Внимательно следите за интервьюируемым. Попробуйте определить скорость его реакции – она демонстрирует его умение взаимодействовать с другими людьми. Не стоит сильно на него давить, иначе вы не добьетесь взаимопонимания. Вы можете выяснить интересующую вас информацию с помощью прямых вопросов или приемов извлечения информации, описанных в Главе 3.
Инструменты завершения интервью
При допросах всегда можно устроить перерыв, например, если на основе полученной информации вы сделали вывод о предстоящей атаке противника и вам нужно оповестить об этом других. В этом случае мы усиливаем работающий подход и получаем повод на время покинуть комнату. Впрочем, обычно следователь уходит неторопливо, чтобы допрашиваемый не догадался, что выдал крайне важную информацию. Это нужно учитывать и при проведении интервью.
Чаще всего перерыв в совещании объявляется после принятия решения или если обсуждение какого-то пункта повестки откладывается. В случае принятого решения можно четко отделить текущую тему от следующей или подвести итог и дать задание на завтра: «Очень хорошо. Следующий пункт повестки – это электронный пресс-кит. Салли подготовит его предварительный вариант, и каждый из нас представит свои замечания по нему на следующем совещании». Если обсуждение какого-то пункта повестки нужно отложить, то объясните почему: «Сейчас нет людей, которые могли бы этим заняться, поэтому предлагаю вернуться к вопросу через три недели, когда все люди будут на месте». Усиливайте человеческий фактор при распределении задач на совещании и старайтесь применять проверенные подходы.
Механика прекращения интервью
Руководство по допросам перечисляет причины, по которым можно прекратить допрос:
• Источник не пошел на контакт на начальном этапе допроса.
• Источник или офицер, проводящий допрос, не могут его продолжать из-за физической или психической усталости.
• От источника получена вся требуемая информация.
• У источника слишком много важной информации для одного допроса.
• У источника такая важная информация, что нужно срочно подключать дополнительных сотрудников.
• Офицер, проводящий допрос, сейчас должен быть в другом месте.
• Офицер, проводящий допрос, потерял контроль над ходом допроса и не может его воссатновить.
Этот список причин можно применять и для прекращения деловых совещаний.
Специалист, проводящий допрос, напоминает источнику, о чем они говорили, и заявляет, что ему нужно проверить эту информацию. Он также говорит источнику, что тот сообщил не всю информацию и поэтому его могут допрашивать повторно. Если какие-то детали источник не помнит, то он может попробовать вспомнить их к следующему допросу.
Главное – усилить то, что уже сработало. Например, можно вернуться к ответам о семье. Если следователь обещал допрашиваемому дать бумагу и ручку для письма семье, то нужно это выполнить.
Завершайте совещание после подготовительной работы. Перед выключением света в переговорной позаботьтесь о взаимопонимании. Если у вас встреча с клиентом, скажите: «Спасибо, что пригласили меня в ваш офис. Мне тут очень понравилось, особенно люди из вашей команды». Если вы предполагаете, что собеседник не принимает окончательное решение, то постарайтесь подвести его к некоторому итогу: «Я рад, что наша беседа началась с возобновления контракта. Я ценю ваше стремление ускорить этот процесс. Дайте мне знать, если вам потребуется дополнительная информация для этого процесса».
В конце совещания нужно укрепить в его участниках уверенность, что оно принесло какой-то результат и требует следующих шагов.
Нельзя, чтобы о совещании забыли сразу после его завершения.
Независимо от того, собираетесь вы принять человека на работу или нет, усильте подход, который заставил кандидата говорить. Скажите ему, что вам важно это интервью. Расскажите о следующих шагах и как вы будете поддерживать с ним контакт. Рассматривайте его как важный источник информации, который в будущем пригодится вам или кому-то из ваших коллег.
Как исправить неудачное совещание
Иногда совещание заходит в тупик, причем это может произойти в самом его начале. В этом случае нужно исправить ситуацию.
Проблемы в процессе совещания происходят по двум причинам:
1. Для вас совещание – обычная формальность, вы привыкли проводить его по вторникам в три часа дня. Люди, которые проводят совещания по привычке, используют их как инструмент пассивно-агрессивного контроля и подтверждения своей власти. В этом случае лучше отказаться от него и просто встречаться с его участниками по расписанию или общаться по e-mail. Однако члены вашей команды могут уже запланировать участие в этом совещании в своем календаре, и тогда его можно отменить только при отсутствии серьезных тем для обсуждения.
2. У того, кто проводит совещание, плохие привычки.
