Кому-нибудь удавалось успешно измерить культуру, лидерство, даже потенциал абсолютно нового продукта? Но следует ли из этого, что всем подобным нельзя управлять? Интересно, Каплан и Портер измеряли эффективность собственных рекомендаций? Предпринимались ли попытки замерить эффективность самих измерений, чтобы более обоснованно утверждать, будто они творят чудеса? А как насчет измерения эффективности управления? (Только не говорите, что рост курса акций компании служит показателем эффективности работы СЕО.) В общем, я прихожу к выводу, что измерением и руководством нельзя управлять.
Многое из того, что по-настоящему важно для организаций (и для людей вообще), нельзя измерить. Но управлять этим все же важно как на уровне отдельных сотрудников, так и в масштабах какой-то структуры. Конечно, необходимо измерять то, что поддается этому, но нельзя излишне очаровываться измерениями всего подряд.
По моему мнению, увлечение цифрами становится даже более серьезной проблемой, чем манипулирование ими. Один доктор недавно написал: «Я нахожусь в состоянии постоянной борьбы с теми, кто игнорирует и обесценивает все, что не может быть измерено».
Почему? Высокопоставленный чиновник в крупном министерстве здравоохранения пояснил: «А что еще нам остается делать, когда мы не понимаем происходящего?» Так, может, стоит выйти из кабинета и попробовать разобраться в происходящем? Это не так уж трудно. Дэвид Бэхан, бывший некогда директором Управления социальной помощи (для людей с ограничениями по состоянию здоровья, в обучаемости и т. д.) в Министерстве здравоохранения Великобритании, рассказал нашим студентам, изучающим управление здравоохранением, что каждую пятницу проводит «в полях», предпочитая общаться с получателями медицинских услуг без вмешательства докторов, с докторами – без менеджеров и отдельно с менеджерами. Он описывал свою работу так: «Не указывать им, что делать, а помочь найти собственный путь».
Профессия медика от этого никак не защищена. У клиницистов в моду входит выражение «научно-доказательная медицина». Предполагается, что хорошие врачи опираются не на собственное суждение и опыт, а на статистику корректно проведенных исследований, чтобы обосновать предлагаемое лечение и способы терапевтического вмешательства.
И все же, когда мы попросили участников нашей программы «Мастер-классы по лидерству в здравоохранении» (в основном врачей) оценить свой подход и отметить его точкой на прямой между двумя полюсами (опора на научно доказанные факты и собственный опыт), они поставили точки либо примерно в середине, либо ближе к полюсу «опыт». Один из студентов прокомментировал: «Я воспринимаю научные доказательства как часть собственного опыта». Другой рассказывал про «тиранию доказательств». Самый лучший комментарий был такой: «Необходимо ввести определение “медицина, ориентированная на научные доказательства”». Все эти ярлыки неслучайны. (Мы уже говорили, что человек – это нечто большее, чем просто «пациент»; позже обсудим «альтернативные» формы медицинской практики – почему они считаются таковыми.)
По мнению Гаванде, доктор Уорвик, который так успешно лечит пациентов с кистозным фиброзом, «почти с пренебрежением относится к научно подтвержденным открытиям», которые называет «хорошо забытое старое и вишенка сверху». Гаванде добавляет: «Мы привыкли думать, что успехи врача зависят в основном от его научных познаний и навыков. А выходит, что это как раз не самые важные компоненты лечения ‹…› а вот такие до конца не ясные факторы, как смелость, последовательность, находчивость, могут иметь колоссальное значение». В наше время оценке подвергают всех подряд, включая «инспекторов пожарной охраны, СЕО и продавцов». Но создается впечатление, что баллы «никогда не оценивают того, что на самом деле важно» [2004, с. 6]; относительно эффективности деятельности СЕО см. мою статью No More Executive Bonuses («Больше никаких административных бонусов») [2009b]).
Портер и Тайсберг писали: «Нам необходима конкуренция на основе результатов, а не просто научно-доказательная медицина» [2006, с. 7]. Так у пользователей будет основание для выбора между больницами и врачами, а «поставщики услуг будут взимать одинаковую плату за лечение конкретных заболеваний, без исключений» [2006, с. 29].
Но что такое «конкретные заболевания», когда состояние пациента попадает сразу в несколько категорий или и вовсе ни в одну? Разве мы должны укладывать каждое недомогание в определенные рамки для удобства расчетов в надежде, что оно «впишется»? Тогда пациенты определенно предпочтут доктора Уорвика. Но его методы лечения не были «конкретными» и стандартизированными, как не было заранее предопределено и поведение девушки, которой он оказывал помощь. Свое лечение он адаптировал к живому человеку.
