следующую итерацию планируется 22 единицы.
Окончание проекта
И на этой итерации происходит то же самое. По завершении итерации скорость, с которой выполняются истории, наносится на соответствующий график, чтобы все могли видеть, как быстро команда выполняет свою работу.
Предположим, что так продолжается итерация за итерацией, месяц за месяцем. Что происходит с кипой карточек с историями? Представьте, что кругооборот итераций — это насос, перекачивающий ROI из этой кипы. И представьте, что непрерывное появление требований в ходе проекта — это насос, перекачивающий окупаемость обратно в кипу. Пока входящие вложения превосходят их отток, проект будет продолжаться.
Однако может случиться и так, что количество новых функций для реализации постепенно сведется к нулю. Когда это произойдет, денежные средства, которые содержат карточки, будут исчерпаны через несколько итераций. Придет день, когда на встрече по планированию заинтересованные стороны посмотрят на карточки с историями и поймут, что работы больше не осталось. Проект завершен.
Проект заканчивается не тогда, когда выполнены все истории. Проект можно считать завершенным, когда больше не остается карточек с историями, которые стоит выполнять.
Иногда удивляет, какие карточки с историями остаются в кипе, когда проект заканчивается. Однажды я работал над проектом, который длился год. Самая первая история, написанная для проекта и давшая ему название, так и не была реализована. Эта история была важна в свое время, но позже появились более срочные истории, за которые брались разработчики. И к тому времени, когда срочные истории были выполнены, оказалось, что важность первоначальной истории испарилась.
Истории
Пользовательские истории — это простые инструкции, которые напоминают нам о свойствах функций. Мы стараемся не записывать слишком много подробностей, истории мы пишем как раз потому, что знаем, что подробности наверняка не раз изменятся. Подробности нужно записывать позже, в качестве приемочных тестов.
Истории должны соответствовать следующим атрибутам качества (критерии INVEST).
• Независимость (Independent). Пользовательские истории независимы друг от друга. Это значит, что истории необязательно выполнять в каком-то определенном порядке. Например, выход не нужно выполнять после входа.
Это гибкое требование: бывает и так, что какие-то истории будут зависеть от других, которые нужно реализовать в первую очередь. К примеру, если мы реализуем вход без функции восстановления забытого пароля, то однозначно восстановление пароля в какой-то мере зависит от входа. И все же мы стараемся отделить истории так, чтобы они были зависимы друг от друга в наименьшей мере. Это позволяет выполнять истории в нужном клиенту порядке.
• Обсуждаемость (Negotiable). А это еще одна причина, по которой мы не записываем все подробности. Нужно, чтобы разработчики и клиенты могли обсуждать эти подробности.
Например, клиенты могут запросить классный интерфейс с возможностью перетаскивания в него чего-либо. Разработчики могут посоветовать интерфейс попроще, с флажками, объяснив, что разработка в таком случае будет проще и дешевле. Обсуждения важны, поскольку это один из немногих способов, с помощью которых клиенты получают представление о том, как управлять стоимостью разработки ПО.
• Ценность (Valuable). Клиенты хотят видеть, что у истории есть определенная измеримая ценность.
Рефакторинг нельзя считать историей. Архитектуру тоже нельзя. И чистка кода никакая не история. История — это всегда что-то, имеющее ценность для бизнеса. Не переживайте, нам доведется иметь дело с рефакторингом, архитектурой и чисткой кода, но не с самими историями.
Это значит, что история будет проходить через все уровни разработки программы. То есть она может частично затрагивать часть реализации графического интерфейса, промежуточного программного обеспечения, баз данных и так далее. Представьте, что история — это тонкий вертикальный срез, проходящий сквозь горизонтальные слои проекта.
Количественное измерение ценности можно проводить без формальностей. Некоторым командам может вполне подойти шкала приоритетов «высокий — средний — низкий», кому-то больше понравится десятибалльная шкала. Не имеет значения, какую шкалу использовать, главное — уметь чувствовать разницу между историями, ценность которых значительно отличается.
• Поддаваемость оценке (Estimable). Пользовательская история должна быть достаточно конкретной, чтобы разработчики могли сделать прогноз.
История «программа должна быть быстрой» не поддается оценке, потому что быстрота не имеет предела. Это сопутствующее требование, которое относится ко всем историям.
• Компактность (Small). Пользовательская история должна быть небольшой, чтобы один-два разработчика смогли с ней справиться за одну итерацию.
Не нужно, чтобы одна история огромным одеялом накрывала всю команду в течение целой итерации. Желательно, чтобы в итерации было примерно то же количество историй, что и разработчиков в команде. Если в команде 8 разработчиков, нужно подбирать от 6 до 12 историй для каждой итерации. Вы ведь не хотите завязнуть на одном этапе, верно? Это скорее совет, чем правило.
• Тестируемость (Testable). Клиенты должны четко назвать тесты, позволяющие подтвердить, что история выполнена.
Как правило, эти тесты пишут QA-специалисты. Тесты должны быть автоматизированы, с их помощью выполняется проверка историй на завершенность. Подробнее об этом вы узнаете позже. А пока что не забывайте, что каждая история должна быть достаточно конкретной, чтобы можно было подобрать необходимые тесты.
Но, может, это идет вразрез с принципом обсуждаемости? Нет, потому что когда мы пишем историю, то не обязаны знать, какие тесты нужны. Когда возникнет необходимость, тогда и будет написан тест. Хотя я еще не знаю всех нюансов истории вход, я уверен, что ее можно протестировать, потому что вход — это конкретное действие. А теперь посмотрим на историю пригодный к эксплуатации. Ее никак не протестируешь. И даже никак не оценишь. Действительно, прогнозируемость и тестируемость идут рука об руку.
Оценка историй
Существует множество способов оценки историй. Большинство из них — разновидности подхода Wideband Delphi[38].
Один из простейших способов — оценка на пальцах. Разработчики сидят вокруг стола, вчитываются в историю и, если необходимо, обсуждают ее с заинтересованной стороной. Потом разработчики прячут одну руку за спину так, чтобы никто не мог ее увидеть, сгибают пальцы так, чтобы по пальцам можно было понять, сколько единиц сложности требуется, по их мнению, затратить на выполнение истории. После этого кто-нибудь начинает счет, и на счет «три» все одновременно достают руки с зажатыми пальцами из-за спины.
Если все показали одинаковое число пальцев либо отклонение невелико и в среднем все показывают одно и то же, то число записывается на карточке с историей, а команда переходит к следующей истории. Но если между участниками встречи есть значительные разногласия, то разработчики обсуждают причину и повторяют действия до тех пор, пока согласие не будет достигнуто.