У меня был начальник, которому нравилось унижать подчиненных за ошибки во время совещания. Он считал, что так они будут лучше трудиться, но этот прием работал недолго. Я всегда старался уйти от встречи с этим начальником, а если она происходила, готов был отстаивать каждое свое слово. Иногда человек рассматривает свою должность как привилегию, в этом случае вы не сможете изменить его поведение. Остается либо уйти с совещания, либо упрямо стоять на своем.
Если вы знаете, что на собрании кто-то будет вас критиковать, можно заранее выяснить, что ему нужно, и затем завалить его деталями.
Либо отвечать меньше, чем он ожидает, и все время быть готовым к тому, чтобы ответить так, как ему нужно, то есть на одном и том же совещании оглушать его, а потом заваливать. Сделайте так несколько раз, и тогда все поймут, что вас лучше не трогать. Я узнал этот прием от спецназовцев, которые говорили: «Семьдесят один – уже хорошо». Для прохождения теста им требовалось набрать семьдесят баллов, и поговорка означала, что они готовы рассказать все, что знают, но только если это нужно для работы. Настоящие профессионалы не бывают болтунами.
Если вы знаете, что нужно другим участникам совещания и как они отреагируют на ваш возможный уход, можно попробовать предотвратить возможные проблемы или изменить ход совещания.
Рассмотрим такой сценарий плохого совещания: вам нужно поговорить с айтишником о зависшем проекте. Айтишник привык, что его критикуют за срыв дедлайнов, а вы контролируете финансирование проекта и наказываете виновных в случае сорванных сроков.
Начало встречи зависит от вашего статуса в компании и личных отношений с этим айтишником. Вы можете быть его шефом или равным по должности его начальнику, или сотрудником, равным по должности ему.
Как он будет вас воспринимать зависит от того, будете ли вы переводчиком для участников конфликта, создавать коалицию или доминировать на совещании как исполнитель. Все три опции дают возможность задавать вопросы, вести переговоры, строить сеть и использовать другие описанные в этой книге навыки. Эти приемы следует комбинировать, а не использовать изолировано.
Когда я начинал работать в большой промышленной компании, там был сотрудник Уолт, статус которого можно было приравнять к статусу моего шефа. Он отвечал за все системы в глобальном масштабе, а я утверждал его бюджет. Мы с ним постоянно обсуждали финансовые вопросы и часто спорили. Когда клиенты оставались недовольными, Уолт получал свою порцию критики, однако большинство недочетов его работы были вызваны ошибками сотрудников моего подразделения. Иными словами, у Уолта не было оснований относиться ко мне с симпатией.
Теперь посмотрим, как можно разрешить эту ситуацию.
Мои напряженные отношения с Уолтом типичны для войн между отделами с взаимными обвинениями. Отдел X считает, что отдел A не предоставил ему нужную информацию, отдел A считает, что отдел X некомпетентен. Иногда оба отдела правы. Отдел X некомпетентен, потому что у него нет нужной информации, без которой невозможно выполнить работу. Проблема в том, что между этими отделами нет посредника, который бы переводил их диалог.
Представитель отдела A может выполнить роль переводчика.
Перевод – это расшифровка. Участники переговоров могут совершенно по-разному понимать идеи и слова, обозначающие какие-то концепции и номенклатуру. Задача переводчика кратко объяснить одной стороне, что имеет в виду другая. Если айтишник называет новую компьютерную систему «великолепной» и «суперпроизводительной», то их можно интерпретировать как «очень удобная» и «конкурентоспособная».
Я горжусь своим отличным арабским. Мне удалось достигнуть высокого уровня благодаря тому, что я старался общаться даже когда было откровенно трудно. Во время операции «Буря в пустыне» нам требовались инструменты для ремонта техники. На армейских курсах я выучил слова, с помощью которых можно было договориться, но не знал, как перевести «плоскогубцы» и «разводной ключ». Я решил, что не буду выглядеть слишком глупым, если спрошу молодого араба: «У вас есть такая штука, которой можно соединять провода так, чтобы тебя не ударило током?» Араб улыбнулся и ответил: «Наверное, вы имеете в виду тейп». Другие военные лингвисты стеснялись задавать такие вопросы, а я узнал, как называются плоскогубцы по-арабски. Именно так должен работать переводчик. Для лингвиста главное знание иностранного языка, а для переводчика – его использование для коммуникаций.
Если бы я был переводчиком, то переводил бы проблемы Уолта на язык, понятный для моего отдела, и наоборот.
«Уолт, проект под угрозой. Скажи, что мне надо знать, чтобы помочь решить проблемы проекта». Если бы я обратился к Уолту так, то смог бы построить коалицию. В этом преуспел царь Соломон. Многие конфликты возникают из-за несовпадения целей участников проекта.