Медицинским учреждениям – а в последнее время и многим предприятиям в бизнесе – необходимо нечто совершенно иное: управление убеждением, а не контролем; демонстрацией, а не приказами; вдохновением, а не давлением, и более всего – такие менеджеры, которые своим неравнодушием могут заразить других. Иными словами, руководство в медицине должно быть ориентировано на уважительный, непрерывный, целостный и предупреждающий уход вместо жесткого, эпизодичного, узконаправленного и радикального лечения.
Взгляните на таблицу, в которой я сравниваю качества героического лидера и неравнодушного менеджера.
Как же привлечь в медицину неравнодушных менеджеров? Они могут для начала хотя бы спуститься со своих пьедесталов, перестать кичиться тем, что они оказались «наверху», и очистить свои организации от корпоративного словаря: «СЕО», «клиенты» и проч. Они также могут позаботиться, чтобы их действия были правильно поняты: речь идет о сотрудничестве с коллегами, а не с подчиненными. Менеджерам необходимо вернуться на землю, чтобы научиться видеть человека за его должностью.
Я знаю такую больницу, где начальники сидят в отдельных кабинетах в так называемом коридоре равнодушия. Трудно даже представить себе, что они могут вдвоем находиться в одном помещении и уж тем более спуститься в отделение к больным, оказавшись в гуще событий! Там, где требуется административный контроль, менеджерам более чем достаточно ограничиться «краткой инструкцией» – наименее навязчивой спецификацией, скорее направляющей действия сотрудника, а не запирающей его в бюрократическую клетку [Морган, 1997]. Вспомните о десяти заповедях, Конституции США и тех же пяти правилах канадского медика, обсуждавшихся ранее. А вот еще цитата из статьи Эрика Литвака.
Человеческие существа от природы наделены тенденцией отвечать на возрастающую сложность, создавая все более подробные планы, правила, процедуры и инструкции ‹…› Проблема в том, что [они] душат в зародыше изначальную приспособительную способность системы… [и не дают] использовать преимущества ‹…› опыта и креативности на местах ‹…› В противоположность этому, краткие инструкции обеспечивают необходимое направление, в то же время оставляя достаточно свободы для местных инициатив [2008, с. 26].
Иными словами, в менеджменте, равно как и в медицине, скальпель чаще справляется лучше, чем топор.
Природу современного лидерства невозможно изменить простым окроплением святой водой тех, кто восседает «наверху». К несчастью, тем, кто «наверху» отдает предпочтение каким-либо «лидерам», не приходится испытывать последствия героического лидерства на себе. Лидерство как составная часть менеджмента создавалось теми, кто привык уважать ведущую роль одиночек. И если вам приспичило в один момент изменить практику менеджмента, обратите внимание на эти строки (из моих книг «Действуй эффективно!» и Simply Managing [2009a; 2013, глава 6]).
Никто из нас не застрахован от ошибок. Менеджеры действуют успешно, пока совершенные ими ошибки не приводят к фатальным последствиям и пока у них хватает сил соответствовать обстоятельствам. Есть два надежных способа узнать об ошибках человека: создать с ним семью или поработать на него. Поскольку достаточно объективный супруг – существо нереальное (особенно если речь идет о «бывших»), самую полную информацию о кандидате на позицию менеджера вы получите у тех, кто уже работал под его началом. К сожалению, комиссии по подбору персонала традиционно пренебрегают подобной информацией, в результате чего должности достаются тем, кто стелется перед высшими и третирует низших – менеджерам, готовым в лепешку расшибиться перед начальством в ущерб подчиненным.
До сих пор обсуждение проблем реорганизации менеджмента не касалось управляющих структур за пределами организаций. Но это не значит, что мы можем забыть о множестве заинтересованных сторон за стенами медицинских учреждений, начиная с потребителей, доноров, правительственных структур, страховых компаний, профсоюзов и кончая органами местного самоуправления. Все они должны быть в курсе последних событий и вовремя прийти на помощь, чтобы медики могли работать как можно более эффективно.
Это значит, что у менеджмента должно быть два лица. Как показано на рис. 7, действуя наружу, менеджерам часто приходится придерживаться довольно агрессивной защитной позиции, хотя бы для того, чтобы отстоять интересы своей организации. Однако, обращаясь внутрь, лицом к таким же защитникам в своей конторе (например, к профессионалам, жаждущим закупить самое дорогое оборудование), тем же менеджерам приходится вести себя более открыто и участвовать в диалогах для продуктивного сотрудничества.
