, как говорилось ранее.
Имейте в виду, что сама концепция лидерства основана на индивидуализме. Только произнесите это слово, как перед глазами встанет личность – и неважно, насколько ее преданность процессу помогает влиять на других. Продвигая лидерство, мы задвигаем всех остальных. Снова спрошу: как насчет простого старого управления?
Многие лидеры получают кучу денег за мотивацию, или вдохновение, других людей. Неужели врачи тоже нуждаются в мотивации, или вдохновении, своим руководством? Они и так знают, что делать, и просто делают это (хотя некоторый отъем власти у медсестер был бы хорошей идеей).
Одно последнее слово о лидерстве в контексте иерархии. Кто-то представляет стационар как вертикально структурированную организацию, где профессионалы стоят на вершине, а менеджеры – внизу. Иными словами, менеджеры здесь нужны для обслуживания профессионалов, к примеру, с помощью привлечения фондов и доставки расходных материалов (не говоря уже об удобной парковке). Но это вряд ли хороший способ разобраться в проблеме. Здравоохранение не нуждается в ком-то наверху. Менеджеры, доктора, даже уборщицы и все прочие – каждый вносит необходимый вклад. И каждый заслуживает уважения за то, что делает, а не за полученные где-то звания и титулы. Это – сама суть общего руководства. В такой организации менеджеры находятся в услужении у врачей не более, чем врачи – у менеджеров. Все занимаются тем, что служат медицине.
Успех Mayo Clinic был выстроен на основе гуманной идеи: идти навстречу нуждам пациентов. Получая достойное вознаграждение от расположенного к ним работодателя, сотрудники всех уровней имеют возможность стремиться к высокому качеству обслуживания, а не к финансовой выгоде. Слесари поддерживают водопровод в рабочем состоянии, чтобы медицинский персонал мог заботиться о пациентах. Уборщицы наводят чистоту в палатах, чтобы больные были довольны [Берри и Селтман, 2008, с. 125].
Конечно, мы наделены стремлением к соперничеству. Но равным образом обладаем и тягой к сотрудничеству.
Мейнстрим наук об экономике учит, как стать «экономическим человеком», для которого алчность – хорошая черта, рынки – все, что нужно для жизни, собственность священна, а правительство – вечные подозреваемые. С определенной точки зрения на человеческую природу это имеет смысл. Но с общей точки зрения это глупость. (См. [Минцберг, Rebalancing Society, 2015].) А упоминание о том, что некая «невидимая рука» начертала, как отлично работает конкуренция, и вовсе выглядит коварной идеей. Достаточно хотя бы изучить, что уже успела сделать конкуренция в американской медицине. Да, мы все хотим делать свое дело лучше других и иногда выигрывать. Но ведь мы также желаем и участвовать в чем-то большем. Идея заключается в том, что медицина работает лучше всего, когда новые силы ей придает сотрудничество.
Я уже обсуждал, как из-за излишней конкуренции пострадала система здравоохранения в США – и прежде всего это сказалось на росте цен. Обращаю ваше внимание еще на один аспект излишней конкуренции в медицине, и не только в экономическом плане рыночной системы. Напоминаю о конкуренции внутри и между отдельными учреждениями в системе здравоохранения, принимающей форму баталий за больший бюджет и количество коек.
Мы также обсуждали самозащиту в системе здравоохранения: профессионалы защищают свои специальности, менеджеры – свою иерархию, власти – свои регионы и т. д. Это вполне естественно: их голоса должны быть услышаны, но ради реальных нужд, а не личных выгод. Так что давайте не будем слишком рьяно ратовать за конкуренцию в медицинской среде: в определенной степени она необходима, но сейчас ее слишком много.
«Сотрудничество, кооперация и координация – вот три силы, укрепляющие командный подход к медицине в Mayo Clinic» [Берри и Селтман, 2008, с. 65]. Мы уже обсуждали координацию, подробно описав механизмы связи между разными видами деятельности. Кооперация – следующий шаг после координации, поскольку предполагает личное участие профессионалов. Однако для нас важнее всего сотрудничество, когда люди объединяют силы на самой прочной основе. Точно так же, как врачам приходится выходить за рамки своей специальности для кооперации с коллегами в особо сложных случаях, всем сотрудникам системы здравоохранения необходимо выйти за пределы своих ограничений и институтов для прочного сотрудничества между собой. (Об эксперименте в этой области, проведенном NHS, см. статью The Revolution Will Be Improvised («Революция будет сымпровизирована») [Leadership Centre, 2016].)
