• культура, внушающая надежду.
Здесь уместны несколько слов о культуре организации, коль скоро она лежит в основе общественного управления. Вот как Кирх описывает ее роль в работе учебного стационара: «Возможно, мы страдаем от того, что когда-то сами вложили так мало усилий в культуру собственного учреждения… Но разве блестящий стратегический план способен вдохновлять преподавателей, сотрудников, пациентов и студентов? Или это все-таки делает культура, принося им чувство удовлетворения и собственной значимости? [2007, с. 2, 3]. Увлеченных делом людей объединяют общие принципы, этика и ценности, а не планы, бюджеты и стратегии.
Для любой организации культура – то же, что для человека душа. Ослабьте ее, и энергия растворится. Хорошо работающие организации обладают культурой, которая привлекает людей и наполняет их консолидированной энергией. Они чувствуют себя членами чего-то большего, нежели обезличенными «агентами» (в терминах специалистов по персоналу), представляющими некую удаленную власть.
Насаждение надежной культуры начинается с перестройки отношения к своей организации: теперь ценится ее важность, цели и задачи достойны уважения, а все участники стремятся по мере сил содействовать ее успеху. Здесь «я», «мне», «они» и «им» – «моя больница», «их проблемы» – заменяют местоимения «мы» и «нам».
Итак, мы обсудили, как реорганизовать медицинскую организацию для сотрудничества и общественного руководства. А теперь поговорим о трех факторах, ускоряющих этот процесс: практике менеджмента, шкале ценностей и вопросе собственности.
15. Реорганизация практики менеджмента. Уход прежде лечения
Учреждениям здравоохранения требуется менеджмент, ориентированный на заботу и уход как на факторы, снижающие необходимость в лечении. Вот почему сестринский подход к делу может быть лучше чисто медицинского [Минцберг, 1994; 2009a, с. 245–248].
Я совершенно не собираюсь пропагандировать стиль менеджмента, олицетворенный сестрой Рэтчед в романе «Пролетая над гнездом кукушки»[91]. Равным образом не поддерживаю убеждение некоторых, что менеджер – это такая профессия. Считаю, что это не более чем практика, исходящая из контекста, а значит, изначально усвояемая из основного опыта работы. (Ниже я расскажу о форуме для развития тех, кто занимается менеджментом.)
В наши дни все более популярен такой подход к руководству, когда его не называют роковым словом «менеджмент». Его именуют лидерством, внешне отграничивая от управления как нечто более почетное и грандиозное. Однако взгляните на эффективного руководителя в медицине: старшую медсестру в отделении или исполнительного директора в клинике – и попытайтесь отделить его навыки лидерства от менеджмента[92].
Вместо героических лидеров, которых нельзя назвать менеджерами, медицине необходимы преданные делу управленцы – настоящие лидеры. Они естественным образом становятся частью и объединяющей силой функционирующего сообщества и не сидят «наверху». В ответ на газетный комментарий, критикующий мою публикацию на тему героических лидеров, я процитировал менеджера в отделении медсестер, которая описала свой опыт работы с людьми, «не имеющими навыков непосредственного контакта с клиентами… [Они] привыкли руководить на собраниях, в стенах своих кабинетов или вообще через домашний компьютер».
В современной медицине вертикальная монопольная структура власти оставляет без ответа вопросы, возникающие у тех, кому приходится иметь дело непосредственно с пациентами: где это лидерство, воодушевление, такие наставники, которым действительно не все равно? Я не верю, что таких людей нет в природе, они просто не удерживаются у нас в штате. Полная идеалов, думающая молодежь не удовлетворяется посредственностью на месте лидера и обращается к другим профессиям, где сбываются их мечты (Барбара Кэрролл из г. Келоуна, Британская Колумбия, личная переписка от 25 марта 2009 года, с разрешения автора).
Следующая врезка посвящена истории двух медсестер, рассказанной гинекологом.
Моя дочь Лиза однажды оставила мне в ботинке записку: Souls need fixing[93]. Знала бы она, как была права!..
Итак, история двух медсестер. Обычно мы предлагаем новым участникам нашей программы поделиться какой-нибудь историей из личного опыта… и один гинеколог вспомнил, как в начале карьеры был вынужден работать сразу в нескольких стационарах. В одном из родильных отделений ему «работалось с коллегами особенно хорошо». Благодаря возглавлявшей его старшей медсестре, болевшей за свое дело, это место казалось им счастливым. Женщина ко всем относилась с пониманием и уважением, умело создавая атмосферу сотрудничества между врачами и средним персоналом. Это место имело свою душу.