С точки зрения измерений и расчета цены проще всего было бы оценить время, которое Жанель провела на приеме, но в этом и заключается основная опасность. Администратор больницы или чиновник действительно могут спросить: «Зачем он посвящает столько времени этой пациентке? Может быть, она проживет дольше, получая столько внимания с его стороны, но пройдут годы, прежде чем мы это выясним, а уложиться в бюджет важно сейчас».
Как часто больницы, страховщики и министерства здравоохранения наказывали таких, как доктор Уорвик, потому что они уделяют слишком много времени пациентам и относятся к ним неформально? Экономика начинается там, где еще не закончилась медицина, в силу чего власть технократов из системы здравоохранения слишком часто превосходит влияние профессионалов[37].
Итак, что должен делать совестливый администратор, не готовый полагаться исключительно на нормирование времени? Все просто: используйте здравый смысл, но только по делу, и не ограничивайтесь им.
А вы опираетесь на здравый смысл? Конечно, я имею в виду такой, который имеет основой экспертное мнение. А что еще может называться здравым смыслом? Мудрые люди наблюдают, испытывают на практике, но при этом осознают все ограничения такого подхода, а потому стремятся получать новые знания, чтобы, помимо прочего, опираться на новые надежные факты и успешный опыт. Они формулируют суждения относительно людей, ситуаций, рекомендаций, цифр, а также ведут расчеты для проверки собственных гипотез.
Факты и цифры должны применяться адекватно, то есть там, где помогают вынести здравое суждение, но не подменяют его. Бывают случаи, когда имеющиеся факты слабы, и специалистам приходится полагаться на прошлый опыт. Но никакие факты и статистика не заменят здравого смысла и профессионального мнения. Наш общий успех зависит от того, насколько хороши решения и суждения людей, которые находятся на ключевых постах в самых важных местах планеты[38].
Ниже речь пойдет об очевидных ограничениях количественной оценки, а в следующем разделе – о том, чем вызвана предвзятость оценки.
Числа дают точность, поэтому люди думают, что на них можно положиться. Такой подход может быть опасным.
Мы называем данные «твердыми» (даже когда они попадают к нам в электронной форме). Но вообще-то это камни твердые, а вот данные – нет. Чаще всего у статистики есть ахиллесова пята, то есть зона уязвимости. Относитесь к цифрам аккуратно; этому есть несколько причин (цит. по [Минцберг, 1975; 2013, с. 124–126]).
Во-первых, точные данные не решают всего многообразия задач. Данные могут обосновывать описание, но не объяснение. Итак, 62 % пациентов чувствуют себя лучше. Почему? А что с остальными? (Можете дополнительно почитать о том, как одно из величайших открытий медицины, а именно установление факта, что заражение холерой происходит через воду, а не воздух, возникло в связи с двумя выбросами величин в совершенно однозначном, на первый взгляд, эксперименте.) Для глубокого понимания требуется взглянуть сквозь цифры на конкретный случай (как это сделал доктор Уорвик). Один из участников широко известного исследования сексуального поведения мужчин, проведенного Альфредом Кинси[39], горько жаловался на то, как было задето его самолюбие: «Что бы я ни говорил ему, он продолжал смотреть мне в глаза и задавал все тот же вопрос: «Сколько раз?» (цит. по [Каплан, 1964, с. 171]).
Во-вторых, точные данные часто слишком усредняются. События становятся фактами, которые объединяются и сводятся к некоторой итоговой цифре. Только представьте, сколько информации теряется в процессе! Здравоохранение, как правило, имеет дело с жизнью конкретных людей, и если средняя расчетная глубина озера составляет 15 сантиметров, в нем, конечно, никто не утонет – но достаточно ли нам этой цифры?
Можно использовать и другую метафору: хорошо, что за лесом удается разглядеть отдельные деревья, – если только вы не работаете в лесозаготовительной отрасли. Слишком часто управление осуществляется как будто с высоты птичьего полета, откуда деревья больше напоминают зеленый ковер. Сравнивая деятельность президентов США, Нойштадт пишет, что «им была необходима не безликая общая картинка… а реальные детали, которые складывались воедино в их мозгу, чтобы высветить оборотную сторону решаемых проблем» [1960, с. 153–154]. Как мы увидим из примера ниже, нельзя вести учет донорской печени в больнице так же, как в общепите считают гамбургеры.
Лондонский хирург, специализирующийся на пересадке печени, прооперировал 10 человек. Из них выжили 8. Из них у одной пациентки снова проявился рак, и ей прогнозировали скорый летальный исход. У другого пациента новая печень не прижилась, ему также нужна была повторная операция. Из оставшихся 6 трое были слишком слабы и не могли вернуться к обычной жизни.