Рис. 7. Асимметрия медицинского менеджмента
Может ли один человек с этим справиться? Конечно, но не всегда. Тут и встает вопрос о необходимости совместного менеджмента: одна личность (ян) защищает от внешних сил, другая (инь) согласует свои действия с внутренними силами, и обе работают сообща, понимая, что представляют две стороны одного дела.
Я предложил такой стиль менеджмента для управляющего совета в больнице, которую консультировал [Минцберг, 1997]. Как истинные бизнесмены, эти люди пришли в ужас, во всяком случае, от самого словосочетания: кто-то будет лезть в их дела?! При этом они понимали, насколько отчаянно многие руководители нуждаются в помощи тех, кого принято называть «№ 2». Тогда я изменил термин на «кооперативный менеджмент», и это их немного утешило. (Очень жаль, что их не было со мной, когда я наблюдал за работой дирижера Виннипегского симфонического оркестра. Он прекрасно справлялся с совместным управлением вдвоем с бизнес-менеджером своего коллектива[94].)
До сих пор ведутся горячие споры о том, кто достоин стоять у руля нашего здравоохранения. К примеру, должен ли первый человек в стационаре сам быть врачом? Или медсестрой? Или профессиональным менеджером? Врач разбирается в лечении, профессиональный менеджер – в способах контроля. Но может ли кто-то из них справиться со всем в одиночку? Есть веские причины отказаться от всех перечисленных вариантов. Хотя я бы отказался от самой формы постановки вопроса.
Профессиональный менеджмент превращается в некое веяние моды: все больше людей стремятся получить степень в этой отрасли знаний. Я уже высказывался о недостатках отвлеченного образования в сфере управления вместо закалки в котле практики[95]. Менеджмент, в отличие от медицины, редко прибегает к науке, а следовательно, не может считаться профессией[96]. Поскольку определение болезней (диагноз), разрушающих организации, и предписания по их лечению все еще размыты и ненадежны, менеджменту придется идти по пути ремесла, основанного на опыте, и искусства, стимулированного инсайтами. В менеджменте внутреннее чувство важнее того, что человек понимает умом.
Хорошо: если не профессиональные менеджеры, то как насчет врачей? Уж у них-то наверняка имеется отличная интуиция по части операций, плюс статус. Более того, разве больница изначально не должна служить медицине? Да, бесспорно. Но руководство таким заведением требует множества других умений, кроме врачебных. Если уж на то пошло, в ряде случаев медицинская практика опирается на совершенно противоположные принципы, нежели управление.
Врачи по большей части обучены действовать самостоятельно, независимо и решительно. Всякий раз, обследуя пациента, доктор принимает однозначное решение – даже если оно равно бездействию. А для менеджмента более характерно принятие не только неоднозначных мер, но и рассчитанных на сотрудничество. Несколько лет назад была напечатана карикатура, на которой группа врачей над пациентом под общим наркозом спорят, кто будет оперировать. Но в управлении это едва ли не самый важный вопрос! И не только кто и как, но также когда и где, и, в особенности, стоит ли делать разрез вообще. Добавьте то, что медицина в принципе склонна к решительному вмешательству (то есть скорее к эпизодическому акту лечения, нежели к постоянному уходу), чаще сфокусирована на части, чем на целом, а также стремится к наукообразию и доказательности, и вы сами поймете, почему медикам не стоит управлять больницами.
Тогда остаются медсестры. Их практика кажется более основанной на внутреннем чувстве, они сильнее вовлечены в общение с пациентами и по понятным причинам заботятся скорее о целом, чем о частях. Они также чаще работают в команде, и их деятельность больше направлена на постоянный уход, нежели на разовое вмешательство. Значит, по крайней мере, отдельные из них могут справиться с руководством больницей. Но даже если и так – можете представить врачей, покорно подчиняющихся медсестре?
Итак, мы пришли к логическому выводу: управлять больницей не может никто! Руководство самой сложной корпорацией покажется детской игрой по сравнению с трудностями при управлении стационаром общего профиля. Придется думать о строптивых докторах, капризных пациентах, неугомонных родственниках, требовательных держателях акций, беспринципных политиках, растущих ценах, новых технологиях… и все это в безумной игре, где на кону сама жизнь.
Но тем не менее люди как-то руководят стационарами, и даже иногда эффективно! Значит, помимо логического ответа на наш вопрос есть еще и очевидный: руководить стационарами должны люди, а не категории. Я много раз видел, как изменяются врачи, поставленные во главе больницы, и точно так же преображаются медсестры (очень впечатляющая картина!). А прикиньте, сколько еще специалистов могли бы как-то проявиться, имей они шанс! Одной из самых уважаемых больниц в Монреале руководит акушерка, уже в середине карьеры получившая степень магистра бизнеса.