Формирование запасных игроков должно происходить естественным путем. Если кто-то в команде не обладает нужной экспертизой, то необходимо, чтобы он постепенно ей овладел. Когда участник знает свои недостатки, ему легче их устранить.
В команде должен происходить постоянный рост, чтобы каждый новичок понимал, как все работает и чего следует ожидать. При недостаточной внутренней динамике новичок почувствует себя посторонним. Гибкость позволяет команде развиваться как живому организму.
Один из главных минусов армии – это то, что в ней можно без повышения прослужить рядовым вплоть до пенсии, даже если вы будете самым лучшим рядовым на свете.
Кому-то такая военная карьера вполне подходит, однако бывает, что талантливые и надежные люди вроде рядового Радара из романа и фильма M*A*S*H не могут вырасти и в полной мере реализоваться в армии.
Люди должны понимать свою силу и преимущество, чтобы воспринимать ежедневную рутину как профессию. Вознаграждайте их за хорошую работу. Одним из таких вознаграждений может быть продвижение по службе (если только человек не стремится получить такое повышение).
Топгрейдинг
«Ты больше не можешь нести этот вес», – так товарищи говорят спецназовцу, повредившему спину. Иногда также откровенно приходится говорить члену команды о том, что он не может выполнить работу. В таком заявлении нет ничего унизительного, но если в команде нет доверительных отношений, то человек может обидеться на руководителя.
Если вам нужно сказать человеку что-то подобное, старайтесь больше говорить о работе, а не о его недостатках. Такой подход поможет вам безболезненно перевести его на более подходящую задачу.
Когда я служил помощником офицера Nuclear, Biological, Chemical (NBC) в Корее, в моем подразделении была миниатюрная девушка весом меньше 100 футов. Мы с ней подружились. Однажды нам нужно было надеть костюм химзащиты с резиновыми сапогами, маской с фильтром из древесного угля и перчатками, и все это происходило при температуре воздуха 38 °C.
Девушка надела маску, но из-за слабого дыхания не смогла открыть фильтр. Тогда она стала так учащенно дышать, что у нее начался припадок, и нам пришлось снять с нее маску.
Командир спросил: «Что с ней?»
Я сказал: «Придется уволить ее из армии, потому что она будет балластом для всего подразделения».
Командир согласился, потому что девушка не смогла бы успешно участвовать в операциях (на самом деле – только мешала). Несоответствие базовым физическим требованиям к солдатам невозможно устранить, и даже временный перевод на бесперспективную работу в офисе был бы абсолютно бесполезен.
Если вы будет нести на себе эту девушку только потому, что не хотите ее бросить, то подведете всю команду. Если вы объявите ей, что она не подходит для данной работы и она не уволиться сама, то уволить ее должны будете вы. Иногда увольнение по собственному желанию – не вопрос чести или эгоизма, а способность человека адекватно оценить свои силы. Сын моего друга играл в футбольной команде. Когда ему исполнилось двадцать, он признался мне: «Я не тяну», но был уже конец сезона, и ему дали причитающийся трофей. Парень был оскорблен, потому что понимал, что не заслужил этот трофей и тот ничего не значит. Подумайте о других детях, которые тоже «не тянут» и также получают призы. Сколько из них понимают, что призы им дают просто по факту участия в игре?
Некоторые люди считают, что заслуживают свое рабочее место только потому, что приходят в офис.
Нужно объяснить минимальные требования и препятствия, из-за которых человек не сможет работать в вашей компании. Или честно сказать, что он не подходит для данной должности.
Разумеется, есть более мягкие и щадящие способы увольнения.
Командир спецназовцев очень редко увольняет членов команды на людях. Когда человек не подходит, все понимают, что рано или поздно его уволят. Когда он вдруг исчезает, то у команды сразу возникают вопросы.
Обычно командир старается развить сильные стороны подчиненного, чтобы подтолкнуть его к росту. Он не будет кричать, что тот сделал что-то неверно, но попытается помочь ему исправить ошибку.
В мире бизнеса у вас может быть команда из девяти человек, и каждый из них будет знать, кто выкладывается по полной, а кто работает вполсилы. Увольнение слабого звена может навредить командному духу, поэтому лучше вежливо поговорить, а потом избавиться от человека без скандала.
Установите предельный срок. Если ваш консультант плохо работает, а вы все ждете, когда он исправится, то остальные члены команды могут обвинить вас в фаворитизме. Объясните сотруднику: «В этом месяце вы работали на 3 по 10-балльной шкале. Если в следующем месяце у вас будет меньше 5, то я попрошу вас перейти на другую позицию». Поверьте, если вы не поставите такой ультиматум, это сильно уронит вас в глазах остальной команды.
Механика лидерства в команде
• Понять вашу роль.
• Все люди в команде должны смотреть в одном направлении – только так можно выполнить миссию команды.
