В 1990-е интернет-стартапы смело экспериментировали, но к 2000-м всем стало ясно, что лучшие бизнес-модели предполагают владение сетью. Тон тут задавала eBay[81]. Основанная в 1995 году как AuctionWeb, компания быстро стала любимицей фондового рынка, и люди сочли это наглядным примером того, что сети могут быть очень ценными[82]. Она была прибыльнее Amazon, своего главного конкурента, и большинство людей считали, что ее бизнес-модель лучше[83]. eBay максимально использовала сетевой эффект и отказалась от запасов товаров, благодаря чему существенно сократила свои затраты на хранение. У Amazon же сетевой эффект был гораздо слабее, и она сохраняла склады, что, как известно, всегда ведет к увеличению затрат. Успех eBay и ряда других компаний, умело использовавших сетевой эффект, в том числе PayPal (которую eBay в 2002 году выкупила, а тринадцать лет спустя сделала дочерней фирмой), положил начало мощной волне венчурного финансирования стартапов, работавших над созданием сетей.
Подъем корпоративных сетей отлично иллюстрирует история YouTube. В середине 2000-х благодаря тому, что инфраструктура существенно улучшилась, а затраты снизились, широкополосный домашний интернет превратился в массовое явление[84]. Высококачественное потоковое видео стало доступным для обычных пользователей. Предприниматели быстро обратили на это внимание и начали создавать стартапы соответствующей направленности. Некоторые из них позволили перейти на потоковую передачу данных уже существующим видеопровайдерам, таким как телевизионные сети. Другие поддерживали открытые протоколы, например Media RSS и RSS-TV, которые были мультимедийными расширениями RSS. А третьи построили собственные корпоративные сети на базе «социальных видео», что позволило любому, у кого есть подключение к интернету, без малейшего труда публиковать видео онлайн.
Героем последнего подхода стал YouTube. Этот сервис начинался как сайт видеознакомств, а потом расширил свой фокус на видеоролики вообще[85]. Первая хитовая функция YouTube позволяла пользователям вставлять видео в собственные сайты. В то время у него была небольшая аудитория. Если у создателя видео и имелись подписчики, то обычно «общение» происходило на его сайте. Хостинг видео был дорогим и сложным, а YouTube сделала его бесплатным и простым.
Продукт YouTube для встраивания видео в сайт – ярчайший пример тактики, которую я называю «приходят за инструментом, остаются ради сети»[86]. Идея в том, чтобы привлечь пользователей с помощью какого-то инструмента, который подключается к существующим сетям, например сайтам создателей видео, а затем побудить их стать членами другой сети, например сайта и приложения YouTube. Этот инструмент помогает сервису набрать критическую массу, после чего в дело вступают сетевые эффекты. Со временем альтернативная сеть становится более полезной и ценной, чем существовавшие до нее, и более сложной для копирования конкурентами. Этот инструмент может улучшаться благодаря добавлению компанией новых функций, но ценность сети растет значительно быстрее, да еще и по нарастающей. Сегодня многие сервисы предлагают бесплатный видеохостинг, но YouTube по-прежнему впереди всех, ведь у сервиса сегодня огромная аудитория. Инструмент – просто зацепка, приманка, но именно сеть создает долгосрочную ценность для пользователей и компании.
Новые корпоративные сети постоянно используют эту тактику. Первоначальной зацепкой, например, Instagram♦ был бесплатный инструмент для наложения фильтров на фотографии[87]. Другие приложения в то время тоже предлагали фотофильтры, но большинство их стоили денег. Instagram♦ существенно упростил обмен отредактированными с ее помощью фотографиями в других сетях, таких как Facebook♦ и Twitter. И со временем люди вообще перестали обмениваться фото где-либо, кроме Instagram♦.
YouTube – ярчайшая демонстрация мощи этой стратегии. Сервис привлек создателей контента, субсидируя затраты на хранение потокового видео и пропускную способность. Стали возможны загрузка на YouTube любых видео и бесплатное их воспроизведение на любом другом сайте. Компания рассуждала так: финансовая выгода, обусловленная контролем сети в плане распространения видео в интернете, покроет затраты, связанные с предоставлением пользователям инструмента для встраивания видео.