Отсутствие сотрудничества в медицине подчас просто шокирует: от банальной потери истории болезни до смерти пациента, угодившего в «разрыв» между ограниченными специальностями. Но разве намного лучше ситуация в руководстве, когда каждый менеджер по лечению, уходу или контролю укрывается в личном мирке? Возьмите, скажем, приобретение оборудования. Кто решает этот вопрос – медик с учетом технологии или менеджер с учетом бюджета? Хотя понятно, что решать должны оба, и даже больше – вся больница. И вместо того, чтобы обвиняюще указывать друг на друга, лучше обозначить те процедуры и структуры, которые их разъединяют.
Медицина нуждается не столько в новых измерениях, подсчетах и реорганизациях, сколько в развитии культуры сотрудничества, открывающейся на путях коммуникации. Как насчет того, чтобы вплотную заняться архитектурной перестройкой и детально разобраться, кто с кем рядом сидит, как оформлены коридоры и даже где поставлены кофемашины?
Вы, наверное, заметили, что этот термин еще не стал общепризнанным. Однако он очень полезен, потому что помогает избавиться от преклонения перед управлением личности или собственника [Минцберг, 2006; 2009].
Нам привычнее воспринимать сообщество как некое географическое понятие, обозначающее группу людей, которые социально связаны в определенном месте: как сообщество пилигримов, или основателей США, или португальцев в современном Монреале. Однако корень этого слова вполне применим к любой организации, настолько вовлекающей в себя своих членов, что, по выражению социолога Филипа Селжника [1957], она превращается скорее в некое ценимое всеми «объединение», нежели «расходный инструмент». Хорошо работающая профессиональная организация – это не собрание классных специалистов, а сообщество вовлеченных людей. Как указывает Кирх: «Необходимо сделать все, чтобы организация вызывала такое же доверие, какое мы способны испытывать к отдельному человеку» [2007, с. 5].
Сообщество важно в обоих случаях, потому что здоровье и болезнь – явления как физиологические, так и общественные[90]. Мы не боремся с проблемами тела в изоляции от общества, будь то авария на дороге или простуда, и вовсе не обязательно восстанавливаем силы только индивидуально. К примеру, семья играет важную роль в уходе за детьми и стариками, но где ее участие в лечении душевнобольных? Мы должны укреплять здоровье в своих сообществах, географических и организационных, чтобы поддержать личное и коллективное здоровье.
В периодике за 2006 год сэр Майкл Мармот обсуждает «модель поддержки» в развитии здравоохранения, которой воспользовались те страны и регионы, где рост национального здоровья был достигнут без быстрого роста экономики – например, Коста-Рика, Куба, Шри-Ланка и штат Керала в Индии. «Сплочение общества, которое мы можем расценить как расширение прав и полномочий на общественном уровне, судя по всему, сыграло здесь ключевую роль» [сентябрь, 1999, с. 565]. По результатам двух собственных исследований в Японии Мармот пришел к выводу, что относительно низкая частота заболеваний коронарных сосудов отчасти объясняется «степенью того, насколько люди остаются защищенными в пределах своей этнической группы».
Общественному управлению противостоят наиболее модные тенденции в современной медицине:
• технологии централизации услуг;
• слияния, продвигающие высокие цены;
• социальная инженерия, предпочитающая индивидуалистические настроения;
• попытки превратить медицину в разновидность бизнеса;
• преобладающее отношение к болезни как к процессу, протекающему внутри нашего тела, без учета внешних обстоятельств и образа жизни.
Что же удерживало систему здравоохранения как единое целое на протяжении всех этих лет жесткого прессинга? Прежде всего, старый добрый альтруизм работающих в ней профессионалов, порядочных менеджеров и всех остальных, воспринимающих свое участие в ней как призвание. Как пишет Питер Блок в своей книге Community: The Structure of Belonging («Сообщество: структура принадлежности»): «Организованные высокопрофессиональные системы способны обеспечить услуги, но только посвященная медицине жизнь обеспечит уход и заботу» [2008, с. 14].
Крайне важно понимать, что сети – еще не сообщества. Последние действуют помимо коммуникаций, укрепляя взаимоотношения через координацию и превращая их в сотрудничество. То есть «сообщество практиков» – не просто некое собрание, это нечто большее, чем, например, Facebook. (Если хотите представить разницу между сообществом и сетью, предложите своим друзьям в Facebook покрасить ваш забор.)
Общественному управлению способствует ряд факторов, о которых я рассуждал на страницах этой книги (см. статью Rebuilding Companies as Communities («Перестраивая компании как сообщества») [Минцберг, 2009c]):
• атмосфера, внушающая доверие;
• отношение к медицине как к призванию;
• менеджмент, вовлекающий в процесс;
• человек как приоритетная ценность;
• сдержанное отношение к важности показателей эффективности, с упором на плоды коллективной деятельности;