• Будьте искренним: почтительность – это двухсторонний меч.
• Учитывайте различия.
Управлять – это синоним слова «контролировать», а вести – «направлять».
Учитывайте это при обсуждении разницы между управлением и ведением. Мой учитель в школе SERE, отставной спецназовец Ричард Картрайт, говорил, что армия создает менеджеров, а не лидеров. В армии люди учатся раздавать приказы и беспрекословно их выполнять, но для спецназовцев это не подходит. Можно быть сильным лидером, но никого не вдохновлять, поэтому надо отличать лидерство с умением убеждать от обычного управления.
Лидерство – это в том числе способность создать команду мечты, которая принесет вам славу. Задача лидера – дать возможность хорошо сделать свою работу каждому члену команды.
Хороший командный лидер устраняет препятствия на пути своих сотрудников. Он не говорит, как надо делать работу, но устанавливает цели, передает бразды правления и спрашивает, что еще нужно для результата. Именно так действует эффективный лидер команды спецназовцев.
Если человек начинал в команде как медик, а затем его назначили лидером, то от роли медика ему придется отказаться, иначе он не построит доверительных отношений с человеком, пришедшим на его место, и не даст ему расти. Лучше всего обучение проходит при озарении. Чтобы новый медик пришел к правильному выводу, лидер задает ему пять вопросов по одноименной методологии. У лидера больше знаний и опыта по медицинской части, поэтому если новичок не справится, тот проконсультирует его в частном порядке.
Аналогичным образом специалист по продажам, ставший лидером команды, должен отказаться от роли продавца и выполнять роль наставника. Если у него это не получится, то он задушит собственного ребенка.
Однако человек в роли лидера может зайти слишком далеко. Устраняя все препятствия на пути своей команды и защищая ее во что бы то ни стало, он перестанет учитывать недостатки ее участников и забудет о ее главной цели.
Ваш девиз должен звучать так: «Сначала цель, потом люди». Если команда не выполнит миссию, то это будет катастрофой для всех ее участников.
Когда команда собрана, необходимо следить за ее базовыми линиями. Если вы заметите, что участники теряют связь друг с другом, подключайте межличностные отношения. При необходимости можно временно поступить как командир спецназовцев, который заставил команду объединиться против себя. У нас не было ненависти к нему, мы его уважали, но он делал так, что каждый из нас видел в свой задаче общую ответственность и эмоционально не отстранялся от товарищей. Наша команда объединилась и обрела общую перспективу. Это эффективный, хотя и опасный прием.
Почтительность – это двухсторонний меч.
Чувствуя всеобщее уважение, вы начнете почивать на лаврах и прекратите развиваться и расти. В таком случае авторитет лидера падает, а иногда и полностью исчезает даже быстрее, чем у рядового сотрудника, которого считают всезнайкой.
Вы можете всю жизнь заниматься заключением контрактов, и все будут думать, что вы профи в этой области. При этом у вас может не хватать знаний по каким-то темам, но пока вы сами в этом не признаетесь, об этом может никто не узнать.
Представьте, что вы глава юридического отдела крупного концерна. Готовы ли вы добровольно заявить о том, что некомпетентны в какой-то области? Природа человека такова, что если к нему относятся с почтительностью, которой он не заслуживает, то он не будет сам себя разоблачать.
Как бы вас не уважали окружающие, надо признавать, что вы чего-то не знаете или не умеете, и пытаться заполнить этот пробел в знаниях и навыках. Иначе ваше лидерство будет не совсем честным. На совещаниях полезно давать сотрудникам возможность оценить вашу работу и посоветовать меры по ее улучшению.
Если вам нужно построить взаимоотношения с человеком, которого уважают как лидера или самого умного сотрудника, то тщательно выбирайте момент и аудиторию, когда будете говорить на темы, в которых он не разбирается. Например, можно делать это при людях, которые этому лидеру совершенно безразличны. Так он узнает о своих недостатках, но не потеряет лица. Также допустимо делать это при тех, кто может обрушить карьеру этого человека, но спасти до того, как это случится.
Мэрианн однажды оказалась в подобной ситуации. Когда в ее компанию пришел новый президент, она организовала для него серию встреч с журналистами. Мэрианн была уверена, что при отборе на должность президента учитывалось, насколько хорошо кандидат знает законодательство и соглашения, влияющие на бизнес компании, но ошиблась. Уже на первом интервью журналист спросил президента, как он оценивает некое соглашение о торговле, но тот ничего о нем не знал, поэтому Мэрианн пришлось отвечать за него, а президент только дополнил ее ответ. Он был очень благодарен за помощь в этой неприятной ситуации, и у них с Мэрианн сразу же наладился контакт. В дальнейшем президент знал, что всегда может рассчитывать на нее в трудных ситуациях.