А потом она ушла на пенсию, и на ее должность взяли высококвалифицированного специалиста со степенью магистра по менеджменту. Безо «всяких разговоров ‹…› она принялась крушить все подряд». Она не давала прохода медсестрам, то и дело появляясь в отделении в неурочное время, чтобы ловить опоздавших. Если прежде на утренних пятиминутках звучали оживленные голоса и смех, «теперь все чаще кто-то из сестер плакал» из-за унизительных комментариев нового менеджера.
Моральный дух в отделении упал, и очень скоро это докатилось до врачей. «За каких-то 2–3 месяца была разрушена удивительная семья… Когда-то мы бежали в эту больницу наперегонки, [под конец] вообще не хотели туда заглядывать». Однако «высшее руководство не пожелало вмешиваться – или же просто не имело представления» о том, что происходит.
Эпидемия менеджмента. Как часто вам приходилось слышать похожие истории или оказываться их участником? При моей работе – изучение менеджмента и организаций – я сталкиваюсь с ними особенно часто (только за ту неделю, когда я записал эту историю, подобное пришлось слышать четыре раза). И не меньше людей рассказывают, как ВИП-персоны не вмешиваются в такие дела. Менеджмент, лишенный души, подобно эпидемии, захватил наше общество – как в бизнесе, так и в медицине. Похоже, когда речь идет о работе с персоналом, менеджеры нарочно специализируются в роли культурных убийц.
В наши дни программы развития лидерства слишком часто создают у людей извращенное представление о менеджменте как о чем-то оторванном от реальности, равнодушном и технократичном. Не чувствующий реальности технократ ужасен: для него важны только числа, числа, числа… Хуже может быть лишь технократ непорядочный, которому доставляет удовольствие унижать и стравливать людей. Один человек, вынужденный несколько лет подчиняться приказам такого босса, как-то сказал: «Эти ничтожества лишают вас достоинства».
Такой менеджер сфокусирован исключительно на себе. В медицине он может выдать себя такими словами, как «мое отделение» или «моя больница», как будто это место принадлежит ему уже потому, что ему доверено им управлять. А уж если его заносит «наверх» в крупном медицинском учреждении, он предпочитает называться СЕО, как будто речь идет о бизнесе. Но это не так. Более того: для бизнеса тоже плохо, когда менеджмент лишен души.
Доведенный до абсурда, такой героический стиль лидерства в основном касается лечения путем великих завоеваний: беззаветный рыцарь врывается на белом коне и все исправляет (иногда в качестве приглашенного по контракту консультанта). Слишком часто они кончают полным провалом: героически исправляют то, что не было повреждено, и при этом делают только хуже. Они предпочитают нарочито простые формулы (к примеру, что медицина – тот же бизнес) или целиком полагаются на какую-то технику (как стремление измерить все подряд). Вы можете вычислить их по любви к пустым формулировкам, таким как «стратегическое планирование», и определению пациентов как «клиентов». Прочтите следующую врезку: я пытаюсь объяснить, что происходит в бизнесе, но практически то же самое можно сказать и о медицине.
• Смотрите наружу, а не внутрь. Не обращайте внимания на то, что творится в организации, это не ваше дело. Предоставьте это тем, кому не страшно потерять «авторитет».
• Старайтесь чаще привлекать к себе внимание и рисковать (когда на кону не ваша, а чья-то чужая жизнь или деньги). Заключайте договоры и не скупитесь на обещания, чтобы привлечь к себе прессу и деньги. Очень полезна этакая сумасшедшинка в образе: вы будто повинуетесь своим внутренним демонам.
• Выбирая людей на должности руководителей, отдавайте предпочтение посторонним: любой, кто разбирается в деле, может быть опасен. Лучше всего «привести с собой свою команду». И как можно больше общайтесь с консультантами: вряд ли они разбираются в вашей работе, зато обожают героических лидеров.
• Напирайте на числа. Тогда не придется проявлять способности менеджера: числа скажут сами за себя. Если ваш оклад довольно велик, он может послужить отличным доказательством ваших талантов. Это и называется лидерство!
• Меняйте все и постоянно, чтобы никто из подчиненных не знал покоя и не чувствовал себя уверенно на своем месте. И не отказывайтесь от перемен, что бы ни случилось.
• Любыми правдами и неправдами повышайте показатели, пусть на самое краткое время. А потом удирайте, пока не пришлось отвечать за то, что натворили. Не стесняйтесь: герои у нас везде востребованы!