Но YouTube все равно нуждалась в том, кто оплатит счета. Хостинг такого огромного количества видео – весьма дорогостоящее бизнес-предложение, и внешнее финансирование гарантированного решения явно не давало. В середине 2000-х отрасль венчурного капитала была гораздо меньшей, чем сейчас, и она еще не оправилась от краха доткомов. А еще, поскольку пользователи нередко загружали материалы с нарушением авторских прав, YouTube столкнулась с крайне серьезными проблемами юридического характера[88]. В итоге в 2006 году она была продана Google, купавшейся в рекламных деньгах, чьи дальновидные основатели распознали огромный потенциал этой сети, как и ее синергии с их уже устоявшимся бизнесом. И затраты эти, надо сказать, окупились с лихвой. По разным оценкам аналитиков Уолл-стрит, сегодня на YouTube приходится более 160 млрд долл. рыночной капитализации Google[89].
Именно субсидированием во многом объясняется, почему сетям с протоколами так трудно конкурировать с корпоративными сетями. Сервисы, привязанные к сети, поддерживаемой сообществом, такой как RSS, не имеют стабильного источника финансирования, который позволил бы им субсидировать расходы на хостинг в той же степени, что и сети, поддерживаемые компанией. Казна проекта, основанного на пожертвованиях, – ничто по сравнению с набитыми деньгами сундуками технологического гиганта. Предложение такого инструмента бесплатно финансово оправдано только в том случае, если компания, осуществляющая субсидирование, – не сообщество, – со временем получает в свою собственность главный приз: сеть.
Если попросить людей привести конкретный пример корпоративной конкуренции, они, скорее всего, вспомнят о соперничестве между производителями сходных продуктов: Coca-Cola против Pepsi, Nike против Adidas, Mac против ПК. Такие взаимозаменяемые по своей сути продукты на деловом жаргоне называют субститутами.
Субституты конкурируют просто, напрямую. Еда и в McDonald’s, и в Burger King удовлетворит ваш аппетит (хотя это не точно), и никто не ожидает, что типичный клиент посетит во время обеденного перерыва оба эти ресторана. Вы можете купить пикап у Ford или GM, но вряд ли один и тот же человек раскошелится на два пикапа сразу. И поскольку потребитель готов купить только один продукт, компании борются за то, чтобы это было именно их детище.
А продукты, которые объединены «в пакет» или используются вместе, называют комплементарными (взаимно дополняемыми). Кофе и сливки дополняют друг друга, так же как спагетти и фрикадельки, автомобили и бензин, компьютеры и ПО. Социальные сети и создатели контента, например YouTube и MrBeast (собственник одного из самых популярных YouTube-каналов), тоже дополняют друг друга. Такие пакеты существенно повышают ценность обеих частей, в них входящих: ну кому нужен хот-дог без булочки или iPhone без приложений?
Казалось бы, такие пары должны быть лучшими друзьями, но комплементарные продукты – по сути, напротив, злейшие враги. Если потребители готовы платить за какой-то конкретный пакет не более определенной фиксированной суммы, комплементарному продукту придется биться за большую долю от суммарной суммы продаж пакета. Битвы эти бывают очень жестокими и зачастую без победителя. На самом деле некоторые из самых жестоких конкурентных войн в бизнесе ведутся именно между тесно связанными друг с другом парами.
Представим себе, например, гипотетическую битву между закусочными на колесах. Если покупатель готов выложить за хот-дог пять долларов, предприимчивые производители колбасок будут всячески маневрировать, чтобы забрать себе долю побольше от этой суммы; в противном случае она уйдет местному пекарю, за булочку. Возможно, мясники начнут закупать хлеб оптом и бороться с конкурентами, предлагая вместе с более дешевыми сардельками бесплатные булочки, купленные задешево. А может, они вообще примутся продвигать новомодные способы потребления хот-догов без булочек, скажем, предложат потребителям органические колбаски без глютена. А разгневанные пекари могут в отместку начать разводить скот и наводнят рынок дешевым мясом, чтобы сбить цену на колбаски относительно стоимости хлеба. Или, например, предложат веганские сосиски, чтобы сокрушить мясников без всякой жалости.
Это, конечно, дурацкие примеры, но они наглядно показывают, что большая ценность для одного комплементарного продукта означает меньшую ценность для другого. Обе стороны будут из кожи вон лезть, чтобы обойти «партнера», ведь их цель – расширить рынок хот-догов в мире, где человек человеку волк.
Конкуренцию между комплементарными продуктами корпоративной сети еще больше усложняют сетевые эффекты, создавая конфликтующие стимулы. С одной стороны, комплементарные продукты помогают ее расширить и усиливают ее сетевой эффект. С другой – они зачастую «высасывают» доход, который иначе мог бы достаться собственнику сети. Конфликт этих целей почти всегда ведет к существенному ухудшению отношений между корпоративными сетями и их комплементарными продуктами.
Microsoft продемонстрировала это максимально наглядно в далекие 1990-е, пойдя на стратегические меры против комплементов своей операционной системы Windows