Однако компании всегда совершенствуют свои продукты быстрее, чем меняются нужды потребителей, и быстрее, чем возникает реальная потребность в тех или иных инновациях. Поэтому компании-лидеры обычно создают новые продукты и услуги в таком темпе (на схеме этот процесс показан дугообразными стрелками), который превосходит темп «усвоения» этих инноваций, – потребители во всех секторах рынка и на всех его уровнях не успевают «переваривать» новшества.
«Подрывные» продукты и услуги на первых этапах уступают по качеству существующим продуктам и услугам – и уступают именно по тем параметрам, которые более всего ценятся на основных рынках. Однако, как правило, такие продукты дешевле, и их проще использовать, чем продукты, которые предлагает лидер. Все «подрывные» продукты создаются с расчетом на такие возможности роста, которые находятся вне ядерных рынков лидера. Компании, строящие «подрывной» бизнес, могут воспользоваться одним из двух основных методов, позволяющих получать прибыли. Например, компания может выбрать конкуренцию с отсутствием потребления и создать совершенно новый рынок («подрывные» продукты, ориентированные на новые рынки), а может атаковать нижние сектора рынка, развернув такую бизнес-модель, которая позволит с прибылью для себя обслуживать наименее взыскательных потребителей («подрывные» продукты, ориентированные на нижние сектора рынка). Лидеры рынка с радостью отказываются от таких потребителей, поскольку сами стремятся продвигаться в более высокие сектора рынка.
В самом начале «подрывные» продукты недостаточно качественны, чтобы соответствовать запросам основных рынков. Однако «подрывные» инновации начинают активно продвигаться в более высокие сектора, восходя по своей траектории поддерживающих усовершенствований, так как компания, выпускающая эти товары, также стремится к более высоким наценкам. И в конце концов, когда «подрывной» инновационный продукт уже достаточно хорош для того, чтобы соответствовать требованиям весьма многих клиентов лидера, лидер снова вынужден уходить в более высокие сектора или совсем покинуть рынок.
«Подрывные» инновации обычно представляют собой серьезный вызов лидерам отрасли. Лидеры оказываются перед выбором: вкладывать деньги в дальнейшее совершенствование своих продуктов и в продвижение по траектории усовершенствований или инвестировать в «подрывные» проекты. Это очень трудный выбор, так как поддерживающие инновации выглядят привлекательнее «подрывных», даже несмотря на то, что именно «подрывные» инновации в конце концов становятся основным фактором длительного роста.
Более подробно эта тема раскрывается в книге «Дилемма инноватора», а также в главах 2 и 4 книги «Решение проблемы инноваций в бизнесе».
Теория ресурсов, процедур и ценностей
Теория ресурсов, процедур и ценностей объясняет, почему компании, которые уже работают на том или ином рынке, обычно с таким трудом осваивают выпуск «подрывных» инновационных продуктов. Согласно теории РПЦ, ресурсы (то, что находится в распоряжении компании), процедуры (то, как работает компания) и ценности (то, к чему компания стремится) в общей сумме и определяют ее преимущества, недостатки, а также «области неведения».
Ресурсы (перечисленные в левой колонке схемы) – это активы компании, то, что она может купить или продать, создать или разрушить. Процедуры (средняя колонка таблицы) – это сложившиеся рабочие схемы, с помощью которых компания превращает ресурсы в продукты: товары, услуги или другие, более ценные, ресурсы. Ценности (правая колонка таблицы) – это те критерии, которыми руководствуется компания, когда распределяет свои ресурсы.
Теория РПЦ утверждает, что организация может успешно использовать открывающиеся возможности только тогда, когда у нее имеются необходимые ресурсы; когда процедуры способствуют, а не препятствуют необходимым действиям; и когда корпоративные ценности позволяют присвоить перспективному проекту более высокую приоритетность по сравнению с прочими проектами, претендующими на корпоративные ресурсы. Компании-лидеры хорошо продвигают поддерживающие инновации, потому что именно такие инновации становятся приоритетными в соответствии с ценностями этих компаний. К тому же процедуры и ресурсы этих компаний организованы в точности так, как нужно для обслуживания поддерживающих инноваций. Однако лидеры рынка терпят крах, когда конкурируют с теми, кто продвигает «подрывные» инновации. Ведь такие инновации не становятся приоритетными в лидирующей компании, а ее процедуры только мешают «подрывному» проекту развиваться.
Более подробную информацию по этому вопросу можно найти в книге «Решение проблемы инноваций в бизнесе» (глава 7), а также в книге «Дилемма инноватора», 2-е издание (глава 8).
Теория «найма продуктов на работу»
Приобретая тот или иной продукт, потребитель на самом деле «платит продукту зарплату», с тем чтобы он выполнял определенные «поручения» своего хозяина. Те «задания», которые мы даем продуктам и услугам, удивительным образом остаются неизменными в течение всей нашей жизни. Компания добивается успеха, когда ее продукты позволяют потребителям с бóльшим комфортом делать то, что для них всегда имело значение.
Сегментация рынка также требует теоретического подхода. Компании считают, что если продукт удовлетворяет потребности определенного сегмента рынка, то этот продукт будет успешным. К несчастью, компании сегментируют рынки на основе таких критериев, которые легко определить и еще легче выразить в количественных показателях: например, это характеристики продукта, демографические признаки, психографические профили. Однако сегментация, основанная на таких признаках, оказывается неудачной. В тот момент, когда мы берем схему сегментации и обводим карандашом группы, выделенные на основе доступных данных, мы упускаем из виду реальные потребности клиентов.
Ложные схемы сегментации рынка – основная причина поразительно большого числа неудач при разработке новых продуктов. Ведь наша жизнь проходит не среди категорий товаров, ее не опишешь в терминах демографических характеристик. И хотя многие компании сегментируют рынок именно по таким признакам, эти признаки часто почти не связаны с реальной жизнью потребителей.
Теория «найма продуктов на работу» утверждает, что продукт имеет успех, когда его использование привязано к конкретным ситуациям – такую ситуацию мы и называем «работой», «заданием», «поручением», которое по заказу потребителя должен выполнять этот продукт. Продукты, соответствующие такой «работе» – определенной жизненной ситуации потребления, – в конце концов и оказываются настоящими лидерами продаж! Такие продукты позволяют потребителю благополучно делать то, что он уже пытался делать и прежде, но с меньшим успехом.
Выяснив, какие именно виды «заданий» действительно имеют значение для наших потребителей, можно разработать продукты, которые будут легко справляться с такой «работой». Таким образом, компания обнаружит новые рынки, о существовании которых до тех пор никто даже и не подозревал. Ведь их невозможно было открыть, используя традиционные способы исследования рынка. Важно, чтобы руководители компании поняли, какую «работу» продукты, предлагаемые на рынке, не могут выполнять столь хорошо, как это нужно потребителю. Тогда руководители получат представление о том, какие инновационные продукты надо создать, чтобы «осчастливить» уже существующих потребителей и привлечь новых – тех, что придут с окраин рынка, из зон отсутствия потребления.
Более полную информацию по этой теме вы найдете в главе 3 книги «Решение проблемы инноваций в бизнесе».
Теория развития стоимостной цепочки
Обычно отрасль в своем развитии переходит от стадии господства взаимозависимой архитектуры, когда ведущие компании должны идти на вертикальную интеграцию, к стадии модульности, когда самая большая доля добавленной стоимости производится специализированными компаниями, отвечающими за жизненно важные зоны цепочки создания стоимости и выпускающими самые важные детали и подсистемы.
Когда качество продукта еще не достигло достаточно высокого уровня и не соответствует требованиям основного направления рынка (см. левую часть схемы приведенной далее), именно интегрированные компании получают конкурентные преимущества. Такие компании лучше других умеют справляться с теми сложностями, которые возникают при разработке усовершенствований продукта, и контролируют весь процесс производства и реализации. Компании, которым удается решить такие проблемы, получают награду – именно им достается непропорционально большая доля прибылей в отрасли. Часто для того, чтобы совершенствовать продукты, требуется применение новых, не опробованных технологий; нередко возникает необходимость совместить по-новому несколько уже проверенных технологий. И то, и другое создают неизвестные прежде схемы взаимодействия, а значит, и новые проблемы. Если компания стремится достичь пределов технически возможного, то ей потребуются патентованные взаимозависимые архитектуры, и в этой ситуации интеграция обеспечивает компании полномасштабную платформу для инженерных экспериментов, чтобы таким образом добиваться все новых и новых последовательных усовершенствований.
Если вокруг продукта компании есть контактные зоны, где ожидаются сложные схемы взаимодействия, то выпустить систему усилиями нескольких компаний-партнеров практически невозможно. Единое централизованное управление – только такая сила в состоянии координировать выпуск взаимозависимой системы. Поэтому в тех случаях, когда функциональность и надежность продуктов отрасли ниже определенного уровня, львиную долю прибылей обычно получают интегрированные компании.
Но в тот момент, когда компания начинает предлагать клиентам больше, чем им требуется на самом деле (см. правую часть той же схемы), компания перестает нуждаться в тех благах, которые несет интеграция. В отрасли меняются основания конкуренции: на первый план выходят иные качества – умение выпускать продукты быстро, гибкость, выполнение требований заказчика. И, стараясь ускорить процесс разработки товаров и услуг, компания стремится стандартизировать контактные зоны между различными подсистемами продукта или услуги. В результате эти стандарты плавно перетекают в статус отраслевых, а сам продукт постепенно становится модульным. Благодаря модульным продуктам и услугам компания быстрее завоевывает рынок, поскольку для того, чтобы заменять отдельные компоненты, уже не требуется реконструировать весь продукт. Кроме того, в эпоху господства модульных архитектур можно создавать специализированные компании, которые и будут разрабатывать продукты, подходящие для таких интерфейсов. В силу этих перемен интегрированные компании передают изготовление некоторых деталей продукта внешним поставщикам, которые работают в соответствии со спецификациями компании-заказчика.